借助商業模式畫布分析公司財務績效

趙團結 徐開磊 查燕云

【摘要】新經濟時代，互聯網和傳統商業的結合促進了企業商業模式的不斷變革和創新。如果用傳統的財務報表分析方法解讀公司的財務報表很可能無法真正全面地認識一個企業，故此需要嘗試運用新的工具和思路進行分析。從管理角度而言，只有深刻地理解了公司的商業模式才能全面理解公司的戰略及其財務績效。故此，文章運用商業模式畫布從九個方面（客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構）分析企業的商業模式，進而分析企業的財務績效。并以科創板上市公司石頭科技為例，總結商業模式畫布在實務中應當關注的事項。

【關鍵詞】商業模式畫布；財務報表分析；可持續發展；

石頭科技

【中圖分類號】F275.5

財務報表作為公司傳遞其經營業績和價值理念的重要載體，歷來受到報表閱讀者的重視。不同的人由于其所處位置、專業水平、關注點不同而對企業財務報表的訴求和理解也不相同。客觀而言，由于財務報表編制者和需求者存在信息不對稱的現象，信息在傳遞過程中存在著偏差和噪音，加上會計信息本身固有的限制（如會計假設、會計政策和會計估計的主觀選擇等因素），導致財務報表傳遞的信息有限。那么，如何增強財務報表信息的有效性呢？是否可以結合其他工具一并分析財務報表呢？答案是顯而易見的，會計既然是通用的商業語言，我們就不能脫離商業環境來僅僅分析財務數據。從這個角度而言，近幾年來業界已經有哈佛報表分析框架類似的報表分析工具來拓展傳統的報表分析方法，也得到了大家的普遍認可。不過，哈佛報表分析框架雖然由于加強了會計環境及公司的戰略分析，但仍圍繞著會計數據為主，仍需要加強對公司商業模式的深度分析，因為商業模式是企業創造、傳遞以及獲得價值的基本原理。故此，本文嘗試著從商業模式入手來綜合分析企業的財務報表。

一、商業模式畫布簡述

商業模式畫布（The Business Model Canvas），由亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄提出，用以直觀地描述、評估并改變一個商業模式，由九個模塊組成：客戶細分（Customer Segments）、價值主張（Value Propositions、渠道通路（Channels）、客戶關系（Customer Relationships）、收入來源（Revenue Streams）、核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key Partnerships）、成本結構（Cost Structure）。各模塊的基本含義如下：

（一）客戶細分

即企業的目標客戶，它源于公司戰略的市場定位，不同的客戶群對需求有著顯著的差異，恰當的客戶定位決定了公司的戰略發展方向。

（二）價值主張

通俗地講，價值主張描述了企業為客戶提供了什么樣有價值的產品和服務。從客戶的角度講，客戶為什么選擇這一家公司而放棄其他公司，這本質上也是對細分客戶的定位和補充。

（三）渠道通路

該模塊描述了企業如何與其客戶溝通并建立密切的聯系，向其傳遞公司的價值主張。從營銷角度而言，傳統的營銷更關注產品及服務的質量、價格和交貨期。然而，隨著互聯網的滲透和普及，更應該關注客戶的需求，其實這也是近幾年營銷界7Ps盛行的原因。7Ps具體指：Product（產品）、Price（價格）、Place（場所）、Promotion（促銷）、People（人）、Process（過程）、Physical evidence（物理證明）。7Ps傳遞的理念是關注點的轉移：從產品（服務）到客戶，從結果到過程，從財務到業務與財務相結合。

（四）客戶關系

該模塊描述了企業與某一客戶群體所建立的客戶關系的類型，在大智移云（大數據、人工智能、移動互聯網和云計算）時代，客戶的黏性及其忠誠度決定了客戶對公司的貢獻程度。從企業角度講，也顯示了對其客戶需求的持續開發和專注狀態。

（五）收入來源

代表了客戶對企業的貢獻度，既包括一次性的收入，也可能包括持續的收入來源。如：資產銷售可能是一次性的，但如果有定期的特許權使用費則可能創造持續的年度收入。

（六）核心資源

描述了企業保證其商業模式成功的最重要的資源，包括實物資產和無形資源（如智力資本和平臺服務能力等），它是一個企業區分其他企業的關鍵。

（七）關鍵業務

是保障公司商業模式正常運行所需開展的最重要的事情，一般指生產的過程或提供其他平臺化的服務。

（八）重要合作

這是從企業所處產業鏈角度出發，為了保證其商業模式的順利實施而需要維護的主要供應商和客戶的合作關系。企業由于分工的不同，需要依賴上下游合作伙伴的支持，這種競合關系在互聯網時代表現得更為突出。

（九）成本結構

該模塊反映了企業運營期商業模式所需發生的成本支出。企業盈利不但在于“開源”，某些時候更在于“節流”，也就是成本的合理管控。

由上述模塊簡述可知，商業模式畫布揭示了企業盈利的模式和來源，它不但關注財務盈利的結果，更關心企業盈利的動因及其形成機制。因此，在進行傳統財務報表分析時，如果有效結合商業模式畫布這一工具，可以從開闊的視野分析企業持續盈利的可能性。

二、案例分析

北京石頭世紀科技股份有限公司（以下簡稱“石頭科技”，證券代碼：688169），成立于2014年7月4日，于2020年2月21日上市，注冊資本為6666.67萬元，主要從事智能清潔機器人等智能硬件的設計、研發、生產和銷售，因其發行價格高達271.12元而受到資本市場關注。一般認為，支撐其股價高企的主要因素是股本小、財務業績好，同時也因其所處科創板的屬性而給人以想象空間。那么，公司的財務業績能否支撐其高股價？公司今后能否實現持續的高速發展？公司的盈利模式是什么？為了回答上述疑問，筆者用商業模式畫布來分析。

（一）石頭科技的整體財務績效簡評

石頭科技近三年的主要財務數據及指標如表1所示：

從表1并結合石頭科技2019年年度報告可知，公司的盈利水平持續提升。其2019年度收入較上年同期增長了37.81%，歸屬于上市公司股東的凈利潤則增加了154.52%，基本每股收益高達15.66元，較上年同期增加了154.63%。公司的加權平均凈資產收益率也達到了71.72%，較上年同期增加了9.58個百分點。同時，由于去年因股份支付費用而本期無相關費用使得管理費用減少了14 650.06萬元，抵減了銷售費用同期增加的19 049.71萬元。

另外，2020年第一季度，石頭科技實現營業收入為61 077.56萬元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為12 568.45萬元，雖然較上年同期分別下降了29.48%和7.94%。如果考慮到疫情的影響，公司的經營業績仍屬可圈可點。

從公司營業周期來看，從2018年的72.27天降低到2019年的63.34天，經營周期的加快反映了內部管理效率的提升以及合作單位對石頭科技的認可，同時，也為公司的現金流增加提供了重要基礎，這可以從經營現金流量占銷售收入的比例可以看出，2019年度該指標為17.97%，比上年同期的13.92%提升了4.05個百分點，持續的現金流入為公司的生產經營擴張提供了堅實的流動性基礎，尤其是公司在2020年2月上市后，所募集的資金會進一步增強公司的經營活動。

總體而言，石頭科技近幾年的財務績效非常優異，近期在資本市場的表現也可圈可點，這與傳統的制造企業的財務業績表現形成了鮮明的對比。但是，石頭科技作為新興業態和快速發展的公司，也面臨著諸多挑戰。

（二）石頭科技商業模式畫布

通過查閱其招股說明以及公司公開披露的相關信息，可以梳理出石頭科技的商業模式畫布。詳見表2。

（三）石頭科技商業模式畫布分析

1.客戶細分

石頭科技的客戶主要有兩大類：北京小米科技有限責任公司（含其控股公司，以下統稱：小米公司）和終端客戶，小米向其定制了“米家”品牌的激光智能掃地機器人。小米公司既是公司的股東，也是其重要的客戶和渠道分銷商。小米公司控制的天津金米持有石頭科技11.85%的股權，對其決策有重大影響，與小米公司的業務往來也屬于關聯交易。近三年來，石頭科技對小米公司交易額占該公司主營業務比例分別達到了90.36%、50.17%和34.27%。總體而言，雖然呈下降趨勢，但小米公司的特殊身份不禁發人深思：石頭科技與小米公司的交易價格是否是公允的？如果公司脫離了小米公司，其經營成果又會受到何種程度的影響？大體而言，這既取決于石頭科技的市場滲透能力，又會受到小米公司的市場戰略的影響。

相對而言，終端客戶則是近幾年石頭科技重點開發的大眾市場，隨著年輕人群體的興起，大家對高科技產品的認可度會逐步提升，而且年輕人由于受到工作和學習的壓力可能更傾向于選擇智能清潔機器人作為家庭衛生的工具。

2.價值主張

由于石頭科技公司只負責產品的設計而將產品生產全部采用委托加工，因此，石頭科技對其產品非常推崇技術領先和性能優越。公司采用了定位效果較好的激光雷達和同步定位及地圖構建技術，加上基于人工智能的導航算法引導運動控制模塊協同運作，以獲得清掃效果。就設計創新而言，公司曾獲得“國際IF設計大獎”“臺灣金點獎”和“中國優秀工業設計獎”等多項榮譽。

3.渠道通路

對于產品的銷售，石頭科技采用了線上與線下相結合的銷售模式，其中自主品牌（包括“石頭”和“小瓦”）通過自建和合作方的電商平臺以及實體銷售網絡（線下直銷和經銷商鋪）銷售。對于小米定制的“米家”系列產品則通過小米自身的渠道銷售。同時，公司積極布局海外市場，通過全球分銷網絡（含自建平臺、小米公司現有渠道以及亞馬遜電商平臺等）進一步拓展海外市場。但是，由于2019年底新型冠狀病毒引發的全球貿易萎縮及逆全球化趨勢，該戰略在短期內可能很難奏效。

4.客戶關系

由于小米公司向石頭科技定制了產品，雙方已經形成了穩定的戰略合作伙伴關系，通過互相協助共同創造價值。但是，對于終端客戶而言，石頭科技只能通過其卓越的產品質量和售后服務來提高客戶滿意度并繼續開拓新客戶。對于海外客戶而言，由于銷售鏈條的延長以及海內外商業環境的差異，石頭科技可能更需要通過互聯網增加客戶的黏性及其滿意度。

但是，公司也存在著客戶集中度較高的風險。2019年度，前五大客戶的銷售收入為296 250.14萬元，占其營業收入的70.45%。公司今后需要在維持現有客戶群的基礎上，進一步開發新的客戶，以降低對主要客戶的依賴。當然，公司通過拓展海外市場，也可以在一定程度上增加公司產品的銷售途徑。

5.收入來源

就目前而言，石頭科技的收入主要來源于產品銷售，即智能掃地機器人和手持吸塵器的銷售，毛利率分別為37.47%和14.49%。同時，公司也偶爾有零星的原材料（主要指配件）銷售。2019年度，石頭科技通過調整產品結構，加大了自主產品的銷售，從而使得公司產品的綜合毛利率提升了7.33個百分點。其實，考慮到公司優秀的產品設計能力，也許公司今后還可以通過許可使用費的形式增加其銷售。

但是，石頭科技在2019年度報告顯示，智能掃地機器人及其配件收入之和占營業收入的比例為94.14%，反映出公司當前的產品結構單一，產品品類相對較少。公司今后需要結合市場需求以及競爭狀況，加強新產品的開發，以分散產品結構單一的風險。

6.核心資源

石頭科技的核心資源在于知識性資源，如品牌、專利等，同時，公司擁有一批通曉業內前沿技術的專業技術人才，可以使得公司的技術持續領先。據其披露的2019年年報，公司從事研發的人員有273人，占公司總人數的50.93%。從公司研發投入占營業收入的比例來看，雖然2017至2019年度有波動，但是絕對值呈上升趨勢，2019年度高達19 279.59萬元。不斷增長的研發投入不但使公司獲取了行業內的核心技術，而且享受了企業所得稅的加計扣除優惠政策，同時也為公司后續的高新技術企業資格復審和再認定創造了良好的條件。

同時，通過上市的洗禮，公司的管理水平也趨于更加規范。最后，公司因為擁有小米公司的投資及其商業網絡而被業界稱為小米系也是其核心資源之一。

7.關鍵業務

作為輕資產型公司，公司側重于通過研發新技術來推動產品綜合性能的完善和創新，推動公司持續盈利的一個重要原因是公司的研發投入。同時，由于委外生產需要加強產品工藝和質量，也要求石頭科技熟悉產品相關的國際和國家系列標準，以規避因產品質量不合規而導致的產品質量損失。最后，企業在依賴外部地方平臺銷售的同時，也需要完善自己獨立的銷售平臺，以獲取用戶的體驗反饋，便于今后的精準營銷，這才是開發屬于自己的銷售平臺和網絡的核心價值所在。

8.重要合作

站在產業鏈角度而言，石頭科技需要取得供應商和各類銷售平臺的支持，同時，也需要受托加工企業的密切配合，這些都決定了其產品的質量和成本以及向終端客戶展示的公司的售后服務水平。舉例而言，為了保證產品的質量，石頭科技與代工廠商在分工機制、原材料采購、品質控制等方面作出明確分工，主導了產線布局、工藝流程和生產方案的設計，能夠做到產品的追溯。但是，有了這些分工可能還不夠，對于未來而言，石頭科技可能更需要建立創新的生態聯盟，通過整合產業鏈之內的資源，提高其協同效應，以共同提升價值創造能力。

9.成本結構

相對而言，公司的成本結構較為簡單，也即由主營業務成本和期間費用及研發費用構成。前者主要是原材料、委外加工費、外購配件的銷售成本、磨具攤銷費、人工成本等。其中，原材料和委外加工費在2019年度分別占總成本的56.86%和41.40%。

總之，石頭科技憑借新型的商業模式，以互聯網平臺的模式切入智能掃地機器人這一具有巨大增長空間的細分領域，通過先進的技術優勢及其供應鏈協同建立了公司的競爭優勢，取得了資本市場的信任，為股東持續創造了經濟價值，同時也為社會同類企業商業模式的創新作出了典范。

三、簡要總結

為了有效運用商業模式畫布，在實務中，需要關注以下幾個方面：

（一）制定公司可持續發展戰略

近幾年來，隨著可持續發展理念逐漸深入人心，企業也應制定適合自身的可持續發展戰略，可持續發展目標一般包括經濟目標、社會責任目標和環境目標。對于大多數企業而言，在關注企業盈利能力的同時，應該承擔更多的社會職責，包括但不限于人員就業、產品的質量和安全、與供應商和客戶之間利益的有效平衡等。2019年底暴發的新型冠狀病毒疫情，讓大家反思人和自然界需要和諧共處。針對疫情，很多企業捐款甚至及時調整生產線，用于購買或生產口罩的現象，便是企業社會責任的充分體現，也取得了社會各界的高度認可。總之，企業通過制定可持續發展戰略，可以充分考慮各利益相關者的利益，更有助于企業的長遠發展。

（二）定期評估改善商業模式

企業商業模式既是公司戰略的表現，也是支持公司長期發展的底層模式。針對企業內外環境的變化，企業需要及時評估商業模式的適配性、可接受性和可行性。其中，適配性主要從公司戰略角度出發，考察商業模式能否及時反映公司的戰略；可接受性是指企業的各利益相關者能否接受企業的商業模式，企業需要根據其訴求尤其是客戶的需求及時調整商業模式；可行性則是指公司需要評估現有資源及可能面臨的風險，是否具備運用現有商業模式的資源和能力。總之，對于企業而言，沒有最好的商業模式，只有適宜的商業模式，而且，商業模式的最終目標是創造價值。尤其是在2020年疫情的沖擊下，重塑商業模式可能是企業最需要做的戰略選擇之一。

（三）引入綜合績效評價體系

既然企業的發展目標是多元化的，那么在進行績效考核時便應該設置綜合化的績效指標。實務中，企業可以采用平衡計分卡的理念來設計。綜合考慮財務指標和非財務指標（如客戶、內部運營、員工的學習與成長、社會責任、環境保護等），平衡短期目標和長期目標（短期盈利目標和長期盈利綜合發展目標），關注結果和動因（企業追求的發展目標及其實現路徑），通過評估企業可動用的各類資源（如現有的人財物以及搭建的各類生態型平臺）在防范風險的同時，努力實現最終發展目標。

（四）建立健全企業內部控制

社會充滿了不確定性，對于企業而言，這些不確定性既是風險，也是機遇。就風險管理而言，企業需要建立一套適合企業性質和發展階段以及行業特征的內部控制體系，以此作為合理控制企業可持續發展中可能遇到各類風險。為此，企業可以借鑒財政部發布的管理會計應用指引關于風險管理的相關規定，整理出公司各類業務的風險清單并制定相應的控制措施，通過日常管理行為的實施，及時轉“危”為“機”。比如，案例中石頭科技將智能掃地機器人的生產外包給專業廠家，便是轉移和控制生產環節風險的一種方式。

（五）創建積極賦能的企業文化

企業作為社會運行的基本經濟單元，承載著經濟發展的主要目標和適度的社會責任。從管理學角度而言，在企業外部環境既定的情境下，支撐企業長期發展的除了各項制度和流程之外，更為關鍵的可能是企業文化，尤其是企業創始人及其高管團隊的社會價值觀。因為公司的高層行為不但有示范效應而且對企業的發展產生著深遠的影響。在大智移云時代，社會發展因為技術的進步而突飛猛進，經濟全球化和逆全球化的變幻更需要有文化底蘊的企業，而企業再也無法脫離社會環境而獨立發展，只有建立積極的為客戶及其他利益相關者創造價值的企業才能走得更健康更長遠。

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