基于戰略管控思維的績效管理體系設計

熊承

摘 要 通過績效管理體系有效銜接戰略規劃和戰略實施，在推動戰略落地的過程中，企業通過控制資源配置并建立相應的責任體系，將企業戰略目標達成、部門績效管理、職業經理人業績評價緊密銜接，績效管理體系在企業管理中起到牽引方向和考核激勵的作用。因此，本文以企業戰略管理相關理論知識為基礎，分析績效管理普遍存在的問題，借助平衡計分卡、戰略地圖等工具方法，闡述在科學合理制定企業戰略規劃的基礎上，如何系統籌劃戰略導向的企業績效管理體系。

關鍵詞 績效管理 戰略管控 戰略地圖 平衡計分卡

一、績效管理體系在企業發展中的作用

企業在發展過程中，為了推動管理目標的實現和評價企業內部部門或人員的業績，會結合企業實際情況設置相應的績效管理指標和建立評價體系。從實際的運行效果看，績效管理體系是把“雙刃劍”，有的企業通過建立科學的績效管理體系和設置合理的績效目標，實現了發展壯大，為自身的持續健康發展提供了管理支持;有的企業則未能很好地實現績效目標設置的初衷，甚至績效管理指標設置不盡合理而產生負面影響。

科學合理的績效管理可以在促進組織能力提升和員工能力成長的同時，推動企業長期戰略目標的實現。在此模式下，績效管理體系從單純評價業績和實施激勵的績效管理工具，進一步提升成企業的戰略管理工具，融合成為企業戰略管理體系的重要一環。

二、目前績效管理存在的問題

（一）戰略制定不合理

企業的戰略規劃是企業長遠發展的方向，是指引企業發展前進的綱領性文件。它根據企業的使命和目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所需資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。因此，企業戰略規劃的制定需要以求真務實的精神，結合企業實際情況，在充分調查研究的基礎上，進行戰略分析和戰略選擇。

然而，不少企業受組織能力和管理水平等因素的影響，在制定戰略規劃時僅憑據企業經營發展趨勢、網絡中的經濟信息及企業運營數據等相關資料進行分析決策，未充分、客觀地分析內外部環境，未結合企業所處的產品生命周期發展階段合理選擇戰略。這種未真正從企業實際情況出發制定的戰略規劃，勢必對企業的持續健康發展產生廣泛和深遠的負面影響。

（二）績效管理脫離戰略

實際經濟活動中，不少企業的績效管理以績效考核為主，具體包括績效考核目標、考核目的以及績效考核方法等。這種側重于考核的績效管理方式，過于追求短期目標的實現，導致指向企業長期價值及社會價值的戰略目標不被重視甚至缺失。同時，短期目標的績效考核指標頻繁變化，容易引起被考核部門和員工不必要的焦慮、不滿等消極情緒。其結果是一方面無法有效發揮績效考核推進企業戰略落地的管理功能;另一方面，被考核的部門和員工對組織中開展的績效考核感到不滿意，甚至拒絕績效考核，無法實現以績效考核促進管理水平提升的目標。

（三）績效管理指標體系落后

國內外成功企業的績效管理體系，在設置具體評價指標時，均會有效平衡企業短期與長期、財務與非財務、內部與外部、結果與動因、定性與定量等因素和指標。但現階段，國內不少企業受到主客觀因素影響，在建立績效管理體系時，未結合企業實際情況有效實現這幾個不同維度的平衡，更多是立足于事后評價，關注企業內部狀況，重視短期業績，并以財務指標為主。績效管理指標在企業經營管理中起到牽引方向的作用，企業績效管理指標體系的落后，不可避免地會對企業可持續發展產生負面影響。

（四）績效管理實施不到位，沒有形成閉環管理

企業在績效管理實施階段，往往片面地理解結果導向，把企業的業績評價作為企業會計期末的分析和總結，停留在單一的事后管理環節。忽略了對過程的跟蹤檢查和預警糾偏、總結分析，不利于對企業運營的實時監控和及時調整。側重于對考核結果的獎懲，忽略了對過程的輔導支持、人才培養和組織能力提升。

三、基于戰略管控思維的績效管理體系設置策略

伴隨著現代企業管理水平的逐步提升，特別是卡普蘭和諾頓創造的平衡計分卡、戰略地圖等戰略管理理論知識的普及和實踐，越來越多的企業意識到了績效管理體系的建立需跳出“為評價而評價”的傳統思維模式，應該充分樹立戰略管控思維。在科學合理制定企業戰略規劃的基礎上，系統地籌劃戰略導向的企業績效管理體系，通過績效管理體系有效銜接戰略規劃和戰略實施。績效管理體系在推動戰略落地的過程中，促進組織能力提升和員工能力成長，最終推動企業長期戰略目標的實現。

（一）生命周期理論下的企業發展戰略制定

企業發展戰略的制定，是一個著眼未來、聚焦差異化、打造核心競爭力的過程。根據生產周期理論，企業在不同的生命周期發展階段，所面臨的機遇和挑戰不同，相應的企業的經營風險、戰略目標和戰略發展路徑也存在差異。企業發展戰略的制定，需要充分、客觀地分析內外部和自身優劣勢，基于生命周期理論，科學制定短、中、長期的戰略規劃。

（二）堅持戰略聚焦與保持戰略定力

具體的戰略規劃制定方面，要嚴格堅守“始終抓主要矛盾，堅持戰略聚焦”的原則。企業在不同發展階段會面臨各種不同類型的問題和矛盾，但企業資源有限，因此必須堅持“始終抓主要矛盾，堅持戰略聚焦”的原則進行戰略規劃。在此前提下，要容忍和接受當下其他次要矛盾產生的成本。在戰略執行階段，要保持戰略定力，實現集中資源保障下的有力執行。要有基業長青思維下的長遠戰略眼光和定力，不能以短期思維開展工作。簡言之，要系統規劃，集中優勢兵力，有計劃、有步驟地實現各個階段性戰略目標的突破。

（三）借助戰略管理工具籌劃與戰略目標配套的績效管理體系

在績效管理體系籌劃階段，企業可以借助平衡計分卡和戰略地圖等工具方法，結合企業實際，系統地策劃、搭建與戰略目標相配套的績效管理體系。

企業通過戰略地圖，可直觀展示企業的戰略實現路徑，有利于戰略規劃分解。設計戰略地圖時，需按照設定戰略目標、確定業務改善路徑、定位客戶價值、確定內部業務流程優化主題、確定學習與成長主題、進行資源配置、繪制戰略地圖等程序進行。通過戰略地圖的設計，可以有效地把戰略目標分解成財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度相應的戰略主題與戰略舉措。

戰略地圖的設置有利于打通戰略落地的關鍵環節，促進組織戰略共識的達成。有利于各部門基于共同的戰略目標，明確各自的角色與擔當，加強合作、相互配合、分工協作并形成合力，實現組織內部的有效協同，提升組織執行力。

短中期的戰略規劃一般涉及3～5年的時間跨度。具體落地實施時，企業需對上一年度戰略目標實際達成情況、重大戰略舉措實施情況、關鍵行動計劃執行情況等進行總結回顧和偏差分析。在此基礎上，結合最新的對內外部環境的預測分析，調整、修正未來1～3年的階段性目標及戰略舉措，以有效應對環境變化帶來的挑戰并把握機遇。然后進一步將戰略舉措分解為具體的行動計劃，配套確定下一年度的工作目標和關鍵行動計劃，細化到具體的責任部門和個人身上，并與資源配置需求進行關聯。在此基礎上，配套設置相應的績效管理指標、部門績效指標并分解為個人的績效指標，使組織的工作中心聚焦到支撐戰略的重點工作上。

通過以上工作的開展，可較好地形成戰略目標、戰略舉措、年度工作目標與行動計劃、KPI績效管理體系的有效銜接和有機統一，確保所構建的績效管理體系是充分立足于戰略管控思維、有效服務戰略管控落地的管理工具。同時，通過戰略回顧、調整更新戰略目標、更新戰略舉措、配套調整年度工作目標和行動計劃、配套更新績效指標，使企業績效指標與評價的變動始終站在戰略的高度，與企業中長期戰略目標相結合，避免短期效應，實現與戰略管理動態循環的相互融合。

在此模式下，企業通過控制資源配置并建立相應的責任體系，將企業戰略目標達成、部門績效管理、職業經理人業績評價緊密銜接、融為一體，可以確保企業戰略的有效執行和落地。

（四）在戰略執行與績效管理體系落地環節，嚴格執行PDCA循環

在戰略執行與績效管理體系落地環節，需嚴格執行PDCA循環，在跟蹤戰略目標與績效指標有效達成情況的同時，關注組織和個人能力培養。

在具體營運管理層面，需建立對年度工作計劃實際執行情況和運行偏差的跟蹤反饋機制，定期進行經營分析和編制管理報告，把經營分析報告中揭示的問題反饋給具體的部門和責任人員，并對問題的解決進行跟蹤管理，以形成PDCA循環。在推動問題解決和整個經營體系優化的同時，關注職業經理人和組織能力的培養。

在戰略管理層面，企業通過設置戰略規劃、年度工作計劃、管理報告、內控審計和考核評價等環節，始終以戰略管理為主線，通過戰略牽引，形成企業業績增長、職業經理人培養、組織能力提升、戰略目標達成的良性循環。

四、結語

戰略管控思維下的績效管理體系，以企業戰略為指引，對企業戰略目標進行指標分解、指標考量、指標監控與檢討的系統化安排，能有效銜接戰略規劃和戰略實施。從戰略管理的角度，以戰略績效管理為中心牽引企業各項經營活動，將企業的戰略目標轉化為組織和員工的日常行動。一方面從財務的視角保持對短期業績的關注，另一方面加強對獲得長期卓越財務和競爭優勢的驅動因素管理，關注長期競爭優勢的建立，關注真正的價值創造。在此模式下，績效管理體系從單純評價業績和實施激勵的績效管理工具，進一步提升為企業的戰略管理工具，融合成為企業戰略管理體系的重要一環。

好的績效管理體系，可以使部門及個人的關鍵績效指標有效承接公司的戰略規劃。在進行績效管理的同時，關注對組織能力和職業經理人個人能力的培養和提升，這兩類能力的提升最終促進公司整體戰略目標的達成，助力公司的可持續健康發展。

（作者單位為中集模塊化建筑投資有限公司）

參考文獻

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