淺析市場化內部結算機制在A通信公司的應用

李旭

摘要：近年來，面對宏觀經濟增速下行，市場同質化競爭加劇，價值鏈不斷被蠶食的不利局面，通信企業嘗試尋求新的運營管理思路，提高精細化管理水平和價值運營能力。通過開展業財融合的市場化內部結算工作為企業價值運營轉型提供了實現路徑。市場化內部結算工作的核心在于將內部免費的服務市場化，通過虛擬結算，在服務和被服務單位之間建立市場化結算關系，通過內部結算“市場的手”，把宏觀環境、市場競爭等壓力轉化為企業內部各單位管理提升的自我驅動力，引導各單位從“要我控成本”向“我要控成本”轉變。在公司內部逐步樹立以價值為導向，客觀評價資源使用效益的管理意識。本文對A公司市場化內部結算工作的目的、總體原則、實施策略、結算機制、主要實踐成效進行了闡述。其中，“統一組織，分類實施，上下聯動”的組織模式、全成本定價法、基于“誰發生誰管控、誰受益誰承擔”構建的內部結算框架和規則，組成了市場化內部結算機制的主體。內部結算的運用實踐，也全面提升了A公司的整體價值。本文最后思考總結了強化理念宣貫，重塑組織架構，加強人員保障、完善系統建設，提高數據質量、多領域深化實踐應用等是市場化內部結算機制成功實施、進一步發揮價值管理作用的關鍵，供學界參考。

關鍵詞：市場化內部結算;精細化管理;效益;價值

企業內部市場的理論構想最早源于弗雷斯特，他在《新公司設計》強調，為了適應外部環境，應對高度不確性及技術的變革，新的組織應被設計成更具市場機制的特征;彼德斯明確指出，企業內部市場就是“讓市場原則進入企業的每一個角落”，以便實現“看不見的手”與“看得見的手”在企業組織中相握。

近年來，在宏觀經濟增速下行，通信行業流量紅利快速消退，提速降費持續深化等多重因素影響下，通信行業的增長在逐步放緩。同時，高質量發展新要求帶來新的挑戰。高質量發展是對傳統的以大投入換大發展模式的顛覆，簡單的資源置換發展已不能適應形勢。通信運營商之間的競爭已從客戶規模競爭轉向高質量成本效益改善的競爭。

為踐行高質量發展，A公司在集團總部的統一安排下，主動試行推廣市場化內部結算工作，在機制建立、深化應用等方面，積極探索、實踐，并取得一定成效。

一、背景

A公司是中國移動通信集團全資直轄市子公司，截至2019年底，收入超200億元，資產總規模突破500億元，擁有員工7500人，服務區域近2700萬客戶。從公司內部看，一是傳統業務快速下滑，A市持續推進的人口減量發展，對個人通信市場增量發展形成挑戰。二是隨著5G大規模投入，建設成本和運營成本大幅增長，但5G商業模式和應用場景還不明朗，對公司當期盈利將產生較大影響。

A公司有24個職能部門、4個集中運營中心和12家分公司。為提高競爭力，公司不斷加強集中化和專業化運營，內部服務和交易不斷增多。在過去，內部服務是“免費午餐”，分公司為追求個體利益最大化，常常提出低效需求，例如：為降低本區域的網絡投訴，不考慮經濟效益的密集建設無線基站需求。同時，職能管理與內部服務未明確界限，內部服務缺乏從下至上的有效監督和反向評價，分公司只能被動接受服務。例如：系統支撐部門對分公司提出的系統開發需求時效性低于外部市場平均水平。另一方面，集中化運營部門的價值不能量化評價，對分公司的利潤考核未包括耗用的內部服務資源，不能真實評價分公司的盈利水平。建立和實施市場化內部結算機制是解決上述內部服務責權利不統一矛盾，提高公司整體盈利能力的有效途徑。

二、目的和意義

市場化內部結算工作在集中運營單位和被服務單位之間建立市場化結算關系，通過內部結算“市場的手”，把宏觀環境、市場競爭等壓力轉化為企業內部各單位管理提升的自我驅動力，在公司內部逐步樹立以價值為導向，客觀評價資源使用效益，提質增效的管理意識。

（一）理順責權利關系，量化各單位價值

清晰界定集中運營單位和被服務單位的成本受益對象，客觀量化雙方的價值貢獻和成本耗用，將各單位的責權利以定量數據體系化展示，明確各單位價值及管控方向。

（二）優化業績評價體系，促進組織內的競爭

通過內部結算機制，劃小核算單元，明確責任主體。市公司的生產單元，由成本中心向虛擬利潤中心轉變;分公司通過“全成本口徑的利潤表”，開展對標逐優，促進組織間的競爭，提升公司整體價值創造能力。

三、總體原則

實施內部結算機制，在全局利益最大化目標的基礎上，堅持以下五條原則：

（一）責權利統一。服務雙方承擔一定經濟責任，擁有相應管理權限，實現責權利統一。

（二）價值導向。堅持全局利益最大化，促使交易各方堅持效益。

（三）關系契約化。制定服務水平協議，約定雙方的權利和義務。

（四）價格市場化。充分參考市場價格基礎上，選擇最優定價方法，形成最終交易價格。

（五）務實易行。抓住關鍵環節，制定合理、可操作的方案。

四、實施策略

A公司在研究市場化契約相關理論的基礎上，結合自身發展水平，并借鑒兄弟公司的實踐經驗，采取了“四步走”的實施策略。

第一步是探索嘗試階段：選取成本規模大、支撐范圍廣且有代表性的運營中心進行試點。通過業務訪談、需求調研、職責梳理和方案設計，搭建結算框架和結算方案。

第二步是驗證優化階段：通過實際數據驗證設計邏輯，輸出初步的內部結算分析評價結果。在試點驗證的基礎上，對方案進行優化提升，并進行多個周期數據積累，完善內部結算方案和規則。

第三步是融合推廣階段：通過會議、現場培訓、通報等多種形式開展宣貫培訓。按季度開展結算，結算數據與業務運營相融合，在業務前端廣泛推廣應用。總結試點經驗和優秀案例，逐步推廣到更多部門。

第四步是深化應用階段：從公司組織流程、規章制度、業績評價、系統建設等方面完善內部結算體系建設;實現內部結算信息化，減少數據的人為干預，滿足“數字化”決策的需要。

五、效益價值為導向的市場化內部結算機制

A公司通過優化組織管理和職責，制訂結算價格，完善結算框架和規則等工作，逐步健全工作機制和流程，建立了效益價值為導向的市場化內部結算機制。

（一）組織管理及主要職責

A公司采取“統一組織，分類實施，上下聯動”的方式組織開展內部結算工作。

統一組織：公司成立內部結算工作領導組，由公司一把手擔任組長，分管財務的公司領導為副組長，成員由相關部門領導及分公司領導組成。領導小組主要負責制訂內部結算的總體原則、實施策略;對計劃、方案、規則、考核等事項進行決策。

分類實施：成立內部結算工作組，由分管財務的領導擔任組長，針對“市場營銷、投資運維、客戶價值”等核心業務活動，分別組建工作小組，各部門負責人作為組長。按照業財融合、上下融合的思路，組員由跨部門、跨市分公司各專業崗位的骨干人員組成。實現內部結算的分類實施、管控和評價。工作組主要負責擬定、優化具體結算方案和規則，運算結果、編制結算報表并定期通報;多維度對標分析內部結算績效，提供管理提升方向。

上下聯動：建立了內部結算的工作機制和流程。服務方和被服務方深度參與，共同推動工作的實施。確保項目契合業務、管理、決策等各方需求。加強與分公司溝通，調動分公司主動參與內部結算規則和制度的完善、優化、效果評估等全過程，在規則設計時與分公司的管理和關注點相契合。

（二）結算價格

A公司以全成本定價法制定結算價格，客觀評價投入產出效益。

內部結算價格的制訂主要包括成本法、市場定價法和收入分割法三種方法。其中，成本定價法的核心是區分直接成本和全成本，采用合理的成本歸集和分攤方法。

直接成本是指被服務方能夠控制和調節、受其經營活動和業務直接影響的相關成本。采用直接成本法，結算成本與業務相關性強，容易計量;且被服務方易于管控，利于降本措施的落實。全成本是指與服務方所提供服務相關的所有成本，既包括服務方的行政管理費等共用成本，也包括公司其他單位為支撐此項服務，所列支的所有成本。

A公司采用了全成本定價法制定結算價格。主要考慮：納入試點的4個集中運營中心提供的內部服務在外部市場雖有相同類似的服務，但外部市場價格獲取困難，且變動頻繁，使用成本為依據測算內部結算價格，穩定性和可靠性強。另外，A公司是通信服務提供企業，成本結構和動因具有如下兩個典型特點：一是一點接入，全程全網提供服務。每一項業務或服務的實現，涉及不同網絡設備或資源的相互占用、涉及多部門的綜合支撐。二是通信企業是資本密集型行業，以A公司為例，2019年固定資產占總資產比例達39%;與之對應的折舊費用占總費用的比例達27%。資產維護費用占總費用的比例達6.6%，間接費用占比大。相比直接成本，全成本結算打開了“成本黑匣子”，能追蹤成本形成過程，真實反映業務的資源占用，減少資源浪費，實現降本增效。

（三）實施框架及規則

A公司以作業成本為理論基礎，遵循“誰發生誰管控、誰受益誰承擔”的原則，設計構建了整體內部結算框架。

1.結算框架

內部結算框架按照“梳理業務職責、歸集職責成本、按不同動因結算”三步法進行。首先遵循重要性原則，梳理各中心核心業務職責及各職責成本分攤動因，確保分攤動因唯一;人工、折舊、業務費用和公共費用等成本按類別歸集到職責。同時，其他運營中心結入成本，能夠對應到具體職責的結入相關職責;按各職責涉及的作業活動通過量價結算、規模分攤和受益對象直接歸集等方式進行內部結算。

2.結算規則

在建立清晰的內部結算框架基礎上，A公司詳細設計了試點單位詳細的結算規則。結算規則分為以下四種模式：

量價結算，即根據一定規則或標準制定結算單價，按照實際業務量結算成本。例如：系統支撐部門的業務系統需求開發職責按人天資費標準，以實際工作量將費用結算至需求部門。

費用分攤，即根據一定動因規則將費用分配至各受益對象。例如：網絡規劃相關費用按各分公司的基站數從網絡建設部門結算至分公司。

成本費用歸集，適用于受益對象唯一。例如：系統支撐部門發生的某類系統相關的運行維護費用直接歸集至受益部門。

中心留存，適用于各部門或分公司與該費用無直接關聯，無法結算的情況。例如：網絡部門接受的集團總部的協助故障處理工單。

通過建立清晰的結算框架和規則，集中運營中心和分公司作為交易的雙方，形成了內部交易和契約。集中運營中心對“服務單價和服務質量”負責，需要優化成本、提升服務效率，高效高質提供更好的服務;分公司對“服務的使用量”負責，基于服務單價，做好服務規劃，減少無效低效需求，向市公司“購買”所需的服務。同時，分公司對集中運營中心提供的服務進行評價，反向促進市公司層面提高服務質量。

六、實施成效

內部結算的運用實踐，全面提升了A公司的整體價值。

（一）實現部門維度的虛擬利潤表，彰顯部門價值，提升效益意識

通過內部結算的虛擬利潤表將傳統的成本中心轉換為可量化評價的利潤中心。A公司實現對外結算的部門虛擬收入為年初確定的本年實施的標準單價（一般采用上一年的實際單價），按照當期實際業務量計算得出;實際成本是各業務實際單價，按照當期實際業務量計算得出。虛擬利潤為標準成本與實際成本之差。實際結算單價小于年初確定的標準單價，表明本期成本控制較好，虛擬利潤為正。

定期的顯性化虛擬利潤表促使各集中運營中心不斷提升服務質量和壓降服務價格，最新一期統計表明內部服務需求響應時長和服務價格同比均有不同程度的下降。

（二）分公司的“全成本口徑的利潤表”，客觀展示分公司的盈利能力

集中運營中心參與結算的費用結算至分公司后，顯著降低了分公司的利潤率。

分公司需合理評估需求，加強需求管控，才能降低結入的費用。分公司內部服務的無效需求受到抑制。最近一期統計結果顯示，分公司對系統開發類服務需求同比大幅下降，內部結算顯著增強分公司的資源節約意識。

（三）為降本增效提供管控方向及管理抓手

通過準確的成本分析和還原，將資源投入、作業活動、業務量掛鉤，形成清晰的、可追溯的成本分析和還原機制。同時，通過對結算成本進行結構和縱向分析有利于各單位識別運營中存在的問題。

投資型部門的設備維護和折舊攤銷費用占比高，應重點關注投資效益及資產使用效率;服務型部門人員或業務成本占比高，需重點關注人員使用情況。部門未對外結算的費用，費用留存的職責是部門成本縮減的主要方向。

分公司在著手控制成本時，重點管控結轉至分公司金額較大、可控程度較高的職責入手。可控程度較高的職責涉及的動因可通過分公司自身的促銷、提升服務水平、信息化等手段來改變，如10086呼入時長、產品訂購用戶數、投訴工單量等。

（四）通過對標分析和評價，促進了組織內的適度競爭

內部結算數據重新修正了各分公司凈利潤率等業績指標，更加真實地反映了利潤中心的經營業績和價值貢獻。在“全成本口徑利潤”指標上，進行分公司之間的對標分析，識別差距并制定管理提升舉措。

七、啟示及建議

內部結算工作是業務到財務整個運作體系的變革。工作涉及范圍廣、內容多、專業性強、數據需求量大，需要各單位積極參與、通力協作。保障市場化內部結算機制成功實施的關鍵：

（一）強化理念宣貫，重塑組織架構，加強人員保障

在工作開展過程中，一些部門認為內部結算只是一個降本增效的短期咨詢項目，未認識到內部結算是公司評價各單位一個長效的管理工具和制度。公司應加強理念宣貫，確保結算理念得到廣大員工的廣泛認同。一是公司管理層直接負責和參與、日常經營決策中堅持結算理念是最有力的宣貫手段。二是公司應以內部結算體系建設為航標，明確業財融合思路與方向，通過下發公文、召開會議、發布內部結算工作通報、實地培訓等多手段，將市場化內部結算思想意識、規劃策略、程序方法推送到業務前端，助力工作的落地推進。

公司應為結算工作的開展提供人員保障。一是進一步梳理優化各線條結算流程，理清上下游內部客戶關系，明確流程節點各崗位職責、定義輸入、輸出成果等。二是通過構建內部“人才池”，打破條塊分割，持續優化完善業財融合的內部結算組織體系。三是優化提升財務人員結構與能力，財務人員需更加關注業務前端，了解公司的組織協同、流程和系統等方面。

（二）加強系統建設，提高數據質量和工作效率

內部結算工作數據需求量大，且來源多樣，口徑不一致;存在大量需手工填報的數據，統計工作量大且可靠性需要分析審核。此外，數據采集及測算時間周期滯后，項目測算上一年的數據作為本年的標準單價，相隔時間長，造成部分數據回溯困難。

公司應根據具體結算方案和支撐需求，加強相關系統的建設和開發，改變目前手工的市公司分攤、分公司接收的結算模式。一是通過系統，按照雙方需求確認與業務量核定進行結算，提高資源分配的透明度。二是打通財務系統和其他系統的數據接口，實現內部結算所需數據的系統采集，相關業務驅動數據由業務系統定期自動推送，減少數據的人為干預。三是完善數據體系，通過規范的數據收集、權威的信息發布、智能的分析報告，建立一套高質量的內部結算業財數據標準，定期為內部結算提供可靠、準確的數據。

（三）多領域深化實踐應用，發揮價值管理的作用

內部結算雖有所推進，但對業務前端的滲透還不夠，深度、廣度還需加強。

一是公司應將內部結算融入現有的預算管理中，將定價機制融入預算假設，結算關系融入預算編制過程，通過業務量的執行監督、單價的執行反饋及預算資源匹配的調整，促進預算管理精細化。例如，作為服務的接收方可用其業務量評估其收入預算和成本費用預算的合理性。通過差距分析，督促服務雙方優化資源配置、提升公司整體效益。

二是通過內部結算機制，劃小核算單元，明確責任主體，實施微單元經營，通過全成本模式，將資源配置與各經營主體的業務規模、收入增長和利潤率強掛鉤，推動經營業績考核的創新。省公司生產單元，由成本中心向虛擬利潤中心轉變;分公司作為利潤中心開展“全成本口徑利潤”的對標逐優。通過內部結算的劃小核算，引導各單位從“要我控成本”向“我要控成本”轉變。

三是公司應以組織、產品、運營、客戶為主軸搭建內部結算的管理會計體系，一是面向公司集中運營中心建立管理會計維度的劃小核算體系，通過對全成本資源占用的橫縱對標分析，識別短板并制定提升舉措;二是構建分公司運營“投入產出關系鏈”，聚焦價值貢獻，引導業務部門研究制定變革資源配置模式與實施舉措。

八、結束語

本文通過分析市場化內部結算機制在A公司的運用，揭示了內部結算對完善企業內部資源使用效益評估約束機制，提升企業價值管理能力具有重要意義。同時，本文指出市場化內部結算工作是業務到財務整個運作體系的變革，不斷強化理念宣貫，優化組織架構，充實人員保障、加強系統建設和擴展應用領域等是確保結算工作成功實施的關鍵。

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