基于“三全育人”的高職教師評聘一體化管理機制探索

何奕璋

摘要：當前，高等教育領域深化“放管服”改革是大勢所趨，高職院校推動教師評聘管理優化是一場牽一發而動全身的深刻變革，在具體實踐中需要做好崗位設置、職稱評審、聘用管理、考核評價、績效分配等各項制度的有效銜接和同向互動。本文以“三全育人”理念為導向，通過改革人事制度關鍵環節，探索構建“全員式多元協同、全過程動態管控、全方位多維激勵”的教師評聘一體化管理機制，助推高職院校高質量內涵建設和可持續發展。

關鍵詞：放管服;三全育人;高職院校;教師評聘;一體化管理

一、“放管服”趨勢下推動高職院校職稱評聘制度改革的必要性

2017年4月，教育部等五部委聯合印發了《關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優化服務改革的若干意見》，從以往的“簡政放權”到“放管服”三管齊下，意味著中央向地方高校進一步放權，將賦予高校更多的辦學權力。這對于高職院校而言，既是機遇，也是挑戰。教師職稱評聘權作為高職院校自主辦學管理和教師專業發展的重要一環，是新時期高職院校可持續發展的關鍵所在，而如何做好承接是目前至關重要的核心問題。2018年1月，《關于全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》頒布，明確了要深入推動高等學校教師職稱制度改革、職務聘任制度改革和考核評價制度改革。2019年7月，人社部印發了《職稱評審管理暫行規定》，對高校深化“自定標準、自主評審、自行聘用”的職稱制度改革作出了明確指引和具體部署。這給各高校傳達了一個明確的信號：當下我國高等教育已進入內涵式發展階段，國家推動高等教育領域“放管服”改革、落實高校辦學自主權是大勢所趨。但由于我國高等教育仍處于社會經濟轉型和深入變革相互疊加的特殊時期，在高等教育改革的具體實踐運行過程中也存在諸多機制障礙和掣肘，諸如編制、崗位、職稱、考核、績效等問題，這些問題反映在發展不平衡、不充分的高職院校，則尤為明顯。在此形勢下，高職院校需要好好把握“放管服”導向下的高校自主辦學和管理的契機，推動符合高職教育發展規律和高職人才培養特色的教師評聘機制體制改革，從而促進高?？沙掷m發展和人才培養質量的穩步提升。

二、“三全育人”理念：推動高職教師評聘制度改革的新視角

以“三全育人”推動教師評聘一體化管理質量的提升，是新時期高職教師機制體制改革與創新的新要求、新任務，是高職教師專業化、職業化發展的重要保障。習近平總書記在2016年提出“三全育人”概念（即全員、全程、全方位育人），以人才培養為中心，把高校培養了什么樣的人、培養的人怎么樣、培養的人在社會主義現代化建設中發揮了什么作用，作為學校和教師的關鍵評價指標?！叭恕睘楦咝Ｈ瞬排囵B指明了新的方向，是“一體化育人”體系的行動指南。高職教師作為特殊的人才資源，具有顯著的類別性、專業性和層次性特點，高職教師職稱評聘改革只有準確、完整、客觀、公平地反映出高職教育各類教師的素質、能力和業績，真正做到人崗相適、崗責一體、人盡其才、優績優酬，才能更好地留住高職教育的優秀人才，保護好廣大高職教師潛心育人的熱情和沖勁。

在“放管服”政策的推動下，高職院校職稱評聘制度改革工作已然進入深水區，相比于普通本科院校，高職院校只能被迫硬性破冰，評聘管理過程中各種隱性矛盾逐漸浮現，學校發展不平衡、不充分的問題也日益凸顯：

一是職稱評審機制的整體性弱化。在評聘結合背景下，學校崗位總量、崗位結構比例囿于既定編制所限，與日漸擴大的師生規模不相匹配，職稱評審受限于學校崗位設置情況，大大壓縮校內教師發展空間;職稱評價機制創新性不足，評審標準“一尺量”，評審指標“一刀切”，存在“四唯”絕對量化傾向;缺乏機會公平的科學性考量，對不同專業、不同類型、不同層次教師的評價標準和指標維度難以協調平衡。

二是崗位聘用和考核的管控效能不高。受限于編制、身份、資格條件，評聘結合模式過于剛性，往往是“能上不能下、能進不能出、破格不越級”，缺乏破格提升和降格退出淘汰機制;考核評價體系亟待重構，經常出現部門考核、年度考核、崗位聘期考核等多重標準、重復考核的現象，實效性偏低;聘后管理機制尚未完善，片面追求目標考核，過程控制不夠，考核結果得不到有效反饋和應用。

三是績效激勵機制的驅動性乏力?？冃Э荚u與崗位職責契合度不夠，績效量化指標不夠科學，不同成果、業績的獎勵標準缺乏橫向對比，未能合理、準確地評價教師能力、貢獻和努力程度等;薪酬分配針對性和導向性不強，績效考核與獎懲處理往往是“外緊內松”，教師績效收入差距小，缺乏有效激勵。

改革人事制度關鍵環節的機制體制，需要加強崗位設置、職稱評審、聘用管理、考核評價、績效分配各項制度的有效銜接，形成聯動和“閉環”，做到“牽一發而動全身”。結合“三全育人”理念貫穿教師的成長發展全過程，構建“全員式多元協同、全過程動態管控、全方位多維激勵”的教師評聘一體化管理模式，使教師評聘管理實現“無邊界”“無死角”，從而有助于引導教師真正回歸教育，把主要精力投入到人才培養中去。

三、基于“三全育人”的高職教師評聘一體化管理機制探索

（一）建立“全員參與，多元協同”的教師職稱評審制度

1.構建高職育人特色評價標準

評審資格條件打破以論文（著作）、科研項目作為申報職稱的“硬杠杠”，將本職專業崗位上的師德、教學能力、發明創造能力、技術服務能力、崗位業績等評價，以及專業（課程）建設、指導學生創新創業、高職教育教師資格、“雙師”素質、專業實踐、產學研合作、以老帶新、指導學生參加職業技能大賽、技術成果轉化等符合高職教育特點的業績均納入評價指標，拓展評價指標維度。發揮"政校行企"多元協同作用，對教師教研業績以外的諸如院校建設、企業支持、社會服務、行業影響等方面進行綜合評價，切實發揮職稱評審對高職教育優秀人才選拔的導向作用。

2.創新教師職稱評審方式

實行師德“一票否決”制，強化師德監督和規范師德懲處問責機制;堅持分類和分領域評價，對教學、研究、實驗、圖書、輔導員、黨務、教學管理等不同崗位教師區分評價;提高教育教學成果在教師職稱評聘中的比重，強調教學工作量、教學質量、教改教研成果等教學實績;淡化傳統的論文“SCI至上”的判斷依據，降低代表作鑒定的權重，建立以代表性成果和實際貢獻為主要內容的評價辦法，采用專家匿名評審、第三方機構評審、考核認定、述職答辯、實踐操作、業績展示等方式進行全方位多維度的立體評估，重點考察教師實際水平、發展潛力和崗位適配度，提高業績評價的針對性和科學性。

3.擴大職稱評審覆蓋面

充分發揮辦學和管理自主性，職稱評審面向所有教師，打通不同專業系列教師職稱晉升通道，制定不同系列職稱評審條件和評審指標，實施自主評審;對學校不具備職稱評審權的專業系列，需結合學校發展和專業建設的需要，綜合申報人員的專業水平和實際貢獻，特別優秀者予以推薦。

4.建立多元協同、分類評價的高級職稱評審委員會

組建由校內外教授、行業專家、企業技術人員等多主體參與的職稱評審委員會，以及各專業推薦評審小組，實行分類評價和兩級評審機制;制定校外咨詢專家庫管理制度，引入行業企業技能大師和高級技術人員，構建校外評價咨詢專家庫，對申報人的業績成果進行專業技術能力的評價。

5.探索下放職稱評審推薦權

推動學校內部確立“放管服”管理機制，由二級學院根據專業崗位等級數量和職稱評審政策，結合專業特點，自主制定職稱評審推薦條件，自主組織相應專業職稱推薦小組開展評審推薦，推薦結果既可以體現學院的專業性和針對性，又可以充分反映學院的人才發展需求;學校參考二級學院推薦意見，遵循同行評價和學術中立原則，通過組織高級職稱評審委員會對二級學院推薦人選進行終審。

6.全員監督，做實職稱評審風險防控和過程監管，健全評審工作程序和評審規則，學校成立評審監督小組，建立倒查追責機制;實施職稱評審回避制度和公示公開制度，發動全員監督，加強過程監管，實現評審流程“四公開”（政策公開、標準公開、程序公開、結果公開）;建立評審過程中風險點防范體系，確保評審流程公平公正。

（二）完善“全程管控、動態優化”的崗位聘用管理制度

1.改革崗位聘用條件標準

改革崗位聘用實施辦法，建立不同崗位系列的聘用標準，明確各類人才的發展通道。教師崗位設置條件中既有名師骨干、教學和科研團隊、教學成果獎、科技成果獎等高等教育教師素質體現的內容，又涵蓋技術能手、專利獲得、技術推廣、成果轉化、產教融合、技能競賽、指導學生創新創業等職業教育教師的特色，將教學質量、雙師素質作為教師系列崗位聘用的關鍵指標。另外，完善校內“高職教育教師資格認定”制度，認定條件除高等學校教師資格的基本條件外，將企業一線工作經歷、技術系列職稱、實踐操作技能、職業教育素養等列入認定條件中。發揮崗位聘用對教師的激勵導向作用，促進教師自覺參加企業一線實踐，自覺提升教育教學能力、專業實操能力和技術創新能力，將持有“高職教育教師資格”作為教師崗位聘用和晉級的必要條件。

2.探索下放崗位聘用決定權

學校探索制定“各類崗位最低任職標準”以及“二級學院自主實施崗位聘用規范”，由二級學院自主設置崗位聘用標準，自主組建崗位聘任評審專家組，自主面向校內選聘人員。支持因事設崗、分類設崗，在下放的崗位數量范圍內，可根據任務需要，自主調整專業技術崗位、管理崗位、輔助崗位之間的結構比例。對于專業技術人員可根據發展需要自行設立教學崗、管理崗、實驗崗、科研技術崗等專職崗位。可建立固定崗和流動崗的互轉機制，用于將各類技能人才柔性引進到學校從事人才培養工作。

3.建立逐級目標考核運行機制

學校負責對二級學院負責人進行任期目標考核管理;二級學院建立內部人員考核管理機制，明確內設各崗位職責及相應目標任務，二級學院負責對所屬教師和管理人員進行年度考核以及聘期目標考核管理;專業教研室協助學院對教研室教師進行綜合考核管理;同時，綜合考慮教學、科研團隊性成果和個人成果，加大團隊性成果權重。通過逐級考核將目標任務分解，形成層級監督和權責分擔，將考核結果與崗位晉升、績效獎勵、人才選拔等掛鉤，加強考核的針對性和實效性。

4.完善聘期考核動態管理機制

完善崗位聘期考核方案，厘清崗位工作職責，明確崗位的日常工作職責、協同工作職責、專業建設職責等指標，量化崗位考核目標，細化崗位說明書，實施合同管理和目標管理，將聘期內崗位任務完成度作為教師勝任力的考量依據;建成現代信息化管理平臺，引入過程考核實時控制系統，采用計點法量化考核目標，使用績點儀表盤和大數據分析預警，實時反映教職工個人工作績效，激發各類崗位人員工作的積極性和主動性。同時，確保學校領導及職能部門負責人能夠及時掌握準確的教師信息和師資情況分析，從而促進學校辦學績效最大化。

5.加強崗位聘期的過程控制和結果應用

實施聘期考核過程管理，建立“能進能出”和“非升即走”的教師聘用機制，新進教師實行預聘—長聘制，實行階段性跟蹤考核，經考核達到要求的簽訂長聘合同;健全“能上能下”崗位競聘機制，在崗位充足條件下實施“跳一跳能達到”的動態晉升機制，促進優秀人才“優先”聘崗，對聘期內無法晉升人員根據考核結果執行續聘或降級處理，實行“末位淘汰制”。

加大聘期考核結果應用力度，對聘期考核基本合格、不合格人員予以培訓再造，幫助教師調整工作方法，自我完善，自我提升;此外，對聘期目標考核為不合格的，降低崗位聘用等級，對于連續兩次聘期目標考核均不合格的，調離崗位。柔性人才可參照合同管理或目標管理，以項目、任務完成度和成果轉化績效進行綜合評價，可適當延長聘任期限，如不達標則取消聘用。

（三）構建“全方位考量、多維激勵”的績效管理機制

1.實施績效工資分配改革

開展績效工資制度改革，堅持人才發展導向，人才考評和績效激勵要多樣化、靈活化，完善以業績貢獻和能力水平為導向的薪資分配機制，推動體現科學價值、經濟價值、社會價值的教師激勵和分配制度。強化崗位職責，強化績效考評，建立健全對“績優者”和“績劣者”收入的動態調節機制，建立由崗位績效當量、日?？冃М斄?、激勵績效當量構成的教職工校內績效工資分配體系，實現優績優酬、多勞多得、不勞不得。將不同教師類型在教學、科研、專利、獲獎、社會服務等方面進行權重優化設定，分類細化，發揮多維激勵導向作用。

2.設置崗位績效當量

明確各類崗位基本工作量標準。強化教師“全面工作量”概念，改革傳統以教學工作量為主的校內分配制度，根據崗位工作職責、業績貢獻不同，引入“非教學工作量”（如科研開發、技術服務、專業建設、產教融合等），多維度全面量化教師工作，充分調動教師干事創業的積極性。強化工作質量管理，將教師的崗位職責當量與教學質量掛鉤，行政人員、后勤人員的崗位職責當量與服務滿意度掛鉤。

3.設置日?？冃Ш图羁冃М斄?/p>

日常督查貫穿崗位工作執行全過程。強化責任意識，對工作推動不力、負責業務逾期未完成或者未達標的主要負責人員進行問責，并扣發日常績效當量津貼;強化獎勵性績效工資的激勵導向作用，設置“突出貢獻”或“超額工作”專項，鼓勵教職工主動承擔崗位職責外的工作任務，鼓勵教職工填補空白，追求卓越;重點提高業務精通和貢獻突出人員的薪酬，對在教學實踐、技術服務、科研創新、管理服務等方面績效突出的教師，提高獎勵激勵。

4.探索下放績效發放自主權

發揮獎勵性績效的激勵導向作用，探索進一步向二級學院下放薪酬分配權，加大二級學院的辦學自主權。學校負責保障政策性的財政統發工資、津貼補貼發放，將人員的校內績效工資部分逐漸下放給二級學院;學校制定“二級學院績效工資核算方法”，將學費收入、師資結構、績效考核結果等納入二級學院績效工資總量核算體系;二級學院在學校下撥的績效工資總量內，自主設計合理的分配方案和具體實施辦法，經二級學院全體教師審議和民主表決通過，報學校核準后實施。

四、結語

以“三全育人”為導向推動教師評聘一體化管理，對教師而言，促使教師專業發展過程中關注的“職稱、崗位、績效”形成“螺旋上升”的運行軌跡，促成動態、持續、遞進的人才培養模式，為教師終身發展提供更大的空間。對高職院校而言，通過制定符合“放管服”政策要求的職稱評審制度和發展性考核評價制度，建立競爭擇優和動態調整的人才培育機制，重構人事管理流程，優化整合內部機構職能，逐步形成“自主評審—按崗聘用—過程管理—績效考評—多元激勵—優上差下”的人事管理體系，約束與激勵并行，改革與發展同向，從而釋放全體教師的工作活力與潛能，真正突出“人崗相適、人盡其才”的評聘一體化管理的科學性、導向性和效益性。

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