電力市場化改革下火電企業提質增效量化管理實踐

譚磊

【摘要】 ? 隨著電力市場改革的不斷深化，上網標桿電量份額逐年下降、煤炭價格高位運行等諸多不利因素大幅“蠶食”著傳統火力發電企業的盈利空間，如何應對這些不利因素、確保可持續經營已成為火電企業迫在眉睫的課題。文章以國內某清潔能源發電項目為例，結合項目運營實際，簡析火力發電企業提質增效量化管理實踐，以期為電力市場化下的火電企業持續經營提供參考。

【關鍵詞】 ? 電力市場化改革;火電企業;提質增效;量化管理

【中圖分類號】 ? F275 ? 【文獻標識碼】 ? A ? 【文章編號】 ? 1002-5812（2020）09-0082-03

一、電力市場化改革進程

許多文獻把改革開放以來我國電力工業發展分為三個階段，即運用市場價格機制動員資金解決電力供應短缺階段（1978—1987年）;市場主體塑造階段（1988—2014年）;市場化改革階段（2015年至今）。2015年，《中共中央、國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發[2015]9號）提出“三放開、一獨立、三強化”，即有序放開輸配以外的競爭性環節電價，有序向社會資本放開配售電業務，有序放開公益性和調節性以外的發用電計劃;推進交易機構相對獨立，規范運行;進一步強化政府監管，進一步強化電力統籌規劃，進一步強化電力安全高效運行和可靠供應。

在中發[2015]9號文件的指引下，在市場規則和監管制度等方面配套機制跟進出臺下，在輸配電價改革和現貨市場建設過程中，市場各主體參與市場交易的積極性得以提高，電力市場化改革推進情況呈現如下特點：（1）電力交易機構搭建完畢，市場組織體系初具規模。2019年初，全國已成立33家省級電力交易中心和北京、廣州2家區域電力交易中心，其中部分省級交易中心已完成了股份制改造，部分省份已完成了電力市場管理委員會的組建，初步形成業務范圍從省到區域、從區域到全國的電力交易市場組織體系。（2）交易規模逐年擴大，火電份額持續下降。（3）電力輔助調峰市場縱深發展。輔助服務專項工作平穩進行，東北區域的火電企業積極主動研究深度調峰辦法;廣東、山東、山西、寧夏、福建和甘肅地區相關部門先后發布了電力輔助服務市場運營規則，并啟動了試運行。（4）電力現貨市場推進工作步伐顯著加快。廣東省首先出臺了電力現貨交易規則，并于2018年8月正式啟動電力現貨市場試運行，隨后，山西、甘肅也已于2018年12月啟動了電力現貨市場試運行，山東、浙江、福建、四川、內蒙古也先后編制完成了電力現貨市場試點建設方案。

隨著電力市場改革的不斷深化，2019年10月，國家發展改革委發布了《關于深化燃煤發電上網電價形成機制改革的指導意見》，明確從2020年1月開始，取消現行煤電價格聯動機制，將現行燃煤發電標桿上網電價機制，改為“基準價+上下浮動”的市場化價格機制，且明確2020年暫不上浮上網電價。上網標桿電量份額逐年下降，加之上游煤炭價格高位運行，部分地區火力發電企業經營困難，虧損面逐年增大，火力發電企業在電力市場化改革進程中舉步維艱。煤炭價格高位運行等諸多不利因素大幅“蠶食”著傳統火力發電企業的盈利空間，如何應對這些不利因素、確保可持續經營已成為火電企業迫在眉睫的課題。

二、火力發電企業提質增效量化管理實踐

A發電公司（以下簡稱“A公司”）是國內首批投產運營的清潔能源發電項目，2000年，一期2臺800MW機組雙機投運;2010年，二期2臺1000MW機組雙機投運。2001年5月，東北、華北兩大區域電網通過A公司成功聯網。2015年2月，一期兩臺機組完成節能降耗升級改造。公司總裝機容量376萬千瓦。2015年8月20日，二期兩臺百萬機組完成改接華北電網改造。2016年5月13日，A公司成為東北區域首家通過超低排放改造環保審核的燃煤發電企業。

面對標桿電量利用小時逐年下降導致的結構性缺口、煤炭限產能導致的價格上行以及環保督查導致的超低排放改造和運行維護成本增長的諸多不利因素，剛性完成年度各項經營奮斗目標就需要統籌謀劃年度提質增效目標，并且要配套落實目標的各項保障措施方案。自2017年開始，A公司開始探索搭建一套全員提質增效管控流程。近三年先后通過“西電東送”獎勵240小時、“88萬機組按百萬機組核定基數電量”、百萬機組享受“貧困革命老區”電量獎勵等專項突破與燃煤經濟調運、節能降耗、轉變思維降可控成本等固化措施的有效實施，先后克服標桿電量利用小時下降、煤價上漲及三供一業分離移交工程支出等不利因素影響，確保實現各年度經營奮斗目標。

（一）統籌謀劃，開展業務計劃與提質增效同步分解工作。A公司每年年初分解業務計劃時，緊盯年度奮斗目標，針對發電量和利潤缺口全面盤點、深入挖潛，同步制定年度提質增效目標，并量化分解保障措施。主要在爭取標桿電量提電價、燃煤經濟調運、節能降耗、轉變思維降低可控成本、優化采購、減少資金占用、提高機組調峰能力等七個方面著力挖潛，設定明細的提質增效保障措施并配套相應的獎勵標準，調動全員參與提質增效各項工作，舉全公司之力克服各項困難、完成各年度的經營目標。

（二）結合自身特點尋求著力點，量體裁衣編制提質增效保障措施。制定提質增效專項突破方案前要對國家政策、地方政府調控導向、電力及煤炭市場等各方面進行摸底調研。A公司一期兩臺俄制80萬千瓦機組，因設備老化，經濟技術指標落后，在省內核定年度基數電量時，一直將其與60萬千瓦機組作為一個容量等級下達年度計劃，2015年初，兩臺80萬千瓦機組經全面升級改造后增容到88萬千瓦，且機組的安全、經濟、環保指標實現大幅度提升，A公司希望通過努力和協調，爭取機組按百萬機組容量核定年度基數電量，但因沒找到政策依據，始終未打破僵局。2018年度，公司下定決心，自我加壓，將歷史遺留的“88萬機組按照百萬機組容量等級核定年度基數電量”作為市場營銷專項突破工作之一，在翻閱了大量政策、規則、文件后，營銷團隊在15年前的一個文件——《發電設備檢修導則（DLT 838-2003）》中發現了撬動此項工作的政策支點，該《導則》第4頁關于“發電機組的檢修停用時間”的表述部分有一個關于機組容量和檢修等級劃分的表格，將“750≤P≤1 000”作為一個區間，就此找到了“88萬千瓦機組應按百萬千瓦級機組對待”的文件依據，從而徹底解決了“歷史遺留問題”，增加了年度標桿電量小時核定數。2018年，A公司所在省工信廳下發保障性電力電量平衡方案時，明確A公司88萬千瓦機組按百萬機組安排保障性基數電量1 000小時，較之前按60萬千瓦機組核定增加100小時，此項當年增利約2 000萬元。

A公司近三年年均耗煤約740萬噸，來煤有鐵路直達運輸和下水船運兩種方式，這為該公司燃料經濟煤調運提供了基礎。A公司在確保完成月度計劃煤調運指標的基礎上，逐年優化燃煤調運方案，適時調運更為經濟的鐵路直達煤和單位熱值價格較低的低熱值燃煤，年度經濟煤調運逐年提高1到2個百分點，年節支燃料成本約400萬元。主要是結合機組檢修計劃和運行方式提前策劃燃煤調運方式，具體實踐如下：（1）一季度提升庫存期：跟蹤燃煤銷售政策的變化，在計劃煤指標相對充盈時，加強與燃煤銷售集團、燃煤物流公司協調溝通，并安排專人駐站提高直達煤運量，3月末將庫存提升到最大，為迎峰度夏準備。（2）二季度維持庫存期：直達煤每月力爭達到最高調運限額，不足部分通過海運煤補充，維持燃煤高位庫存。（3）三季度庫存下降期：機組迎峰度夏期間，提高協調直達煤的力度，并安排專人駐站，協調鐵路局將集團自備車和國鐵車混編，增加集團自備車套數，直達煤調運量力爭達到最高調運限額，不足部分用海運煤彌補。（4）四季度提升庫存期：直達煤調運量力爭達到最高調運限額，控制海運煤調運量，減少外購煤采購量。

建立燃料經濟調運成本統計分析臺賬，逐月盤點采購情況，進行趨勢分析，及時擬定重點管控要求并協同相關部門共同落實完成。

（三）量化提質增效保障措施的利潤貢獻，配套正向績效激勵機制。提質增效量化管控流程以完成利潤奮斗值為目標，主要有三個核心點，一是逐項量化保障措施的利潤貢獻并配套獎勵標準，措施大到電力市場專項突破，小到以外雇人工代替外委施工、以自主設計備件修理方案代替備件采購。二是措施實施效果認定，效果認定要有業務數據支撐、專業逐級審核、最終提交公司行政辦公會審定。三是有效措施經驗固化和持續改進，對認定的措施給予獎勵和宣傳，有效調動全員參與的積極性，固化下來的措施，要求指標逐年優化，也推動了各項固化措施的持續改進。A公司201×年提質增效保障措施分解表如下頁表所示。

三、火力發電企業開展提質增效量化管理的幾點思考

（一）持續優化，搭建成熟完善的提質增效激勵機制。在推進各項措施效果認定的同時，要不斷探尋并完善提質增效相關措施認定的獎勵標準，一方面，可以提高各部門對基礎業務數據、指標的對比分析工作的重視程度，通過對指標數據的橫向、縱向對比分析，持續完善公司提質增效激勵標準;另一方面，有助于鼓勵全員挖潛公司提質增效潛在空間，調動全員參與的積極性，為切實實現公司提質增效目標提供基礎保障。

（二）注重過程管控，定期對措施執行情況進行效果認定。各項提質增效保障措施要明確詳細的時間節點和責任人員，A公司定期對年初制定的提質增效保障措施執行情況進行盤點，對各項措施的實施效果逐級（專業-部門-分管領導）認定，最后通過行政辦公會集體總結、評價，對已落實的措施的效果進行認定并予以獎勵兌現。對有效的措施經驗及時固化，作為下一年度提質增效指標同比基數進行持續改進，以期達到核心經營指標持續優化的效果。對認定的措施給予項目團隊或個人獎勵和宣傳報道，有效調動全員參與的積極性，推動提質增效量化全過程閉環管理。

（三）注重綜合型管理人員的培養。提質增效量化管控下，火電企業需要建立一套重大業務事項與公司成本費用聯動的大數據體系，及時地反饋諸如電力現貨交易報價、輔助調峰報價、技改項目全壽命周期投資等重大決策事項所需的數據支持。而這一數據體系的搭建既需要企業初始業務數據就源輸入和信息系統集成等頂層設計的支持，更需要“既懂生產流程工藝又懂成本費用管理又懂信息系統管理”的綜合性管理人才來完成。因此綜合型管理人員的培養是更好落實火電企業提質增效量化管理的重中之重。

四、結束語

電力市場化改革下，重塑火電企業短期經營決策與長期投資決策的經濟框架是供給側改革政策真正落到實處的關鍵。提質增效量化管理能夠促進火電企業有的放矢地落實短期經營目標，并通過逐步建立和完善相關內部管控流程機制、對核心管理人員的培養以及對企業效益的持續量化挖潛，能夠有效指導火電企業長期投資決策，為火電企業可持續經營奠定夯實基礎。

【主要參考文獻】

[ 1 ] 王鵬.曹雨潔.2018年電力市場化改革的回顧與展望[J].中國電力企業管理，2019，（13）.

[ 2 ] 葉澤.我國電力市場化改革的回顧與展望[J].中國電力企業管理，2018，（25）.