全面預算管理在汽車4S店的應用研究

任淑霞

摘要：隨著社會經濟水平的發展，國民物質生活和精神生活的提升對出行質量提出更高的要求，為汽車銷售行業帶來新的市場機遇。但同時市場準入空間也逐漸狹窄，汽車銷售企業面臨著巨大的競爭考驗。當前我國主流汽車品牌的4S店總數量位居世界前列，經過漫長的發展歷程，由于企業通過市場銷售獲取經濟效益的基礎上已經意識到粗放式管理對企業經營發展的限制，市場上大部分4S店已經改變了傳統的管理模式，逐漸向集約化、規范化和信息化的方向轉變升級。此外，市場競爭壓力、宏觀政策調控等外部因素對汽車銷售企業的影響非常大，因此4S店在現代化管理模式建構過程中要更加重視財務管理工作，充分利用全面預算管理的方式對內部的資金、資源以及人力等進行合理調配，進一步明確財務管理的核心目標。通過籌劃組織各項經濟活動實現既定的經營目標，開拓市場占有率，從而實現4S店的長效發展。但目前4S店在全面預算管理應用過程中在組織機構搭建、預算目標設置、預算內容編制、預算考核監督等層面存在一定的缺陷，本文以4S店為主體，分析優化和改進全面預算管理的有效策略。

關鍵詞：全面預算管理;汽車4S店;應用研究

一、汽車4S店實施全面預算管理的基本概述

（一）全面預算管理的概念和特征

全面預算管理就是對企業的財力、物力和人力進行合理的資源配置，實現企業經營目標的一種手段。其以企業目標利潤為核心，客觀反映企業的收益、費用、資產負債以及利潤情況等，通過各項數據的采集、分析和整理等環節，以報表的形式更直觀的對企業未來的發展狀況和財務狀況進行預測和研究[1]。可以說全面預算管理是企業實現戰略目標的有效舉措，也是企業控制各項資源與經濟活動的主要途徑，是一項綜合性、系統化的管理體系。全面預算管理表現的基本特征主要包括全員性、全程性和全額性，其中全員性是指預算管理目標的落實需要各個職能部門的參與，在保證職責統一的情況下加強預算部門與業務部門之間的緊密聯系，打破業財壁壘，保證預算管理與業務開展的匹配性;全程性是指預算管理貫穿于企業經營管理的方方面面，企業需要通過預算目標設置、預算內容編制、預算執行落實、預算監督考核等環節將企業的經營過程環環相扣，規范各項操作流程，從而強化對經濟活動與業務活動的控制;全額性特指資金預算方面將財務、業務與資本作為預算管理的核心內容，在實際經營活動中全面把握資金流動效率、成本控制情況以及市場需求定位等，保證資本運行活動的有效性。

（二）汽車4S店實施全面預算管理的成因

世界經濟一體化給汽車行業帶來了更大的競爭壓力，從目前我國汽車行業發展態勢來看，汽車4S店在經營管理過程中存在一些不足，例如發達國家4S店的銷售盈利點主要體現在三方面，即30%的前端銷售、60%的售后費用以及10%的其他收益。但我國大部分4S店的盈利關鍵點仍舊在前端銷售，使汽車生產廠商所獲取的利潤收益在總收益中占據絕對優勢地位，同時4S店的經濟收益空間也隨之縮小;其二，我國的汽車4S店在銷售環節往往單純依靠汽車制造企業本身的社會商譽價值和品牌價值吸引客戶，但缺乏自主的服務品牌意識;其三，4S店在經營模式設置方面存在不合理現象，企業投入成本較高，但獲取的利潤低廉;其四，4S店的從業人員整體素質不高，服務質量難以有效提升，企業內部也未形成完善的售后服務機構。從4S店的發展現狀可以看出，企業要想改進經營管理模式、拓寬利潤空間，更好地適應外部競爭環境，必須完善現代化管理機制，充分利用全面預算管理作為調節和統籌工具，促進企業轉型升級[2]。

（三）全面預算管理在4S店管理中發揮的作用

汽車4S店實施全面預算管理的實際作用主要體現在以下幾個方面：1）有利于推進企業戰略落地。科學的全面預算管理與企業的戰略規劃往往是一致的，通過對戰略目標的逐層細化與量化，明確企業整體的運營方案，推進既定目標的實現;2）有利于協調部門關系。對4S店來說，財務部門與業務部門之間的矛盾對立且統一，業務部門是企業的利潤中心，而財務部門是企業的費用管理中心，只有通過全面預算管理工具才能實現業務與財務的權、責、利有機結合，強化各職能部門之間的聯系;3）有利于加強企業內部管理。通過對預算完成結果與預算目標的對比能夠有效分析預算差異性原因，并監督責任部門及時整改，從而提升內部管理質量;4）有利于完善績效考核機制。通過預算管理與績效考核的聯系不僅能夠客觀評定企業整體的工作成效，還能反映出員工個人對企業的貢獻，實現利益公平分配。

二、汽車4S店全面預算管理實施現狀

（一）預算組織機構不夠健全

預算管理組織機構不健全與企業管理層對全面預算管理的重視程度有最直接的關系，由于企業領導尚未認識到全面預算管理對企業經營與發展的積極作用，因此企業的預算管理工作往往由財務部門人員牽頭主導，其他職能部門對預算管理參與程度較低。再加上企業的財務與業務之間存在知識壁壘，財務部門在預算編制過程中難免因對業務活動了解不清而造成預算編制內容與實際的差異性，繼而影響財務部門對預算的控制作用;另一方面，預算管理組織機構的缺失會降低預算效率，財務部門作為費用管理部門本身承擔著企業的會計核算、報表編制、費用報銷等主要職能。而預算管理涉及面較廣、編制周期長，財務部門“顧此失彼”，難免影響預算管理的落實效率[3]。此外，企業內部缺乏有效的信息共享平臺，與政策推行、市場擴張、業務處理等相關訊息無法及時傳遞到財務部門，內部溝通渠道不暢也是造成預算管理失效的主要原因。

（二）預算目標設置不合理

對汽車銷售行業來說，企業在制定經營目標時往往更注重短期經濟效益，但沒有立足于企業長遠的戰略規劃。受到業務特征的影響，4S店在全面預算管理目標的編制過程中更傾向于以收入和利潤作為參考信息，但沒有考慮到權益資本等方面的信息數據，影響企業項目投資的科學性。此外，對4S店來說，利用全面預算管理工具實現企業價值利潤最大化才是其最終目的，但在實際操作中由于內部信息不對稱問題引發管理層與執行層之間的矛盾。例如管理層在下達預算目標時過于追求經濟效益，造成預算目標過高，給各職能部門帶來了工作壓力;同時，各職能部門為了完成預算目標可能在預算執行過程中故意隱藏盈利能力，從而影響企業的整體價值。

（三）全面預算管理準確性不高

企業的各項業務活動開展及經營管理都需要大量的資金收入，對4S店來說，其主要收入來源包括產品銷售、售后服務以及其他收益，可以說銷售環節是企業資金流入的主要環節。但4S店的經營管理對外部市場依賴程度較高，企業在經營預測方面難免存在對未來市場評估不準確的問題。當然大部分4S店都會針對客戶群體建立完善的客戶管理體系，但由于市場變化速度快，而系統更新滯后，銷售數據的管理往往浮于形式。再加上企業銷售部門對市場發展前景及價格變動信息掌握程度不足，企業尚未建立有效的預算收入模型，繼而引發預算編制內容不準確的問題。

（四）預算管理缺乏彈性

目前很多4S店在預算編制過程中往往以增量預算法作為預算編制的主要手段，即對歷史經驗數據進行分析，再通過對下一年度業務開展實際情況的簡單預測，直接作為預算編制數據。這種預算編制方法一般只適用于日常經營管理費用的編制，對銷售類型的企業具備不適應性，預算指標缺乏彈性，無法根據市場變化情況進行調整，可能給企業帶來經濟損失[4]。例如一些正處于經濟增長階段的4S店比較容易受外部市場波動的影響，如果企業采用的預算編制方法過于單一，造成預算銷量與實際銷量的差異性，在不及時進行調整與改進的基礎上預算執行完全偏離預算目標，最終影響預算管理的實施成效。

（五）績效考核機制不夠完善

全面預算管理不斷推行過程中需要以嚴密的預算績效考核作為預算執行保障體系。預算績效考核機制的建立需要將預算管理與績效考核直接掛鉤，但一些4S店只是利用預算績效考核結果作為員工獎勵懲處的依據，在缺乏激勵機制的情況下嚴重削弱員工對預算管理的主動參與性，甚至極大影響員工的積極創新性;同時，在預算績效考核指標體系構建過程中企業片面追求經濟效益指標，而沒有量化非經濟指標，影響預算考核的客觀公正性。例如某4S店在設置預算考核指標時忽略了銷售毛利和費用支出等指標，銷售部門為了完成部門考核指標盲目擴大銷售市場，大肆舉行廣告宣傳或舉辦促銷活動，造成銷售成本與整體收益失衡，影響企業實際的經濟效益[5]。此外，預算績效考核結果沒有及時反饋到下一階段的預算編制過程中也是造成預算編制不切實際的主要原因。

三、汽車4S店實施全面預算管理的有效策略

（一）保證預算管理目標與企業戰略規劃的一致性

全面預算管理目標的設置是企業利益相關者的意志表現，也是企業實現價值創造的發展方向，因此，4S店在制定預算管理目標時必須立足于預算執行內外部環境，重點對未來市場環境、國際匯率變化以及金融環境進行全面分析，并通過及時調整預算目標應對市場變化，達到企業價值創造的目的;另一方面，企業的預算目標必須立足于戰略全局，以經營利潤為導向、以成本控制為核心，結合企業實際情況將戰略目標細化為月度財務預算、月度收支預算以及月度預算考核三方面內容，保證預算目標與企業經營活動完全契合。

（二）重建全面預算管理組織體系

全面預算管理組織機構的重建需要遵循權威性、協調性、權責性原則，在牽頭部門的領導下實現其他職能部門的緊密配合，并做好內部職能權限的劃分，避免各部門人員相互推諉責任，影響全面預算管理的客觀性。在組織機構體系建構過程中以管理職能和執行職能將內部的科室部門劃分為兩大部分，一方面，在管理職能下設置預算管理委員會、預算編制機構和預算監督協調機構，將預算職能從財務部門中分離出來，建立專業的預算管理組織機構，主要負責預算主導、預算編制以及預算監督等方面的工作;另一方面，在執行職能下設置籌資中心、利潤中心和成本中心，以價值鏈縱向整合的方式對企業經營活動的成本效益進行測算，落實企業預算目標。

（三）合理編制預算內容

1.編制流程

企業可以基于經濟增加值模型（EVA）下設置預算編制流程，全面統籌業務與財務管理工作，以價值最大化作為全面預算管理目標，將預算內容細化為業務預算和資本性支出預算。其中業務預算內容包含售后業務預算、銷售業務預算、采購業務預算以及綜合費用預算，而資本性支出預算包括固定資產預算、籌資預算和投資預算。將預算信息數據進行整合分析后充分利用EVA預算進行差異率分析，最終形成以預算資產負債表和預算利潤表為主要內容的財務預算。EVA模型在其中發揮著預測的功能，通過對設定完成的EVA預算數據和歷史獲取的EVA預算數值能夠分析其中的差別，當差異率在可控范圍內時可以按照EVA的預測數值分解責任中心的預算任務，但當差異率過大時則需要調整預算[6]。

2.營業收入預算編制

對4S店來說，企業主要收益來源于銷售收入與售后收益，在預算編制過程中由銷售部門和售后部門共同完成，并將預算目標細化到各崗位。企業營業收入預算編制內容應包括整車業務收入（銷售臺數、平均單價等）、整車返利收入、銷售-增值業務收入（保險業務、會員卡業務等）、售后業務收入（維修、配件等）、售后返利收入、售后-增值業務及其他收入（保險業務、雙保卡業務等）。

3.營業成本預算編制

以4S店的主營業務收益可以分析得出，企業的營業成本主要包括銷售綜合業務成本和售后綜合業務成本。其中銷售綜合業務成本涵蓋整車業務成本（業務收入、進銷毛利率等）、銷售-增值業務成本（會員卡業務、精品業務、上牌業務等）;售后綜合業務成本涵蓋售后業務成本（配件成本）、售后-增值業務及其他成本。

4.綜合費用預算編制

4S店的綜合費用即企業的日常運營費用，一般可以劃分為可控費用和不可控費用。其中可控費用主要包括員工薪資、運輸費、財產保險費、辦公費、水電費、差旅費、燃油費、廣告費等;不可控費用主要包括固定資產折舊費、租賃費、無形資產攤銷費、內行利息費等。由于汽車銷量對4S店的管理費用產生一定程度的影響，因而大部分4S店在管理費用編制方面往往采用增量預算法。而員工的薪資以及辦公費用方面的支出則采用人均方式編制預算，并將運輸費用、財產保險費用納入汽車銷售業績范圍進行單獨核算。

5.財務預算編制

財務預算編制往往以預計資產負債信息與預計利潤信息作為參考內容，通過對企業的收益、成本及費用支出進行歸集和分析，編制財務預算內容，從而客觀反映企業的價值活動。4S店的財務預算內容主要反映在利潤預算表和資產負債預算表上，其中利潤預算表的細化項目包括營業收入、營業成本、營業利潤、利潤總額以及凈利潤;資產負債預算表的細化項目主要以流動資產和非流動資產為主。

（四）全面改進預算執行標準

首先，針對4S店預算管理彈性不足的問題企業應對變動項目單獨分類，實時監督預算執行情況，及時發展和改進預算執行中的偏差，通過彈性預算控制各項費用的收支過程;其次，汽車4S店在預算實施過程中要把握重點，嚴格重點項目的審批流程，尤其要突出管理安全風險以及收益風險。例如大宗機器設備、試駕車等單項資產添置不僅占據大量的流動資金，還會增加其他管理成本和間接成本[7]。最后，汽車4S店常常采用放置廣告、車展等方式進行營銷，在預算控制方面企業需要針對大型廣告宣傳、場地租金、車間改造、展廳維修等大規模資金項目進行剛性控制，還有一些因日常經營和辦公發生的差旅費、招待費等要以嚴格的預算定額為執行標準，避免內部貪污徇私。此外，4S店可以利用信息化技術搭建ERP管理平臺，對內部有限的資源進行分化管理，實時監督資源的使用情況和預算目標執行進度，輔助預算管理工作的開展。

（五）構建完善的預算考核機制

完善的預算考核機制是全面預算管理貫徹落實的保障，在這一過程中汽車4S店可以成立專門的績效評估小組，在人力資源管理部門的主導下由企業銷售部門、財務部門和售后管理部門成員共同組成，依據企業實際情況分別構建以年度、季度和月度為時間單位的考核周期，采用BSC績效考評法對內部的顧客、業務、財務、學習成長四個維度進行權重考核[8]。例如以銷售部門為例，其考核指標體系包括客戶滿意度、媒體信息點擊量、客戶明細數量等，建立以客戶服務為中心思想的績效考核制度。

四、結束語

綜上所述，4S店在當前的市場競爭環境下呈現出經營模式不合理、品牌效益低等特征，影響企業的經濟效益，也不利于企業更好地適應行業環境。因此，4S店必須重視全面預算管理在企業中的應用，充分利用預算管理工具控制企業的業務與財務活動，通過制定預算目標、重建組織架構、合理編制預算、強化考核監督等方式提升企業的內部治理水平，促進企業健康發展[9]。

參考文獻：

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