建筑施工企業(yè)工程項目成本管理研究

戴暉

摘 要 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，特別是建筑企業(yè)經(jīng)過了多年的迅猛發(fā)展，在相關(guān)政策的調(diào)控下，增長速度日漸放緩。因此，加強工程項目的成本管理，提高企業(yè)的利潤率，已成為建筑施工企業(yè)增強市場競爭力的重要手段。當前，建筑施工企業(yè)在成本管控方面仍然存在一些問題，制約了其功能的充分發(fā)揮。本文在分析建筑施工企業(yè)加強工程項目成本管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討當前建筑施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題，并針對性地提出完善建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的對策建議。

關(guān)鍵詞 建筑施工企業(yè) 工程項目 成本管理

一、引言

工程項目管理是現(xiàn)代企業(yè)管理不可缺少的部分，而工程項目管理中又以項目成本管理為重中之重。在我國，大部分項目最終以招標的形式確定，一旦確定項目，整個項目的總合同價格基本鎖定。與一般產(chǎn)品成本管理相比，項目成本管理相對煩瑣。在這種情況下，企業(yè)要實現(xiàn)利潤價值最優(yōu)化的目標，只有通過加強項目成本控制實現(xiàn)。成本管理在工程項目管理中的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，嚴格控制工程造價成本可以反映施工單位的整體控制能力。隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入新時代，改革開放進入了全面深化的新時期，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，要想在激烈的市場競爭中占有一定的市場份額，必須高效管控企業(yè)，而推進項目成本的管控更是企業(yè)發(fā)展的長久之道。合理的成本管控包括分析、預(yù)測與實際核算，企業(yè)在各個階段都要做好相應(yīng)的成本管控。只有這樣操作才能有效地控制成本。因此，工程成本控制的順利進行，可以反映施工單位的內(nèi)部發(fā)展?jié)摿Α⒎从迟Y源的節(jié)約程度。第二，對項目成本的有效控制可以為單位爭得收益，促進資本的逐步積累。施工企業(yè)加強工程成本全過程控制，在保證工程質(zhì)量品質(zhì)的基礎(chǔ)上，把建設(shè)資金降到最低限額，從而在同等水平上使項目成本水準低于其他競爭對手，以獲得更多的經(jīng)濟和物質(zhì)回報。由于工程項目從立項到完工時間周期長，影響成本費用管控的因素較多，且具有很強的動態(tài)性、不可控性和風險性，因此必須重視和加強項目成本管理與控制，保障項目盈利目標的順利實現(xiàn)。

二、當前建筑施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

（一）成本管理的概念薄弱

實行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理和管理者增強成本管理意識，采用切實可行的方法，不斷減少成本，使企業(yè)的整體經(jīng)濟效益上個新臺階。實際工作中，受到主觀、客觀等方面的干擾，項目經(jīng)理和管理層潛意識里不重視成本管理。在項目部門中，往往存在明確的分工，職責清晰，各負其責，但缺乏完整的成本管理思維。實際工作中仍存在對質(zhì)量的忽視、延長工期造成的成本增加，導(dǎo)致項目負責人不注意各類成本的花費，管理上粗枝大葉，以至于出現(xiàn)“黑洞”現(xiàn)象。而項目上的員工認為成本的高低和自身利益無關(guān)，對成本的管控毫不在乎，最終成本控制就變成一句空話，項目的目標利潤大大降低，有的甚至嚴重虧損。

（二）缺乏成本的事前和事中控制

目前，許多項目的建設(shè)在成本管理方面，對施工前、施工中的成本管理和監(jiān)督不及時，只是在項目進行到一定階段，或者是到項目完工后，才對工程項目已產(chǎn)生的成本進行匯總核算。這實際上是一種事后管理，成本控制的效果可想而知。

（三）風險管控意識與能力不強

由于監(jiān)管不得力而引起的工程質(zhì)量差，會加大企業(yè)的成本壓力，帶來重大安全生產(chǎn)隱患。當前，施工項目成本管理中，沒有詳細、成熟的成本風險管理體系和與之配套的風險監(jiān)測系統(tǒng)。工程項目實施中出現(xiàn)的一些不良行為（比如轉(zhuǎn)包、分包壓價），使得施工過程中的弄虛作假、違規(guī)操作、惡性競爭、偷工減料、以次換好等不規(guī)范的現(xiàn)象頻繁發(fā)生，給工程項目的質(zhì)量帶來不利的影響。

三、完善建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的對策建議

（一）制定項目標準化、規(guī)范化并集中統(tǒng)一的成本管理體系

根據(jù)標準化、規(guī)范化的原則，制定全方位的、專業(yè)化的成本管理體系，確定各責任主體的權(quán)利和義務(wù)，對成本管理體系中的每一個部室、每一個員工下達工作的內(nèi)容和職能，并給予一定的權(quán)利，高效地執(zhí)行職責。健全完善激勵機制和分配機制，需要通過物質(zhì)和績效來刺激，打破干與不干一個樣的傳統(tǒng)模式，使工程項目管理工作各個環(huán)節(jié)有規(guī)可依，有跡可循，有據(jù)可查，做到事情有人做，責任有人負。積極調(diào)動大家的積極性，化被動為主動，并要求大家樹立成本意識，參與到成本控制活動中，明確成本管理對單位效益的重要影響。

（二）抓好項目成本控制的三大環(huán)節(jié)

1.項目成本的事前控制。項目開工前，必須對項目的成本和費用進行規(guī)劃和預(yù)測，在科學(xué)的分析和論證的基礎(chǔ)上，對項目的總支出以及每個細項的支出有個具體的預(yù)測。成本的事前管理就是在項目施工進場之前，對項目成本的經(jīng)濟活動產(chǎn)生的影響進行預(yù)先規(guī)劃、審核與監(jiān)督，如項目成本的造價預(yù)算、設(shè)計圖、施工進展及其他相關(guān)成本因素，包含成本的預(yù)測和決策。通過一些合理、有效的方法措施對成本因素進行管控，達到降低成本的目的，編制相應(yīng)的成本計劃等工作。

2.項目成本的事中控制。有效的項目成本管控，要對項目實際成本支出進行實時匯總和更新，通過與項目預(yù)算的比較，項目負責人第一時間得到項目超支情況，能夠及時采取調(diào)整措施。整個施工周期實行成本全過程管控，對各個項目下達的目標成本應(yīng)展開全方位的管理，讓每個參與到項目的部門、單位和個人都承擔相應(yīng)的責任和義務(wù)，確保目標成本的最終實現(xiàn)。工程在不同的時間、空間和階段進行，那我們的控制就需要對應(yīng)來實施和控制，計劃總是在變化，控制要來適應(yīng)這種變化，從而達到有效的控制目的。

3.項目成本的事后控制。每個項目實施完成后，要比較實際支出和計劃支出，找出之間的差異，并分析產(chǎn)生差異的原因，為以后的成本管控收集有用信息，經(jīng)過多次的實際和預(yù)算對比，會發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)常出現(xiàn)的事例，方便以后的項目預(yù)算編制，避免此類問題再次出現(xiàn)。事后控制能為管理者評價計劃的制訂與實施提供有用的信息，人們可以通過事后控制了解組織活動的特點和規(guī)律，為進一步實施預(yù)控和現(xiàn)場控制創(chuàng)造有利條件，強化執(zhí)行過程中的控制成效。

4.項目成本的預(yù)警控制。重視建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)與質(zhì)量監(jiān)管等方面的剛性投入。安全生產(chǎn)、質(zhì)量保障成本與支出并不是越低越好，應(yīng)科學(xué)合理確定項目安全生產(chǎn)、質(zhì)量保障等方面的最低成本，從專項資金撥付進度、支出總量等方面設(shè)置預(yù)警線。對安全生產(chǎn)、質(zhì)量保障等成本與支出明顯不符合常理和規(guī)范要求的，必須進行預(yù)警，全面查找原因，及時完善改進，有效排除安全生產(chǎn)和質(zhì)量管控的隱患與漏洞，防止因安全生產(chǎn)、質(zhì)量管控不到位而給項目乃至企業(yè)造成不可估量的損失與影響。

（三）加強材料成本的控制

材料支出一般占項目直接成本的60%，在項目成本控制中占據(jù)重要地位。企業(yè)要將節(jié)約好材料、控制好材料成本作為降低成本的有效方法，加強材料物資的計劃、采購、驗收、使用、消耗等方面的管理。

在材料計劃編制環(huán)節(jié)：第一，應(yīng)密切關(guān)注科技進步與技術(shù)創(chuàng)新，注重新材料、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的使用。第二，應(yīng)實時掌握市場行情，把握市場動態(tài)，多家比貨，在材料的質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等方面進行比選，根據(jù)施工進展情況決定合理、有效、便捷的采購計劃。第三，應(yīng)充分利用當?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本。

在材料采購環(huán)節(jié)：第一，及早做好市場的摸底調(diào)查，充分了解材料的市場行情，比選合適的采購地點。第二，建立材料供應(yīng)商公平競爭機制，通過不同的采購方式，多方比較產(chǎn)品價格和質(zhì)量，最終選擇信譽好、質(zhì)量合格、價格優(yōu)惠的廠家。對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制。第三，除小額零星物資或服務(wù)外，采購業(yè)務(wù)應(yīng)集中進行，同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一安排采購計劃，不分散采購，減少采購成本，提高采購業(yè)務(wù)辦事效率，堵塞管理漏洞。第四，對于一些對技術(shù)要求高的采購服務(wù)業(yè)務(wù)，應(yīng)該通過集體決策的方法，并進行審批和相關(guān)論證，要對采購業(yè)務(wù)的人員進行定期的崗位轉(zhuǎn)換，實行輪班制。

在材料驗收、存儲環(huán)節(jié)：第一，對易碎的材料做好特殊保護。第二，使用科學(xué)的管理方法來管理庫存材料，重點保護管理價值貴重的設(shè)備材料。第三，準確核算材料成本，定期盤點庫存，正確反映材料入庫、出庫和期末結(jié)余情況。

在材料使用環(huán)節(jié)：第一，實行按需領(lǐng)料，根據(jù)項目施工進度、環(huán)境、地點等因素實時調(diào)整出庫、退庫數(shù)。第二，關(guān)于工程分包材料的管理，不能只供應(yīng)不管理，要嚴格監(jiān)督分包材料的使用情況，防止出現(xiàn)材料調(diào)換、以劣充好現(xiàn)象，引起質(zhì)量安全事故。第三，要及時收回剩余零星材料，避免浪費，合理安排使用還有使用價值的材料。第四，使用大型機械設(shè)備時，應(yīng)遵循其使用的特殊要求，定期維修機器，確保機器正常運行，盡量控制大型機械使用成本。

（四）加強質(zhì)量成本管理，提高經(jīng)濟效益

質(zhì)量成本的意思是施工項目為保障工程質(zhì)量而發(fā)生的所有費用，以及沒有達到質(zhì)量的標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。在做質(zhì)量成本控制工作之前，我們需要對質(zhì)量成本進行詳細核算，匯總施工過程中將會發(fā)生的有關(guān)質(zhì)量成本費用，按照會計上成本分類的各項明細歸集，然后計算各個施工階段質(zhì)量成本發(fā)生的費用情況，為整個項目工期對成本的管理起到控制作用。在實施過程中，我們要采取一些技術(shù)手段，以科學(xué)合理的施工方案和工藝技術(shù)相結(jié)合，通過技術(shù)上帶給我們的優(yōu)勢來有效控制項目成本，提高經(jīng)濟收益。積極尋求新的工藝水平、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品材料、新的設(shè)施配備和其他創(chuàng)新技術(shù)，為施工提供便利;加快施工進度，提高工程質(zhì)量，加大施工過程中的技術(shù)質(zhì)量檢測的力度，嚴格控制質(zhì)量關(guān)，降低返工的損失，杜絕不必要的浪費，以增強市場競爭力，確保企業(yè)提質(zhì)增效。

四、結(jié)語

項目成本的有效控制直接關(guān)系到經(jīng)濟效益的提升和施工的營利性，對項目進行施工成本控制，關(guān)鍵是要在全過程中都重視。加強成本控制是改進成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，只有當項目成本得到嚴格控制，且增長模式改變時，才能打開利潤的增長點，獲取經(jīng)濟效益最優(yōu)化，企業(yè)才具備面向未來發(fā)展的新優(yōu)勢。

（作者單位為揚中水務(wù)集團有限公司）

參考文獻

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