建筑企業(yè)工程項目成本管控問題及對策探討

李雪玲

摘要：目前建筑市場競爭越來越激烈，企業(yè)采取低價格策略獲得市場的同時，又該如何保證自己的盈利水平？把成本控制滲透到施工過程的每一個環(huán)節(jié)上，明確每一個環(huán)節(jié)成本控制，降低項目總成本，才能提高企業(yè)盈利水平。加強企業(yè)工程項目核算與管控，是企業(yè)成功的關鍵因素之一。文章針對工程項目成本特性以及目前成本管理中存在的問題，借鑒歐美施工企業(yè)成本控制的管理經驗，就如何改變傳統(tǒng)思維，運用新的成本管控模式，提出自己的建議和方法。

關鍵詞：工程項目;成本管控;全面控制;動態(tài)管理

在市場經濟發(fā)展的今天，競爭日趨激烈，在建筑行業(yè)這個紅海市場，成本領先是企業(yè)在競爭中獲勝的重要戰(zhàn)略之一。因此，提高企業(yè)核心競爭力，在市場中獲得生存和贏得發(fā)展機會的關鍵是如何合理的控制企業(yè)成本。

一、工程項目成本管控的概念及特點

（一）工程項目成本管控的概念

工程項目成本，是指工程承包方以施工項目作為成本核算對象，從項目確定立項到項目建成，竣工驗收為止的整個建設期各種資源消耗和費用開支。工程項目成本管理是指企業(yè)結合本行業(yè)的特點，為實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目標在施工過程中實施成本預測，成本決策，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱，是企業(yè)的一項重要的基礎管理。

（二）工程項目成本管控的特點

項目成本核算是通過一定的方式方法對項目施工過程中發(fā)生的各種費用成本進行逐一統(tǒng)計考核的一種科學管理活動。而工程成本形成是與建設工程項目對象密不可分的，因為建設工程的不同要求及建設項目的實物形態(tài)差異，最終導致工程項目成本具有自己獨特的特點，正確認識這些特點對于做好項目成本管理是非常必要的。

1. 事前計劃性

對于施工企業(yè)而言，從工程項目投標報價開始，投標書的預算成本、合同預算成本、設計預算成本都是要提前計劃的;在中標后施工前，項目經理需要做好預算，編制成本計劃目標，并針對可能出現(xiàn)的各種問題、風險，提出相應的控制措施，以上這些無一不是事前計劃的，而正是這些事前成本決定了整個工程項目的大部分成本，所以這一階段對成本管理具有重要意義，應該是成本管理的工作重點。

2. 核算對象復雜性

每一個工程項目都有特定的用途、功能、規(guī)模，因此對結構，造型都有不同的要求，再加上構成投資費用的各種要素的差異，最終導致建設項目的千差萬別。工程項目的多樣性直接影響工程成本的形成，另外預測的不準確性，計劃的不落實性，規(guī)模的不確定性，工程進度及質量控制，內、外部環(huán)境的影響和項目風險都形成了項目成本核算對象的復雜性。

3. 核算困難大

不同于其他工業(yè)企業(yè)產品的批量性，重復性，每一個工程項目都是一次性任務，項目的單件性和管理過程的一次性，再加上工程項目的多樣性，這就對如何科學設置成本核算科目提出了較高要求。科目設置太簡單，達不到成本控制精細化管理要求?？颇吭O置明細化，對成本核算人員業(yè)務能力要求就高。另外工程項目一般涉及金額大，工期長，要使項目施工成本自始至終置于有效的控制之下，這就需要負責人對整個工程的動態(tài)和方向有一個全局的觀念，能夠實時的對整個工程動態(tài)進行良好的掌握，設置切實可行的目標成本，這就對項目管理人員專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)提出了較高要求。

4. 信息不對稱

作為工程承包商，很難獲得客戶的全部信息，假如客戶出現(xiàn)財務困難，施工方不能及時獲得此類信息，很可能出現(xiàn)墊資等額外成本的產生，甚至出現(xiàn)已履約成本無法得到全部補償的情況。另外建設工程項目的實施通常采用總分包的模式，總包方對于分包方的實際成本往往很難把握。項目施工通常規(guī)模大，工期長，項目總成本受內外部環(huán)境影響大，項目負責人一般根據過往經驗及專業(yè)能力來預測項目總成本。這種用過去信息來判斷將來成本走勢的不對稱常常造成成本管控的失效。

二、建筑企業(yè)工程項目成本管控中存在的問題

（一）成本管控意識淡薄，成本管理理念落后

建筑工程管理在發(fā)達國家發(fā)展的時間比較長，發(fā)達國家的工程管理及成本管控經驗是非常成熟的。受過去傳統(tǒng)落后的思想觀念約束，我國許多企業(yè)對成本管理意識不強，成本核算常?！白哌^場”，“流于形式”。還有一些企業(yè)在某種程度上形成了“重技術，輕管理”的觀念，一提到成本控制就認為是老板的事， 財務人員的責任。企業(yè)不同利益相關者對利益期望不一樣，企業(yè)經理層追求銷售額最大化;項目部更關注按時完成任務，質量達標;而企業(yè)員工追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。由于利益訴求不一樣，也造成了與企業(yè)成本管控目標的偏差，使得建筑企業(yè)成本核算管控效率差強人意。

（二）缺乏對項目實施全過程的成本管控

工程項目單件性，施工過程不可逆和不可重復性等特點要求工程項目成本必須是全過程控制。成本管控作為一個系統(tǒng)，全面的工程，貫穿于從投標階段開始直到項目竣工驗收交付使用全過程?，F(xiàn)階段，我國大部分建筑企業(yè)在運營過程中，采用的主要是項目經理負責制，在這種制度下，項目經理只會關注施工進度以及項目實施過程中的成本控制，很難做到全項目周期下的成本預測，實施控制。由于不重視事前預測和過程管理，導致成本管理只能被動管理。

（三）工程項目成本管理體制不健全

設計符合項目成本管控要求的組織機構，建立健全的內部流程和激勵制度，是提高成本控制效率和準確性的重要保障。但從實際情況來看，一部分建筑企業(yè)單純追求市場份額，根本沒有形成一套集指導、監(jiān)督、檢查、考核為一體的有效的管理體系，導致項目的管理者對各項成本不重視，管理不精細;即便有些企業(yè)開展了成本核算和管理工作，但因為管理者的重視程度不夠，使制度流于形式;另外由于成本管理責任制和監(jiān)督考核機制不健全，或者責、權、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時，企業(yè)員工普遍認為成本管理與自己的切身利益關系不大，缺乏較強的責任心。即便存在相關的成本管理制度，最終實施效果也不盡如人意。

三、提升建筑企業(yè)工程項目成本管控水平的建議

（一）增強全員成本管控意識

成本管理要遵循“以人為本，全員參與”的原則。企業(yè)只有獲取利潤，才能更好地生存和發(fā)展，廣大的職工利益才能得到保障。企業(yè)應該經常組織培訓，樹立全員成本管控意識，提高全員成本管理素質，使員工真正樹立成本競爭觀，成本效益觀，并把這種觀念滲透到企業(yè)文化中，并使之成為持久、自覺的行動，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創(chuàng)造性，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

（二）樹立新的項目管理理念，實施全面管控

1. 注重成本核算向成本控制的轉變

在傳統(tǒng)意義的成本管理中，成本管理的目標是降低成本，成本管理人員主要關注施工過程中的成本控制和事后控制，其主要職能是對不必要的支出說“不”。這些控制缺乏系統(tǒng)性而且常常都是被動控制，事后成本木已成舟，此時成本控制已經起不到太大作用。

新的成本管控思路更強調系統(tǒng)控制，全面控制、事前控制。控制重心轉移到項目定位，設計優(yōu)化，招投標及施工初期。而財務部門從項目初始就應該參與其中，與項目部門一起制定和評估，提出項目目標成本，編制成本計劃;整個施工過程中，通過數據洞察業(yè)務的變化，對施工過程中發(fā)生的費用通過科學管理控制在預算時計劃成本范圍內，從而實現(xiàn)項目成本目標。

2. 從靜態(tài)成本管控向動態(tài)成本管控制轉變

在工程施工階段，總成本基本被設計固化，施工企業(yè)只能通過加強履約及合同管理，嚴格控制設計變更及簽證流程避免無效費用的發(fā)生。施工階段項目成本的發(fā)生和形成是一個動態(tài)的過程，決定了成本控制是一個動態(tài)過程。隨著工程的進展，成本核算人員對實際發(fā)生的成本費用做好準確的記錄。通過對比，判斷工程項目中實際值與計劃值是否發(fā)生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及時采取糾錯措施。項目負責人要能夠實時的對整個工程動態(tài)進行良好的掌握監(jiān)控，心里必須要有一個明確的圖片“我們現(xiàn)在在哪”，通過分析的內容和數據的波動及時對成本的控制進行調節(jié)，調整目標成本，重新制定成本控制的方案。這是一個不斷重復的過程，應該貫穿于項目開始到項目竣工的全過程。

3. 從施工中成本管控向全面成本管控轉變

全面成本管控是全員、全方位，全過程的管理過程。

成本控制是項目全員的事，充分挖掘人的潛力，調動人的積極性和主動性，以達到降低成本，實現(xiàn)成本計劃的目的。

所謂全方位，指的是全面成本管理，全面成本管理核心是價值鏈分析。應用價值鏈思想分析整個項目，有利于更清楚地認識到項目建設中的各個環(huán)節(jié)，根據各項工作對實現(xiàn)項目目標的貢獻程度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而完成目標，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

所謂全過程控制，包括事前、事中、事后三個階段。是從項目立項開始，經過項目意向，項目策劃，可行性研究，項目決策，工程設計，工程施工，一直到竣工決算，交付使用，質保期滿為止，在每一個環(huán)節(jié)都要進行成本的核算和控制。

（三）建立規(guī)范的項目成本管控責任體系，完善激勵機制

要想成功完成工程項目成本管控目標，健全的項目成本管理機制是重要依據。保證工程項目成本管理中日常工作有章可循。成本管控是全體員工的責任，涉及部門人員眾多，需要企業(yè)領導人從全局來把控和協(xié)調。需設定專人專職對工程項目前期成本策劃，成本測算，標后預算，分包管理，成本分析，成本考核等工作進行系統(tǒng)的安排和管理，確定施工責任指標和成本降低指標。而項目負責人要做好施工準備，人員組織安排，管理過程中成本開支的管控目標和具體措施。監(jiān)督部門要在監(jiān)督項目資金情況，成本控制結果，工程質量，施工進度等工作中發(fā)揮作用，若有問題，各部門間要及時進行溝通和處理。

一套完整的成本管理保證體系也是成本管控目標是否能真正實現(xiàn)的重要保障之一，把目標成本完成好壞與經濟效益結合起來，獎優(yōu)罰劣，將總目標分散到每個人身上，各司其職，把企業(yè)的目標與個人利息聯(lián)系在一起，達到企業(yè)與員工共贏。

四、結語

K公司在承包上海自貿區(qū)Y公司機電設備安裝工程項目中，實施全過程的成本動態(tài)管控模式，通過嚴格的成本管控措施，項目毛利率從目標8%到最終毛利14%，工程凈利潤增加近300萬，這是一個真正從管理中創(chuàng)造效益的實例。成本管控不單單是壓縮成本，而是一個系統(tǒng)工程。從事先設定目標開始，提高成本控制的預見性和科學性。在項目實施中及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，以期達到成本目標，保障施工企業(yè)安全再生產的順利進行，工程竣工后，進行成本的核算，分析，考核，積累必要的經驗，進一步完善企業(yè)成本核算體系，從而提高企業(yè)財務管理的效率，促進企業(yè)經濟利益最大化。

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[4]龍靜玲.淺談建筑工程項目管理成本控制[J].山東工業(yè)技術，2019（05）.

【作者單位：凱耐第斯工藝系統(tǒng)（上海）有限公司】