國有企業薪酬體系優化設計研究

周建貴

摘 要 隨著市場競爭的加劇，民企、外企等在人才爭奪戰中的優勢日趨擴大，國有企業在人才競爭中的壓力亦與日俱增。如何通過優化薪酬體系來留住人才并激發企業活力，成為企業高管和HR人員重點研究的方向。本文通過對國有企業薪酬體系存在的典型問題進行分析，提出優化改進建議。

關鍵詞 國企 薪酬體系 人力資源

國有企業薪酬體系自計劃經濟時代的“按勞分配”，到20世紀八九十年代工資總額與效益掛鉤，發展至如今戰略薪酬體系、控制人均工資的方式，正在跟隨時代的步伐自我蛻變。但是，外部市場變化的步伐遠遠超出我們的想象，原本“鐵飯碗”的吸引力正在逐步消失，薪酬體系的優化設計已然成為國有企業迫在眉睫的問題。

一、國有企業薪酬體系存在的問題

（一）整體設計封閉老化

國有企業由于之前長期處于計劃經濟體制內，市場敏感度與競爭力較為薄弱，對外界薪酬革命察覺度較低。當前工資總額與企業效益掛鉤后，受制于工資總額的限制，員工薪酬很難有顯著的變化。對于非壟斷性、利潤來源單一的國企而言，員工當前薪酬已然低于社會平均薪酬，無法與社會上其他企業相抗衡，造成人才大面積流失。在薪酬結構上，受崗位系數影響的崗位工資等占據了重要位置，具有激勵性質的績效、獎金等占據比重并不算大，已然脫離了時代的潮流。

（二）平均主義嚴重

受制于“不患寡而患不均”等人情特色的限制，國有企業在績效工資分配上長期以來都處于“病態”。在績效考核結果和獎勵幅度上員工待遇和實際貢獻并不完全成正比，論資排輩、平均主義嚴重，績效工資的地位已經從激勵薪酬轉向固定薪酬。績效管理的本質是促進員工能力提升，國有企業都片面地將其作為薪資分配、獎勵評優的工具，違背了績效管理這一外部流入管理手段的初心。

（三）薪資晉升渠道單一

國有企業的貨幣薪酬一般由基本工資、獎金、福利這3個方面構成，但整體上均以崗位等級為發放基礎，得不到崗位晉升的員工，待遇一般長期維持不變，甚至遠低于社會均薪的增長或是CPI指數的變化。面對企業管理部門崗位設置高、晉升快的現狀，眾多基層員工“千軍萬馬過獨木橋式”擠往管理部門，浪費了本應用在本職崗位業務技能提升中的時間和精力，歸根結底是薪酬晉升渠道設置不合理導致的。并且隨著市場化的逐步推進，越來越多的國企職工在不滿當前薪酬待遇的情況下，選擇前往其他企業尋找更好的工作機會。

（四）高管激勵存在局限

國有企業高管一般由上級任命，以年薪制為基礎，結合單位年度業績結算薪酬。但大部分高管都是從基層做起的技術流負責人，在企業的經營管理領域并沒有豐富的理論與實踐經驗。面對日益興起的職業經理人市場，國企囿于自身體制無法空降負責人，高管的激勵又顯不足，造成經營管理能力與市場化的需求難以匹配的現狀。

二、國有企業薪酬體系優化思路

（一）以薪酬調查方式與市場對接

面對薪酬體系單一的現狀，可通過外部薪酬調查的形式接觸行業內部薪資水平，同時以內部調查的形式了解員工心目中合理的薪資區間。根據企業薪資水平與行業均薪的高低差距，科學調整單位薪酬水平，如薪資水平較高，則需進行差異化分配，如薪資水平較低，則需適時調整以吸引人才。

考慮到薪酬調查的機密性，可以委托第三方調查機構來完成。目前薪酬調研行業已然比較成熟，可以借助其數據庫和實際調研完成，從而設計出切合實際的市場化薪資水平。

（二）科學的績效管理拉開差距

當前大多數國有企業“大鍋飯”式績效薪酬分配制度已然在職工內部激發起無形的內部矛盾。目前有企業沿用幾十年前計劃經濟時期的做法，采取按勞分配、計件工資等形式，力圖改變員工不出力照樣拿工資的現狀，但效果不甚理想，因為基層班組負責人為了平衡眾人利益會選擇性安排工作任務。為了起到薪資的激勵作用，唯一的有效方式便是合理的績效管理體系，通過科學的績效考核方式將收入與業績貢獻緊密掛鉤。

（三）拓寬薪資晉升渠道

國有企業由于定員限制，無法像民營企業那樣在組織人力資源定額上有很大的自由，一般都是滿定員消化工資總額，也就意味著員工的薪資晉升只能通過崗位的晉升，這在人才激勵上陷入了困境。但是在國有企業，資歷的重要性目前來講遠高于學歷等，這也就意味著大部分員工崗位晉升速度緩慢，無法與高學歷的條件等相匹配。

可考慮延展薪資橫向晉升范圍，并加寬薪資縱向晉升通道。相較于目前在同崗前提下以資歷為主橫向提升待遇的方式，可在提升因素上擴大化，引入KPI要素，如將員工表現、年度業績等均納入薪資異動累計范圍。針對以崗位晉升為主的薪資體系，可考慮在本職專業技術領域引入薪資因素，隨著專業技能等級的提高而實現等同于崗位晉升的待遇變動，并提升職稱等條件的薪資影響力。

（四）創新高管任用方式

以非股權形式、非薪酬形式創新高管待遇，只能從源頭出發改變高管任免方式，嘗試社會化引進高端職業經理人方可。相較于大多數逐漸資本市場化的國企，職業經理人在商業敏感度上嗅覺靈敏，與國有企業目前的發展形勢匹配性較高。專業的人做專業的事，企業的經營管理并不是技術類領導的強項，如能將本企業的技術型骨干與職業化的經營管理型領導相結合，且以單位的效益為考核條件進行高管薪酬分配，必然會對企業產生積極的效益。

三、結語

國有企業是國家經濟的頂梁柱，在市場化日益開放的當下，如何通過薪酬激勵激發各層級員工的主觀能動性以提升效益，已然成為企業管理的重點。國有企業在薪酬激勵方面存在不同程度上的弊端，通過采取相應手段加以改善，可以有效提升企業的管理水平。

（作者單位為中國長江電力股份有限公司）

參考文獻

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