生產企業人力資源優化對策

朱文靜

[提要] 進入21世紀以來，社會的發展日新月異，經濟的全球化持續加速。不斷迭代變化的新的經營理念、模式、管理方式已經成為企業成長發展所必須了解、學習的必修課。社會、經濟的不斷發展、市場的瞬息萬變，都給企業人力資源管理提出更高的要求。要在激烈的市場競爭中嶄露頭角，必定要從自身實際情況出發，并結合外部大環境及企業內部影響因素的變化，周而復始地進行優化、創新。

關鍵詞：人力資源管理;問題;對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年3月27日

一、企業人力資源管理中存在的問題

（一）員工隊伍素質低。部分設立時間較長的生產企業，受當時生產技術水平的限制，設備、技術落后，自動化程度較低，人工需求較大，但當時大中專院校很多相應專業尚在起步階段，生源缺口較大。生產一線的工人主要來源于當地社會招工人員，其特點是：理論知識水平較低、理論基礎薄弱、學歷層次較低、工作適應性較差或自由、專業技術技能水平相對較低，競爭力不足，但通過培訓能夠在一定程度上提高素質水平。

（二）缺乏培訓規劃。部分生產企業涉及到的員工培訓、企業管理人員培訓90%以上為以技能技術為主的生產技能培訓。因工種單一，技術培訓范圍相對固定，故培訓開發工作基本處于按部就班，培訓內容單一，培訓過程枯燥，只安排特定的特殊工種取證培訓，缺乏系統的培訓計劃、規劃。單一的技能取證培訓是其對培訓管理的習慣性認識。因此，對于已經取得相關技能證書的人員，培訓基本流于形式。

（三）激勵機制不健全、員工考評流于形式。企業考評實行統一標準，不同崗位員工的工作性質不同的特點卻被忽視了。忽略了對運行工實際操作技能、工作強度、安全責任大小的考核評價，而是只針對上班紀律的考評。造成了員工只要每天工作8小時，按時上下班，到了年終述職評定時獲得一樣的考評結果。如此考核評價造成兩頭小中間大的雞蛋型評價結果，考核層級不明顯，很大意義上影響了技能技術水較高、較為優秀職工的工作積極性。加上管理人員考核過程中存在考核誤差、人為因素等原因，使大多的員工處于同一考核評價等級。與此同時，對于在工作、業務開發、創新、技能突破或有較大貢獻的員工也沒有制定出臺相應的考核獎懲辦法。

（四）企業發展阻力

1、公司管理層的理念。對于人力資源管理建設優化和變革，企業管理層也存在顧慮。對于已經很熟悉，用起來順手的人治管理方式，高層管理者們往往不愿作出改變，盡管這種方式已經跟不上公司快速發展的需求。其管理層的擔心在于，一旦變革失敗了，有可能會波及到其既有利益與地位，同時對于變革所出現的風險和失敗責任的承擔，也存有顧慮。而面對上級和地方政府的壓力，也得礙于情面不能堅持公開競聘的原則，合理用人、選人。所以，站在公司管理層的角度，他們更習慣于以不變應萬變，這樣他們既不用花大量的時間去進行制度變革，也不會擔心自己既有利益的流失。

2、人事管理模式僵化。企業也會耗費大量精力進行人力資源管理建設優化和變革。但由于企業現行管理模式很大程度上仍較多地使用了之前的行政管理形式，緩慢的觀念更新，相對保守的思想，在人力資源管理、勞動分配等方面，依然強調公司的同一性。制定統一的人事制度、考核辦法、機構設置、分配方式，完全忽略下屬子公司的自主權。由于其現行的“同一”管理模式，下屬各子公司人事管理很難做到很活化，大多時候只能照搬照抄總公司，自由裁量權很少。如此下屬子公司的經常性等待、經常性觀望、缺乏主動性和積極性成了必然結果。

3、習慣思維。由于企業的長期發展，形成了很多既定模式、固定思路，一部分企業員工已經習慣于現有的工作程序、流程、方式，不能清醒地認識到公司在發展中所面臨的競爭壓力與經營形式。對于企業人力資源管理建設優化及變革缺乏相應的心理準備，不能夠積極轉變思路、改變工作作風，更不愿意主動適應新環境、新常態，以至于不知不覺中就產生了消極抵抗的心理。

4、個人利益。對于企業的員工個體來說，人力資源管理建設的優化與變革，意味著既有的平衡會被打破，增加了個人利益流出的不確定性。例如調換職位、崗位、分權、收入的減少，工作任務的增加，閑暇時間的減少，工作地點的變化等等。多以通過對人力資源管理建設的優化與變革的多方考慮與顧忌，權衡之后更偏向于維持現狀不變。

5、心理上的壓力。對于企業和員工個體來說，人力資源管理建設的優化與變革，都會帶來或多或少新的變化。也因此，這種變化會給予企業和員工個人不同程度的心理壓力。例如，離開熟悉的領導、同事;對新工作的適應性;個人職務的變化使得權利下放，擔心自己已有的優勢在變革中失去，對前途的不安等等。這一切的變化，都會使身處變革中的人感到不安、憂慮，致使其從心理上不愿意接受改變。

二、企業人力資源管理優化

（一）轉變觀念，適應和駕馭新常態。企業要改變過去一味追求安全生產，追求平穩生產為管理重點的管理思維，要根據公司目前所面臨的經營形式及競爭壓力，轉變思想、改變作風，加強經營意識、危機意識、市場意識和發展意識，在管理方面要快速向競爭、發展、拼搏、開拓型思維轉變。現階段，要分清輕重緩急，在毫不松懈地抓好人力資源管理建設優化與變革的基礎上，轉變觀念，以公司大局為重，緊跟形勢，在人力資源管理建設優化與變革上面下功夫，為全力以赴加快公司發展尋求新突破。

（二）加快完善、優化與經濟變化新常態要求相適應的人力資源管理體制機制。根據企業實際開展“管理提升”活動，是企業總體人力資源管理建設中對管理職能和管理方式的一次系統磨合和綜合提升。把“管理提升”活動和日常的生產經營工作緊密結合起來，實實在在地抓細、抓具體、抓深入、抓出效果。找準主要問題，把控薄弱環節，以管理提升為抓手，帶動企業整體管控能力的提升，從而促進企業人力資源管理建設的優化和變革。抓住市場競爭與企業人力資源管理體系不適應的主要問題，研究方法、改變觀念，優化、完善管理體制機制等方面的問題，進一步推進企業人力資源管理建設研優化與變革。把解決突出問題作為一個突破口，加深創新體制機制、夯實管理基礎，并以之求發展。理順、完善管理體制和運行機制，積極地引入、參考先進的管理模式和先進的經營理念，努力建設決策科學、權責對等、管理規范、執行高效的現代企業。將人力資源管理建設的變革與優化轉變為企業全部職工的自覺行動。對于已下發試行的制度不要束之高閣，要及時跟進，對于過程中出現的問題進行匯總，并對相應問題進行研究，制定專門的整改方案。逐漸形成層級明晰、內容完整、流程完善、實用、高效、規范化的人力資源管理制度體系。

（三）開啟用人機制，實行“動態管理”。將競爭機制引入到企業中，使有能者有位，無能者無位。實行人文管理，人員的提拔、晉升遵循任人唯賢的原則，增強和提升被提拔錄用人員的成就感和工作的責任意識。通過這種動態的用人選人，為企業員工樹立榜樣，使其他人員能夠增強對企業晉升道路的信心，幫助其樹立長遠的職業生涯目標，同時更能使現位的管理人員產生危機感，從而開啟全體員工及管理人員的工作積極性、創造性，這就是“動態管理”。

企業在實施動態管理的過程中，破除老觀念、傳統觀念應當是放在第一位的，要大膽啟用具備優秀才能的人，與此同時保持一定的、合理的下崗率也是必要的。

要搭建新的優秀人才晉升、提拔渠道，放棄論資歷、排輩分，真正認識到人才的因素是企業成功與失敗的關鍵之處。提高青年員工的使用率，尤其是突出優秀的年青員工，創新、開發能夠使人才脫穎而出的人才選用制度體系，能夠使有發展前途的青年職工充分地發揮自己的聰明才智。形成一定流量、過程可控的用工置換機制。通過競爭上崗、二次競崗、下崗培訓、形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工在員工總數中的比例。一般管理職位，統一實行內部競爭上崗。對于無法勝任崗位人員，進行針對性的脫崗培訓，經考核后依舊不能勝任者，進行崗位調換，或免職解聘。從而在企業管理中形成了競爭機制，增加員工危機感，促使員工和管理人員積極參加業務培訓或自我充電，側面增加了員工提高素質的積極性。

（四）加強人才隊伍建設，完善考核激勵機制。“用一賢則群賢至”，與崗位要求相匹配的個人特長和性格，一定程度上有利于員工較好的完成工作任務，勝任力更高，可以發揮其最大的潛力和特長。反之，優秀的人才如果用不到合適崗位，還不如不用。企業要根據員工的綜合能力和業務特長，把其用到合適的崗位上，就好比把好鋼用在刀刃上，給他們提供展示的舞臺，知人善用、人盡其才、人適其用、人人有用的人才選拔機制。

三、結論

人力資源管理建設研究是一個系統、全面的工程，其中包含了人力資源管理的六大模塊，具有較強的理論性，同時還有很強的實踐性與實際意義。由于筆者在理論基礎、研究能力等方面存在不足，綜觀全篇，還顯得簡單、粗糙，存在很多的缺陷和不足，這是今后要不斷地、系統地進行進一步探索的地方。本文有關人力資源管理的對策僅僅是一個思路，要使人力資源管理系統更加具有實用性，并有效地運行，還需要根據企業的實際情況，進一步研究、摸索設計出一套更具可操作性的科學管理體系。

主要參考文獻：

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