國有施工企業工程項目成本管理研究

摘要：本文基于對國有施工企業面臨的發展困境和出路的系統思考，論證了國有施工企業在“增量式擴張”向“集約式發展”的轉型過程中開展成本管理的必要性，系統總結了影響成本管理的主要因素，結合中鐵某局集團有限公司開展項目紅線成本預算管理的實踐，給出了國有施工企業開展工程項目成本管控實施要點和保障措施的建議。

Abstract： Based on a systematic consideration of the development dilemmas and outlets faced by state-owned construction enterprises， this paper demonstrates the need for state-owned construction enterprises to carry out cost management during the transition from "incremental expansion" to "intensive development"， and systematically summarizes the main factors of impact of costs management. Combined with the practice of carrying out project red line cost budget management by a China Railway Bureau Group Co.， Ltd.， it gives suggestions for the implementation of key points and safeguard measures for cost control of construction projects carried out by state-owned construction enterprises.

關鍵詞：施工企業;紅線成本;成本管理

Key words： construction enterprise;red line cost;cost management

中圖分類號：F285 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2020）15-0057-05

1 ?國有施工企業面臨的發展困境與出路

1.1 發展困境

習近平總書記在2019年新年賀詞中提到：“中國制造、中國創造、中國建造共同發力，繼續改變著中國的面貌”[1]。中國建造，首次與中國制造、中國創造并列——這既是對中國建造的高度肯定，也是對中國建造的殷切期盼。中國是“制造大國”，同樣也是“建造大國”。改革開放以來，我國工程建造快速發展，在建筑、橋梁、鐵路、隧道等領域創造了諸多的世界第一、世界奇跡，在“一帶一路”建設中發揮了重大作用。“大建設”驅動著中國經濟的高質量發展，建筑業已成為經濟社會發展的重要載體。2020年，我國還要完成相當大規模的鐵路、公路、水運投資，以及保障性住房和棚戶區改造等，這些都意味著，中國建造在我國工業化、城鎮化和“一帶一路”的建設進程中，還要發揮更大作用。

但一個不容回避的事實是，雖然我國是建造業大國，但還不是建造強國。中國工程院院士、華中科技大學教授丁烈云（2019）[2]曾經直言，建造行業粗放式、碎片化生產方式，帶來了產能性能欠佳、資源浪費較大、環境污染嚴重、生產效益低下等諸多問題，這些都迫切需要按照生態優先、綠色發展的要求，以及中央城市工作會議精神要求，轉型升級，實現高質量發展。面對肯定與期盼，如何推動中國建造進一步發力？國有施工企業責無旁貸。

1.2 發展出路

隨著我國社會主義市場經濟的建立和完善，行業規范化進程不斷加速，建筑市場競爭機制日趨成熟，呈現出完全競爭的市場特點，市場信息充分，任何企業的任何提價或降價行為都會招致對本企業服務需求的驟減或利潤的不必要流失，工程建造服務的價格只能隨供求關系而定。壽洩仁（2013）[3]研究指出，盡管目前我國建筑業的需求（投標曲線）與供給（拍賣曲線）都在增長，但需求的漲幅要小于供給，規模快速擴張驅動的發展正在成為過去式，一般工程建造服務的價格必然下降，低價中標將成為必然。

在“增量式擴張”向“集約式發展”轉型的過程中，解決項目成本管控問題、堵塞管理漏洞，如何將每一分錢花的恰到好處、將企業每一種資源用到最需要它的地方，已經成為了施工企業提高發展質量的基本前提和根本保障。調查顯示，目前我國施工企業粗放式的管理方式仍未得到根本性改觀，企業結構、運營流程及基礎管理較為薄弱，項目管理水平較低，現有的工程項目成本管理體系在管理觀念、目標和手段等方面均有待改進[4]。提升資源配置的能力即低成本管理水平迫在眉睫。

2 ?工程項目成本管理

國有施工企業成本管理有兩個范疇，其一是企業的成本管理，其二是項目的成本管理，二者在管理對象、管理范圍、管理內容、管理目的和管理程序等幾個方面均存在顯著差異[5]。本文重點研究的是國有施工企業項目成本管理，項目成本是企業成本的主要構成，只有將項目的成本管好，施工企業的成本才能管得好。

2.1 工程項目成本管理

工程項目成本管理（Project Cost Management），就是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現目標利潤、創造良好經濟效益的過程。建筑施工企業在工程建設中實行項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心[6]。

2.2 工程項目成本管理理論

歷經一個世紀的發展，項目成本管理理論已經發展成一個龐大的體系，用一個三維空間模型（見圖2）描述項目成本管理的知識體系，則可由成本管理理論維、成本管理職能維、成本管理業務維組成。近30年的發展中，成本管理理論由事后消極的成本核算、事中的成本管控，向前進一步發展到現在的事前的成本預測和成本決策。理論的演進昭示了成本管理活動重心隨認識論和方法論進步的變化趨勢，警示我們現階段前置成本管理[7]、責任成本管理[8]的重要性。同時，基于上述對我國建筑業市場發展趨勢的分析判斷也支撐這一觀點。責任成本管理是指將直接發生的成本責任落實各生產單位和業務部門，實行內部的成本承包、將成本與責任掛鉤的管理辦法。

2.3 工程項目成本管理的過程

工程項目成本管理主要包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等7個環節，按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉。從成本管理的過程來看，要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先就要認真開展成本預測工作，成本預測作為成本管理過程的開始，是整個管理效果的前置條件，尤其是在責任成本管理的框架下。

3 ?影響工程項目成本管理的因素分析

彼得·德魯克等[9]提出“管理”是整合人員和機構內外的資源而達到共同目標的工作過程，而人一直貫穿了整個管理過程。因此，在管理的基本概念中，最核心的要素是人[10]。為了約束和激勵“人”，所以要建立制度。好的制度能夠使所有參與人都有一種“與有榮焉”的榮譽感和向心力，共同努力實現組織目標。因此，影響工程項目成本管理的因素可以從“人”和“制度”兩個方面來分析。結合中鐵某局集團有限公司的管理實踐，本文將影響成本管理的因素凝練如下：

3.1 人員素質不能完全滿足項目成本管理需要

一是對項目管理以效益為中心的認識不到位。部分子公司和項目部還延續傳統的重進度、輕管理，重施工、輕成本的思路，未能有效開展項目前期策劃工作，導致在項目啟動、資源配置、臨建工程規劃、施工組織設計、項目經理選用、分包隊伍選用及分包模式確定等方面，都存在一定的失誤和漏洞，沒有真正按公司成本管理的既定原則和思路去管控項目，這是造成管理效率低下的重要因素。

二是內部標準化管理的落實不到位。在具體操作和執行過程中，一些單位往往過分依賴個人作用，成本控制的系統管理職能極大弱化，對項目經濟運行的真實情況未進行深入全面分析，對盈虧結果心中無數，既沒有針對項目虧損的原因追根溯源，更沒有針對性地采取糾偏措施。

三是項目管理責任的履行不到位。管理人員嚴重缺乏責任心，部分管理者對制度沒有敬畏心，自以為是，任意妄為。有的單位疏于監控項目部，聽之任之，麻木不仁，監控走過場，審批不作為，造成項目成本失控。有的項目部管理人員主觀能動性不強，責任意識淡薄，未能切實履行工作職責，成本核算分析流于形式，糾偏措施不具操作性難落實。

四是考核評價制度的執行不到位。內控制度是否嚴格執行，在很大程度上取決于檢查、監督處罰力度等反向激勵措施是否到位，單位在成本管理方面缺乏原則的做法往往會助長歪風邪氣的滋生和蔓延，混淆是非，導致更多想有所作為的人心生失望，甚至會出現項目相互“比虧”的不良現象，對企業風氣和士氣帶來極大危害。

3.2 公司管理機制不能滿足項目成本管控需要

一是公司管理制度體系需進一步改進。技術與組織的互構理論認為，技術的變革要有組織結構的調整作為支撐[11]，成本管理涉及集團公司、子分公司、指揮部、項目部、架子隊兩級五層的管理層和相關部門主要業務工作，當紅線成本管理深化到一定程度后，明顯感覺到公司的管理機制方面包括組織結構設置、部門崗位定義以及辦公自動化水平等方面，滯后于整體的發展速度，內部形式不統一、步調不一致，溝通成本高，不同單位、部門間扯皮。

二是公司對項目成本控制的風險預測不足。對項目成本控制大多十分重視企業內部，而對來自企業外部的項目成本控制的風險因素預測不夠，沒有相應的預案加以應對，結果造成項目成本控制失效。項目績效考核工作未及時開展，激勵機制失效，無法形成良好的成本管控氛圍。

三是公司內部機制運行缺乏充分的協調性。機制的存在目的就是為了約束和影響人員，使之形成合力共同完成組織目標，然后實踐中發現，大多數公司對項目過程成本管控、經濟活動分析還局限于個別部門，未形成成本要素有效聯動的工作機制，從表面看大家職責分明，但缺乏對成本問題的深度分析，措施不力，成本控制效果不理想。

四是公司對項目經營激勵約束考核失效。部分子公司雖然與項目部簽訂有經營承包責任書，但是對項目成本數據缺乏過程監控，對項目經營績效結果的考核兌現滯后，一定程度上還存在“吃大鍋飯”的情況，使得項目效益好與不好一個樣，嚴重挫傷了優秀項目管理人員的工作積極性。

4 ?紅線成本預算管理及其實施要點和保障措施

為進一步規范集團公司與子公司兩級四層共同參與工程項目的成本管控，解決成本管理難點，降低企業成本超支風險，中鐵某局在2012年制訂項目紅線成本預算管理規劃，經過七年的努力實踐，形成了具有特色的工程項目成本管理模式。

4.1 紅線成本預算管理

紅線成本是指按照靜態施工成本零利潤為計算原則，測算工程項目在零利潤情況下的成本預算，并將該預算作為項目實際運行階段的成本控制紅線，在實際運行過程中，工程項目要以該紅線為成本管理的最高界限來開展成本管理，將項目各項開支控制在紅線成本范圍以內。紅線成本預算包括紅線成本、安全生產費、總承包風險費、激勵約束考核費和項目利潤。其中紅線成本包括直接成本、間接費、期間費用和稅金。項目利潤為合同內價值和合同外收入扣除紅線成本、安全生產費、總承包風險費、激勵約束考核費以后的金額。

紅線成本預算管理則是對責任成本管理、全面預算管理的基本原理為基礎，以紅線成本、資金流控制為核心的項目成本管理模式。在紅線成本預算管理的實施過程中要堅持以紅線成本預算管理為主措（詳見圖3），以《工程項目網絡計量結算平臺》應用為抓手，以項目成本策劃和提高二次經營效果為工作重點，以信息化（基于網絡的流程管理）和集中支付為支撐。

4.2 紅線成本預算管理的實施要點和保障措施

紅線成本預算管理的基本流程如圖4所示，實施要點和保障措施主要包括以下7個方面：

4.2.1 以授權管理為基礎

一是要保證制度、流程、標準的有效性，具體來說，是指管理流程、分工、崗位、標準和責職清晰且可操作性強，明確管理層和項目經營層在項目管理中的職能定位，強化管理層對項目經濟行為的干預力度和對項目的管控力度，弱化項目部在制度設計、項目啟動策劃、資源配置、隊伍選擇、分包定價、物資采購、費用結算、價款支付、薪酬決策和人員使用等方面的職能，提高項目經營層的實施能力。

二是要保證制度、流程、標準的實施率，反映的是責任主體的實施能力和實施績效。通過授權，對項目結算與支付程序性控制和實質性復核，實現對項目現金流、成本發生全過程、全方位的動態監控。

4.2.2 以項目紅線成本預算管理為主措

一是必須明確項目紅線成本預算管理是二級四層共同守住成本的紅線。由利潤的動態方程式：收入↑-費用↓=利潤∞可知，成本管理代表企業的內部、目的是減少費用。

二是項目管理以成本管理為中心，形成全項目覆蓋、全過程控制和全員參與、各負其責的成本管理體系。

三是抓好項目啟動和源頭控制。以關鍵線路總成本最低為原則，編制前期策劃、經濟型施組，以滿足現場、圍繞限價、彈性約束為原則確定成本要素和成本預算。

四是強化過程控制。以量、價控制為切入點，通過施工管理、過程稽察、核算分析與糾偏、考核評價，以及以支促收、變更索賠，做好過程控制，突出事前控制、注重事中控制、完善事后評價考核，確保各項成本管理制度落到實處，項目成本全過程受控，努力使項目效益最大化。

4.2.3 以項目成本策劃和提高二次經營效果為工作重點

一是要將項目成本管理規劃作為紅線成本預算的基礎，其內容包括并不限于：資源配置、施工方案及臨時工程規劃、風險辨識及控制、變更索賠點、勞務分包模式及分包指導單價、材料招標及設備配置方案等。

二是要提高二次經營效果。二次經營也稱標后經營，項目部進場后結合合同交底以及前期策劃結果，通過圖紙會審及盈虧分析做好設計優化，并根據項目具體情況，制定詳細的標后經營計劃。項目實施階段要根據標后經營計劃進行目標分解和量化，落實責任人，緊緊圍繞施工生產過程，收集有關資料，完善簽認手續，辦理計量支付。項目收尾階段要確保標后經營主要人員的相對穩定，做好工程清算，完善各項基礎資料，確保標后經營成果通過審計。收尾項目實行五定管理，即定崗、定責、定員、定指標、定獎勵。

4.2.4 以信息化（基于網絡的流程管理）和集中支付為支撐

一是信息化可以將現有制度、流程、標準進行有效固化，充分體現了剛性約束、關聯性、可視化、可追溯性、不可逆性，“陽光之下”提高執行力、工作效率和資金使用效率，尤其是對防范合同風險、工程結算數量控制、分包限價控制、物資采購與結算、應扣款、資金支付有顯著作用。

二是集中支付是授權管理落地的有效驗證。依據授權管理的規定，集中與支付是責任主體履行權力和責任產生結果合理性、合規性、有效性的驗證和量化，從而支撐和考核各責任主體的工作績效。集中是手段，包含三個過程，招標、采購、結算與支付，關鍵是維護招標結果與監管資金支付。集中內容包括資金、勞務分包、物資、設備采購“四集中”。

三是通過信息系統解決項目管理中的毒瘤。對預付款、計日工、臨時工程結算、合同外結算費用、應扣款等成本漏洞環節，通過在《工程項目網絡計量結算平臺》及集中支付平臺設置相應的模塊，通過規范程序、卡住時效、增加透明度來規范過程控制。

4.2.5 以盈利文化為導向

營造“簡單是美、效益是真”、“盈利光榮、虧損可恥、風清氣正”的文化情景。

一是強調企業是盈利性組織，項目的目標是創現、創利，任何崗位、任何人員都要緊緊圍繞效益為真、盈在節儉、量入為出、降本增效、開源節流進行工作落實，處處體現“先盈利、后分享”的理念。

二是明確的工作流程、標準，加強過程監控，不允許項目經營結果的偶然性替代公司管理結果的必然性，管理是在嚴格的原則框架內給執行者以有限的自由度，執行力是前提。進一步強調制度管事、流程管人的職責體系。公司制定規則、維護規則，項目尊重規則、執行規則，提高規則制訂和執行的一致性。

三是強調各級開創性工作的能力，開源節流，在紅線成本預算的基礎上實現2～3%的超額利潤，并將此指標納入績效考核范疇。

四是重視績效考核與兌現，有效激勵。管理層要嚴肅對待項目實施過程的階段性經營成果考核評價兌現和竣工后業績評價，將項目經營結果達標作為干部選拔的先決條件，實行一票否決制，進一步營造良好的盈利文化。

4.2.6 以現金流為主線

一是強調效益為先，現金為王的理念。現金流是企業和項目的血液，重利潤更重現金，重視創現能力，尤其是經營性凈現金。

二是現金（錢財）的擁有和支配權屬于公司（法人），項目經理部不能隨意支配。

三是要以現金流向來約束現金和成本支出。流出現金是沉淀成本，未流出前是債務待定（或有債務），前者是成本跟著現金走，后者是成本限制現金流，前者是“秋后算帳”，后者“先算帳后支付”。只有以現金流約束成本的發生，才能做到真正意義上的成本主動控制。

四是資金撥付、投入要與項目完工進度相匹配，降低資金的時間成本。直管、共管項目內部驗工需報集團公司審批。

4.2.7 以《工程項目網絡計量結算平臺》應用為抓手

建立工程項目網絡計量結算平臺的目標是為了落實以現金流控制為核心，以授權管理為基礎，以資金集中支付和結算平臺為支撐的管理方針，進一步固化經濟流程標準，倒逼成本控制要素，剛性約束成本管控。以《工程項目網絡計量結算平臺》應用為抓手：

一是要借助軟件審批流程，固化授權權限、分包合同管理和內部結算流程，統一全集團紅線成本預算編制方式。

二是結算平臺與資金管理無縫連接，通過各系統實質性審核和財務程序性復核嚴把資金流出關，防止出現無合同結算，超數量、超單價結算。

三是要利用軟件功能自動進行成本核算，提高成本偏差分析準確性，加強技術、施工、工經、物資、設備、財務管理的可追溯性，提升對各成本管理要素和環節的責任落實。

5 ?結論與啟示

效益是衡量項目成敗的關鍵。紅線成本預算管理的實踐中，中鐵某局集團有限公司取得了一定的經驗成果，試點項目的成本管理活動基本控制在了紅線成本范圍以內，項目成本利潤率比較穩定，且呈上揚趨勢。經實踐證明，項目紅線成本預算管理對項目管理成效的提升非常有效，是適合國有建筑施工企業應用的。本篇將之系統歸納成文，以圖為國有施工項目資金與成本管控提供經驗借鑒。

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作者簡介：壽洩仁（1964-），男，安徽合肥人，中鐵（上海）投資集團有限公司，碩士，研究方向為企業發展與工程經濟。