關于國際工程項目管理模式的思考

羅燦

摘要：工程項目管理屬于一項涉及范圍廣、程序多的工作，其對項目建設質量以及企業發展影響重大，當前我國的項目管理模式還處于初級發展階段，應積極引薦國際化先進技術，積極學習，以下通過對國際工程管理模式的探索，提出了幾種有效的管理模式，希望對工程業的發展有指導作用。

關鍵詞：管理模式;項目;工程

Abstract： Project management is a work involving a wide range and many procedures， which has a great influence on the quality of project construction and the development of enterprises. At present， the project management mode in China is still in the primary stage of development， so that it should actively introduce international advanced technology and actively learn. Through the exploration of the international engineering management model， several effective management models are proposed， hoping to guide the development of the engineering industry.

Key words： management mode;project;engineering

0? 引言

就我國當前建筑業的發展情況可知，其工程管理水平和發達國家比起來有很大差距，不管是在信息化發展還是人力組成方面都相差很多，這就要求我國在工程項目管理模式方面盡快完成改革。隨著我國在國際建筑項目中的投資加大，其對工程質量與工期的要求逐漸升高，因此應提高管理力度，在保證經濟效益的基礎上，最大限度提升企業形象，力爭在國際領域贏得一席之地。

1? 國際工程項目管理模式概述

1.1 概念

所謂國際工程就是在國際平臺下開展施工的項目工程，所以參與這項工程的工作人員，包括項目設計、工程規劃、原材料采購以及到后期的項目施工以及工程調試等人員都分別來自不同國家。參與這一項目的工作人員都會根據相關規范標準以及國際貿易準則開展各項工作。由于國際工程有著跨國性與世界性，屬于一項全球范圍內的經濟活動，所以會涉及到多種管制方法。

1.2 未來的發展趨勢

項目管理學科興起于上個世紀50年代，直到60年代美國將CPM（Criiloal Path Method）、PERT（Program Evaluation and Review Technology）兩項技術用到了“阿波羅”登月計劃當中，直到后期獲得成功，項目管理學科也隨之紅遍全球。也從此開始項目管理贏得了全面發展，并衍生出了多種項目管理模式。新時期的項目管理模式主要涉及到業主自主專聘承包商、承包商負責工程建設模式以及業主自發進行工程管理模式三種。這三種模式各有特色，業主可結合自身需求選擇[1]。

2? 國際工程項目管理模式比較

2.1 施工合同

這一模式在國際市場中興起最早，且是目前應用最為普及的一種承包模式，目前大部分國際工程項目都采用了這一模式。首先由業主邀請一家設計單位對其項目進行設計，待工程詳圖設計完成或即將完成時開展施工。經與業主商量，總承包商可將工程分包給小承包商。總承包商與分包商間簽署分包合同，業主不參與其中。在施工期間，業主會委派監理單位對其工程進行監管，以保證施工方嚴格按照技術標準開展施工。總承包商除了要做好自身所管轄的施工任務之外，還需要協調好各分承包商，扮演著總監督與總協調的作用。

這一模式的優勢有如下兩點：第一業主可全面控制工程設計，使得項目設計能完全展現其意圖;第二業主參與的施工合同少，易于合同管理，工作量降低，全部交由總承包商負責工程協調管理工作。而缺點主要有：第一施工周期長。因為需等到工程設計完成之后才能進行工程招投標，之后再陸續進行施工，建設周期相對較長，工程效益很難體現。第二設計脫離施工造價的角度上確立設計方案。而且承包單位只想著怎樣才能盡快完工，對于存在問題的圖紙概不負責。第三設計變更頻繁。假如仍然堅持先設計后施工，那么設計方案的可行性需等到工程招投標完成之后才能確定，這樣就難免引起設計變更，為承包商提高索賠要求的機會，從而增加了工程成本[2]。此模式主要適用于工程規模較小，尤其是一般工業民用的建筑工程，因為這類工程圖紙要求比較低，工程量較為明確;其次還適用于項目規模稍大，但施工詳圖與招投標已完成的工程，建設市場發展較好，并且業主的工作人員都有足夠的工程經驗。

2.2 DB合同

這一模式就是總承包商承擔著設計與施工的所有任務，而且還包括工程建設的所有費用。總承包商可能會將工程設計的一部分任務交由其它設計單位完成，也或者將設計人員以及整個施工人員都分配給其它承包商，但總承包商與業主僅直接簽署設計—施工的合同。

這一模式的優勢主要有：第一交易成本易于控制，效益較高。方便業主管理，大大減少了招標費用。而且總承包商在設計時也會自覺地節約成本，并且還不會影響施工質量，提高利潤。第二業主易于協調，方便管理。第三建設周期短。因為設計和施工交由一家完成，因此在設計達到施工標準之后就可以邊設計邊施工。第四設計不脫離施工，避免了設計變更。設計和施工交由一方負責，總承包商將會站在施工的角度進行設計，設計與施工緊密聯系，有效的避免了設計變更。第五施工質量得到保障。設計部門與施工部門相互協調，聯系緊密，從而實現了在工程設計期間將會將施工方法與成本考慮在內，在不影響成本的同時保證了功效。此模式的缺陷主要有：第一業主對工程建設不能全程掌控。假如業主要求掌控設計的每個階段，就會使得這一模式的優勢全部喪失，從而增加了業主的風險。第二增大了總承包商的風險。工程建設期間的所有風險都被總承包商承擔了，也就是說一旦違約，很難賠付巨額違約金，而且不會有任何單位承擔連帶責任。第三難以確定合同價格。由于工程招標期間，設計圖紙還未完成，因此制定的合同價格就很難合理[3]。

這一模式適應的項目類型也有所不同：首先適用于設計與施工費用以及工作量比較容易確定的項目;其次還有一些大中型建筑項目中，業主和總承包商之間可簽署階段性合同，明確設計任務，確定設計質量以及工程施工標準等。待初步設計完成之后，需邀請相關部門與業主進行審查，待確定工程投資之后再開始簽署后期合同。盡管這一模式優點居多，但對于承包商來說，由于國內標準和國際標準存在一定差別，不同國家采用的標準和對標準的執行程度也有所不同，以致雙方在技術認知上面會存在一些差異，因此能達到總承包商設計施工要求的并不多[4]。要采用這一模式，承包商須對項目所在國的標準規范、市場需求及業主要求進行深入的了解。

2.3 EPC合同

這一模式又叫做“交鑰匙”承包。在這一模式中業主只需要提出工程建設要求，然后再交由承包商對項目的可行性進行判斷，之后在對工程的設計、施工等進行全面實施。

這一模式的優勢表現在：第一業主只進行一次招標，并且還不負責可行性研究，減少了工作量，管理任務降低;第二工期短。從可行性分析到項目竣工都交由總承包商負責，總承包商根據業主要求自行安排，縮短工期;第三壓縮成本。總承包商可實現設計與施工的緊密結合，最大程度的控制成本，借此業主也可以壓縮承包商的利潤，從而也就節省了投資。第四施工質量得到保障。從項目可行性分析到工程施工均由總承包商一方負責，有利于把控工程質量。其缺陷包括：第一增強了對總承包商的要求，當前在我國幾乎沒有滿足這一標準的總承包商;第二風險承擔太過集中;第三很難把控總價;第四業主無法全方位的監督總承包商。

這一模式的適用范圍主要有：第一業主不從事工程建設方面的工作，并且也沒有專業的工程建設方面的人才;第二要建設的工程通常為民用建筑，其技術以及結構都比較簡單，因為這類的工程易于設定價格;第三合作雙方間有著良好的合作關系，并且總承包商信譽度較高。

基于這一模式，考慮到項目業主的資金籌集問題，還延伸出來總承包加融資模式（即EPC+F合同），區別在于這一模式承包商還要負責項目的融資以解決業主的資金籌集問題。這一模式近幾年在國際工程市場比較常見，尤其是在一帶一路的倡導下，中國資金的融入解決了很多國家業主資金短缺的問題，采用這一模式的項目通常都是規模較大且對項目所在國有較大意義的項目。

3? 分項發包為前提的管理模式

3.1 平行發包式

這一模式為業主將工程按照子項工程通過分批招標的方式，分包給多個承包商，每一個子項工程都有一個分包合同，并且各個分包單位直接屬于平行隊列的關系。選用這一模式，每個承包商都要對業主負責，且均在監理單位的監督下執行。在業主同意的前提下，承包商也可以將工程再次進行分包。采用這一模式方便業主選擇更為專業的承包單位，有效把控施工質量，控制造價，縮短工期，但也大大增加了工作量，合理管理任務整潔，工程變更頻繁，設計和施工相脫節，會帶來較多的索賠。這一模式主要適用于工期短，完成初步設計之后就開始招標的工程，因為在整個工程詳圖還未完成之前，還不具備總承包的條件，要實行盡早開工，可選擇分階段設計施工。另外還適用于工程規模不小，技術標準高，能夠承包這類工程的單位少，為了避免出現招標失敗的情況，業主可以進行分包組織的模式。除此之外如果業主有能力管理好項目施工與招投標環節，也可以選擇這一模式。

3.2 CM模式

這一模式即業主委托CM單位選擇邊設計邊施工的方式，也就是采取Fast-Track的生產方式開展施工，CM單位直接指揮施工，并同時影響設計活動，但這一模式需要業主向CM單位支付項目成本+酬金。這一模式的施工合同管理分為兩種，分別為代理型CM和非代理型CM。前者CM單位是開展實質性的管理，并不直接負責項目施工。業主與各承包商間簽署合同，CM單位不參與合同簽署。在設計階段CM單位就參與管理，并給設計部門提出適當性意見，協助業主進行招標。在這種模式中CM單位的角色相當于監理，但與監理也有一定差異，首先其介入工程的時間不一樣，CM單位在工程開始之前就介入，而監理是在工程開始建設以后才介入，其次收費不同，CM單位僅僅收取雇傭費，而監理是按照工程費乘以固定比例收取，最后工作范圍也不一樣，CM單位會給設計提出適當性意見，而監理則不會涉及這一方面。后者CM單位扮演的是承包商的身份，它與各分包商直接簽署合同。由于CM單位在工程開始之前就介入了項目，因此CM合同不必等到所有圖紙完成之后再簽，通常選擇成本+報酬的方式。CM單位在選擇Fast-Track方法加速工程建設期間，一定要和設計部門加強溝通。在這一模式中CM單位和總承包商非常相似，但也有一定區別。首先其介入時間有差異，其次承擔的責任與風險也存在一定差異，另外合同的模式以及和設計單位之間的關系、招標透明度等都有差異。整體而言，CM模式的缺陷有：其對CM單位標準高，并且在我國目前還沒有成本+利潤的合同范本。其優勢為大大縮短了建設周期，而且CM單位較早介入，有效改善了設計與施工想脫離的局面大大降低了設計變更。

4? 結語

國際工程項目管理模式是綜合項目特點，靈活運用了多種管理模式，通過創新，構建了各種分級管理模式，明確了各單位的任務，提高了相關人員的綜合水平，逐步完善的一套系統性的國際工程管理模式。

參考文獻：

[1]彭冬青.關于國際工程項 目管理模式及其應用研究[J].江西建材，2014（23）：298-300.

[2]安慧，鄭傳軍.工程項目管理模式及演進機理分析[J].工程管理學報，2013，27（6）：97-101.

[3]劉祉妤.國內建筑工程項目管理模式研究[D].大連：大連海事大學，2013（32）：123-125.

[4]鄧維平.關于國際工程項目管理模式比較探究[J].葛洲壩集團第三工程有限公司，2014（14）：145-147.