淺析三支柱模型在企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型中的實(shí)踐現(xiàn)狀

謝佳雯

摘 要： 在人力資源管理模式變革過程中，三支柱模型為企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型提供了重要的參考與借鑒。本文主要介紹了人力資源管理轉(zhuǎn)型的背景以及三支柱模型的基本含義，淺析了現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型在應(yīng)用實(shí)踐三支柱模型過程中遇到的部分問題，并提出了運(yùn)行三支柱模型時(shí)可行的參考建議。

關(guān)鍵詞： 人力資源管理;三支柱模型;轉(zhuǎn)型

1 現(xiàn)階段人力資源管理轉(zhuǎn)型背景

新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，我國的人力資源管理模式正在發(fā)生深刻性變革。由最初負(fù)責(zé)招聘簡(jiǎn)歷篩選、人事檔案管理、薪酬發(fā)放等事務(wù)性工作的人事管理，發(fā)展到現(xiàn)今的人力資源管理甚至戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源管理的地位日趨重要，其對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)得到普遍承認(rèn)。人力資源管理開始以人為中心，注重開發(fā)、激勵(lì)、保護(hù)，視員工為有價(jià)值的重要資源和組織發(fā)展的動(dòng)力。職能導(dǎo)向逐步增強(qiáng)，形成了包含戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯管理等多項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造功能，從行政管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理角色。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源三支柱模型，能有效協(xié)助企業(yè)進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，高效發(fā)展人力資源管理。

2 人力資源三支柱模型基本介紹

人力資源三支柱模型最初由美國教授David Ulrich在1997提出，他將傳統(tǒng)的人力資源管理工作進(jìn)行了重新劃分，改變了人力資源管理傳統(tǒng)六模塊的工作方式，使人力資源管理工作能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況靈活進(jìn)行。

人力資源三支柱模型將人力資源系統(tǒng)分為專家中心（COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）以及共享服務(wù)中心（SSC）三個(gè)不同的支柱。

COE是人力資源領(lǐng)域的專家，職責(zé)是為企業(yè)發(fā)展制定相關(guān)的規(guī)章制度，并對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化變革，為HRBP提供技術(shù)服務(wù)。HRBP是三支柱中最重要的組成部分，具有很強(qiáng)的綜合業(yè)務(wù)能力。其在制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支持以及員工溝通的過程中，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，反饋給COE和SSC。SSC主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等事務(wù)性工作的處理和解答，能夠?qū)OE和HRBP從事務(wù)性工作中解脫出來，確保人力資源部門科學(xué)有效地運(yùn)作。

3 基于三支柱模型實(shí)踐的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

3.1 COE方案制定脫離實(shí)際

目前大部分企業(yè)內(nèi)部的HR工作者們大多還是處理事務(wù)性工作，專業(yè)的HR很少，他們的專業(yè)程度還不足以擔(dān)任COE一職。部分公司外聘的專家，雖然專業(yè)能力比企業(yè)內(nèi)部HR要優(yōu)質(zhì)，但他們?cè)谌肼氈爸饕?fù)責(zé)收集分析行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的人力資源狀況，沒有企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司文化制度、戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀方面的了解有所欠缺，并不能真正制定出符合該企業(yè)發(fā)展要求的規(guī)章制度，以至于制定出的方案會(huì)脫離實(shí)際，效果欠佳。對(duì)此，建議各企業(yè)的COE在可行性方案的確定前，多與企業(yè)業(yè)務(wù)部門以及基層人員進(jìn)行溝通交流，深入了解企業(yè)發(fā)展需求與現(xiàn)狀。

3.2 HRBP職能難以實(shí)現(xiàn)

真正的HRBP在專業(yè)技能、業(yè)務(wù)管理、人才培養(yǎng)方面的素質(zhì)要求很高。但現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)槿肆Y源管理的入職門檻低，人員素質(zhì)很難達(dá)到較高水平，導(dǎo)致HRBP人才資源稀缺。現(xiàn)有企業(yè)單位的HRBP職能定位也各不相同，部分只負(fù)責(zé)跟傳統(tǒng)HR相同的事務(wù)性工作，崗位職能效用不高。企業(yè)要想真正發(fā)揮HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴的職能，應(yīng)該嚴(yán)格把控入職培訓(xùn)和績效考評(píng)，提升HRBP的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，建設(shè)好適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心團(tuán)隊(duì)。

3.3 SSC共享效率低下

共享服務(wù)的前提是人力資源平臺(tái)的信息化、公開化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的提供，但中國的很多企業(yè)基本上很難真正實(shí)現(xiàn)所謂的信息共享。三支柱之間的信息同步問題也無法得到保障，導(dǎo)致制度落實(shí)、效果反饋均受到持續(xù)阻礙。各企業(yè)要想解決信息同步問題，最重要的是明確職務(wù)分工與邊界，及時(shí)溝通方案進(jìn)度并做出調(diào)整。

4 總結(jié)

企業(yè)在三支柱模型的應(yīng)用過程中，要充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略，有調(diào)整地將三支柱與自身實(shí)踐相結(jié)合，不可盲目追求模型的套用，應(yīng)充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值和作用。

參考文獻(xiàn)

[1]王敏.人力資源三支柱模型視角下的我國人力資源管理現(xiàn)狀分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2018，（13）：128-129.

[2]陳婷.HR三支柱模型在國有企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代國企研究，2018，（18）：115-116.

[3]劉芳.三支柱模型對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型的意義[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2017，（17）：65-66.