制藥公司預算與成本管控結合研究

梁秋子

摘 要 近年來，隨著我國醫藥行業的快速發展，醫藥制造企業也實現了快速發展。與此同時，行業的市場競爭也越來越激烈，成本持續上升的趨勢給制藥公司生存發展帶來了嚴峻的挑戰。在這種形勢下，制藥公司必須高度重視成本控制管理。預算管理是做好成本控制的基礎，是實現企業內部精細化管理的有效工具。預算管理與成本控制的有機結合，能有效實現制藥公司的成本目標，提升產品利潤空間，有效增強制藥公司的產品競爭力。本文立足于制藥生產企業，圍繞制藥生產企業的預算與成本管控展開討論與分析，結合企業面臨的員工預算管理與成本管控意識淡薄，控制目標落實不明確，相關制度不健全，管控措施不到位等問題，以預算作為成本控制管理手段的起點，通過預算確定年度成本目標，增強員工成本意識，培養員工節約成本的概念，建立完善的考核和激勵機制，激發員工降低成本的熱情，達到全員參與成本管理的目的。本文還闡述財務管理部門通過預算管理編制成本預測和分析的體系，建立預測、實施、核算、分析、考核等動態監控機制。動態的過程監控能夠有效地發現生產經營過程中的問題及不足，及時規避不合理的成本支出，提高企業成本管理的質量。

關鍵詞 制藥公司 預算管理 成本控制 精細化管理

隨著國家“振興中醫藥事業”戰略的逐步實施，中醫藥產業進入了新的發展期。龐大的市場份額及較大的增長潛力讓眾多藥企紛紛布局。隨著行業的不斷開放，經批準的省級試點企業不斷增加，在行業標準統一及監管力度不斷加大的趨勢下，原有的產業格局將被改變，市場競爭更加激烈。在市場需求的不斷驅動下，企業的生產規模也在不斷擴大，生產自動化程度在不斷增加。企業在以質量為本的基礎上快速響應市場變化，高度重視生產環節的成本控制，通過實施精細化的全面預算管理，有效控制產品各項成本費用，從根本上增強企業的產品競爭力，保障企業在行業中的發展地位，提升企業市場占有率。

一、制藥公司預算與成本管控概述

（一）制藥公司預算管理的概念

預算管理是指企業在一定時期內的全部生產、經營活動，是以實現企業的目標利潤為目的，以銷售為起點，進而對生產、成本和現金收支等進行預測，預算通過編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督等形成一個完整的管理體系。預算管理是財務部門對業務控制工作的起點，通過預算管理可以實現業務全覆蓋，是實現經營目標、績效管理和制度管理有效性的管理工具。

（二）制藥公司成本管控的概念

成本管控是根據制藥公司的年度成本目標，對企業的生產經營活動全過程進行監督與控制，對生產經營的各個環節進行有效分析，挖掘整個生產過程中的浪費成本，找到可以持續有效改善成本的方法和途徑。成本管控需要業務全覆蓋、過程有控制、全員要參與，最終通過管理手段降低無效成本，有效達成企業的成本目標。

（三）制藥公司全面預算與成本管控的關系

第一，預算是成本控制的管理手段。制藥公司要想達到成本目標，需要建立成本控制的工具。全面預算管理是企業對成本進行有效控制的管理手段，是成本控制有效實施的途徑。通過全面預算將企業年度目標分解細化，具體到生產經營的各個環節、各個部門。年度預算是企業成本費用管控的標尺，年度預算把控成本寬度，月度預算把控成本進度，通過業務體系建立月初有預測、月中有控制、月末有分析的管理方法。

第二，預算可明確各部門成本控制的方向。明確的部門成本目標是實現企業整體戰略目標的基礎。年度預算總額會根據企業經營的系統單元劃分，具體可劃分為銷售系統、質量系統、采購系統、生產系統、后臺職能系統等。各系統會根據預算科目分為人工成本、能源費用、低耗費用、備件費用、工程改造支出、日常費用等。通過預算科目的清晰劃分，指導業務部門準確把握本部門成本費用的發生情況，以預算作為成本的抓手可以全過程控制，甄別不必要的非增值活動，挖掘可降成本，有利于部門及時發現異常，及時預警與修正。

二、K制藥公司預算與成本管控結合存在的問題

以K制藥公司為例，K制藥公司是一家中藥生產企業，公司有員工1000余人，廠房面積超過13000平方米，年生產能力超過3000噸，年產值超過20億元，母公司于2012年在深圳創業板上市。對于K制藥公司來講，無論是預算管理還是成本管控，都是為達到企業的利潤目標。從K制藥公司的人員結構來看，一線員工占據了企業編制的大部分，而企業的大部分浪費也都發生在基層一線。一線員工對預算和成本的概念意識淡薄，再加上如果考核目標不明確，沒有有效的激勵措施，企業管理必然達不到好的效果。下面就具體闡述K制藥公司預算管理與成本管控存在的問題。

（一）員工預算管理與成本管控意識淡薄

K制藥公司的員工缺乏預算、成本的概念，對企業為何做預算管理、成本管理認識不到位，認為管理與自己無關，企業沒有形成上下統一的管理意識。基層員工沒有機會表達自己的看法，認為控制成本就是為了省錢，意識淡薄導致員工形成負面影響。員工更是對企業將預算管理與成本管控兩者相結合缺乏理解，參與成本控制的人員工作能力有限，職業素質不高，很大程度上影響管理的質量，企業的管理措施不能很好地執行。

（二）預算、成本控制考核體系不完善

K制藥公司沒有形成完整的考核體系，責任機制、獎懲機制等不完善，企業沒有形成一套預算編制、執行、責任考核以及獎懲兌現的管理體系，人員缺乏工作積極性，導致預算與成本管控無法持續有效地開展。[1]考核體系的不完整是很多制藥公司的問題，獎懲機制不明確，優秀員工沒有得到及時的獎勵，工作責任心不強的員工也沒有懲罰措施，導致老員工工作效率不高，集體創造性不強。沒有激勵體系，不能激發員工的工作熱情，全員參與也就成了一句空話。

（三）預算與成本管理制度不健全

K制藥公司的預算與成本管控制度的寬度和深度都需要完善。從寬度來看，雖然有相關的管理制度，但范圍覆蓋不全面，內容寬泛不能有效聚焦，制度相互之間缺少關聯性，不能形成有效的支撐，沒有形成制度體系。從深度來看，制度中的指標設定缺乏科學測算，僅將歷史數據作為參考標準，沒有真正形成標準定額指標。制度中的考核、獎懲機制形同虛設，制度在各系統、各部門內部學習理解不到位，執行有偏差，導致制度的執行力度不夠。

（四）預算管理與成本管控主要停留在事后分析層面

管理是一項專業性、系統性相對較強的工作，需要進行全過程的動態監測。K制藥公司在預算、成本管控實施過程中重視事后的核算及分析。財務管理部門每個月花費大量精力出具預算執行率分析、成本分析，財務部門的核算結果反饋到業務端嚴重滯后，導致有些問題頻頻發生卻沒有事前控制。管理層對于業務部門如何達成目標沒有明確的量化數據進行指導，費用與產量匹配不平衡，導致事前控制和事中控制管理力度不夠。[2]

三、K制藥公司加強預算管理與成本管控結合的措施

K制藥公司通過預算管理與成本管理的有機結合，保障企業成本控制目標達成。本文列舉了K企業通過預算管理與成本控制相結合的實施措施。

（一）增強員工的預算管理與成本管控相結合的意識

K制藥公司讓每位員工都養成節約成本的習慣，通過預算科目的指引，使員工知道哪些費用屬于應該控制的范疇，從而實現全員參與到企業成本控制的過程中，給予員工成本控制的方法和方向，使員工從工作態度、工作能力上都能匹配成本控制行為。K公司會定期舉行內部相關培訓課程，線下、線上同步的學習方案可滿足不同員工的需求，提升員工的預算與成本知識水平。并且K公司會在企業不同的地方張貼海報宣傳等資料，使成本管控意識影響員工日常工作行為，鼓勵大家積極參與節約控制，使大家思想、步調與企業管理方向保持一致，達到企業經營管理的目標。

（二）建立完善的考核和激勵機制

通過預算管理編制成本預測和分析的體系，可以體現成本費用發生進度與產量是否匹配，從而建立單位成本考核體系。另外，通過完整的考核和激勵制度，企業的成本考核指標與每位員工的利益密切相關，使員工形成成本危機意識以及成本節約利益共享意識，激發員工降低成本的熱情。

K公司在成本考核方案上通過年度預算來確定年度成本目標，并建立了規范的考核體系，考核周期分為月度、季度、年度，按照職能等級進行考核。其中，中層及以上的人員，預算執行率與成本考核指標在績效考核的分值占比不低于20%，重點崗位在30%～40%。分值系數占比高，員工主觀能動性強，K公司根據年度目標成本與實際成本對比，產生的成本控制利潤，根據利潤分配體系執行全員利潤分享，充分調動員工主動去做的意愿，激發員工工作激情，真正實現企業價值觀與經營理念的全員共享，實現公司與員工的共贏。

（三）建立完善的預算與成本管理制度

企業的管理行為需要制度的支撐和體系的指引。K制藥公司在實際的預算管理過程中，通過建立完善的預算管理體系，制定科學合理的全面預算管理制度，并根據自身的發展情況來搭建符合企業的成本管控體系，積極配合成本管理，從而通過全面預算管理有效提高企業成本控制質量，實現成本管控目標。[3]完善的制度需要明確各方面的責任，覆蓋范圍要全面，要有效聚焦重點關注的成本方向，對各個部門的工作要有指導意義，確保各部門對制度的有效承接。隨著業務的不斷變化，制度體系要及時修訂，各部門在體系的指引下開展工作，促進企業整體的進步和發展。

（四）建立預算與成本事前預測、事中控制、事后分析的管理體系

在成本管控的過程中，K制藥公司的財務部門借助預算管理形成了月初預測、月中控制、月末分析與考核的動態成本監控機制。

首先，財務部門會根據計劃產量及月度預算做好月初成本預判，給業務部門工作提供指引。財務管理部根據當月預算支出及產量計劃，預測當月的單位轉換成本。為了避免當月預算忽高忽低的情況，預測數據都是年度累計成本除以年度累計產量，預測結果于每月5號公布給各業務部門。若預測成本高于年度單位轉換成本，則需要進行分析及調整。如果是因為產量的安排與費用的發生不匹配，需要業務部門給出管理策略，在增加產量和降低費用方面平衡業務鏈條，確保當期累計的成本指標達標。

其次，月中業務部門根據預測趨勢做好產量、費用計劃，每月及時準確體現當月成本控制效果。財務部門則在預算的成本管控中發揮承上啟下的作用。上下結合的預算審批和動態的預算調整，既保證了公司的管理要求，又可適度調整指標的偏差。各部門的每筆支出都要根據科目錄入費控系統，報銷單據實行線上、線下雙重審核。線上審核是確保發生的費用在預算內;線下紙質審核是審核業務的真實性，確保合理、合法、合規。因業務變化的復雜性，無預算的情況也會偶爾發生。業務部門需要上報預算調整。預算調整是有嚴格科目限制的。例如，收益性支出預算不得與資本資產性支出進行調整;非生產類預算不得用生產類預算調整;銷售業務中隨發貨、回款指標變動而增減的不能相互調整;工資、福利、業務招待費等預算不足部分不得用其他預算調整;系統外部門間的預算不允許調整。資產類、工程改造類預算管理更為嚴格。例如，生產系統采購的固定資產需要審核一臺設備可以替換幾個基層操作工人，建立談設備必談人效的管理思路。這些措施都是過程管控的管理手段。

最后，K公司在月末多維度分析變化趨勢，挖掘可控成本。K公司財務管理部會召開公司級別的成本質詢會議，針對每一個部門當月發生的產量、各項費用進行月度分析，環比、同比、累計對比、與標準對比等多角度多口徑。根據重點科目進行深入分析對比，例如能源費用。K公司是能源消耗的重點企業，工程部根據能源管控系統掌握每個車間能源監測點的具體數據。每個車間的能耗進行詳細的數據展示，水、電、蒸汽等不同的能源分別分析，針對異常點對業務部門進行成本質詢，及早暴露能源管理過程中的問題，及時糾正及整改。

月度成本質詢會結束后，財務部門會發布當月成本質詢問題的任務清單，員工能及時發現自身工作的不足，并根據管理者指導確定改進方向。K公司有完整的問題跟蹤、評價機制，業務部門根據任務清單的反饋時間及時反饋，并在下一次成本質詢會上進行任務執行情況匯報。上述管理措施可以及時糾正錯誤行為，表揚及獎勵正確行為?？己送钕嘟Y合，使改善節約與員工的月度績效掛鉤，充分調動員工的積極性，實現企業和員工的雙贏。

四、結語

企業通過預算管理，形成完整的事前預測、事中控制、事后分析，在預算的不同環節都有完善的成本管控措施。財務人員以預算管理為工具參與到企業生產經營管控過程中，通過激勵機制最大限度地挖掘員工的積極性，提高了效率，提升了企業的管理水平。K制藥公司通過預算管理和成本控制的有機結合，為企業的良性發展發揮了積極的促進作用，對企業的生產經營及內部控制進行了有利的支撐，從根本上增強了企業在市場中的競爭力，滿足了企業在快速發展過程中的需求。預算管理和成本控制的有機結合，是企業獲得市場競爭優勢的關鍵。

（作者單位為北京康仁堂藥業有限公司）

參考文獻

[1] 張燕君.探討全面預算管理下的成本控制研究[J].中國商論，2018（14）：87.

[2] 王伯峰.制藥公司成本精細化管理的實踐研究[J].中國市場，2018（21）：125.

[3] 徐世蘭.全面預算管理在我國企業成本管理中的應用[J].企業改革與管理，2016（09）：21.