淺談激勵機制對人力資本的提升

摘 要：人力資本的價值存在“異能性”特征， 對人力資本的開發和使用應著眼于發揮不同人力資本的最大作用，通過設置有針對性的激勵機制促進人力資本的最大作用，充分調動人員的積極性和創造性，從而為企業和社會創造更大的價值增值。

關鍵詞：智力資本;人力資本;激勵機制;短期績效獎勵計劃;長期績效獎勵計劃

一、背景與概況

在全球化競爭和知識經濟時代， 企業的可持續成長與發展，從根本上來講取決于企業的核心能力，即企業自主擁有的，能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的各種知識、技能、技術、管理等要素的組合。企業核心能力的來源， 許多人力資源管理專家用智力資本這個新興的人力資源管理概念來解釋。企業的市場價值與財務報表所反映出來的賬面價值之間存在著巨大的差異，并且將這種差異歸結為企業所擁有的智力資本。根據經濟合作與發展組織（OECD）對智力資本的界定，是指一個公司兩種無形資產的經濟價值：組織資本和人力資本。

人力資本是指蘊藏于組織中、能夠產生價值增值的人力資源所擁有的知識、經驗、技能、個性、內驅力、團隊意識等各種因素的集合。雖然生產率和利潤等財務指標依然重要，但其他一些無形的價值越來越成為決定企業成功的關鍵因素，比如，質量、客戶服務、創新、靈活性生產或服務周期等。在這種情況下，企業認識到，要想戰勝競爭對手，還必須使員工的眼界更開闊一些，必須將員工從小齒輪轉變成為在公司中有一定的權限，能夠承擔一定的責任和組織的風險，同時能夠分享組織成功的價值創造者。

隨著管理對象越來越復雜，員工的內在需求日益呈現多元化、差異化、復合化的特征。因此，單一的激勵要素難以滿足多層次的、個性化的員工需求。組織要把員工當客戶，像對待客戶一樣去了解、研究員工的需求，并運用多元的激勵要素為員工提供差異化的人力資源產品與服務。

二、激勵的基本理念

激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件的，因此，激勵的核心在于對員工的內在需求的準確把握與滿足并依此提供差異化的人力資源產品與服務。激勵的根本問題是不變的，因此，在不同的經濟時期、不同的企業發展階段設計激勵體系時所需遵循的基本理念也是相同的。

（一）強調價值創造的人力資本理念

在企業運行中，股東是直接利益相關者，激勵的內涵本身就是股東為了長期價值的最大化而對員工的利益分享。其根本理念是經營層將人力資本作為一種與貨幣資本等同的要素納入企業價值的范疇，人力資本和貨幣資本一樣具有對企業剩余價值的索取權。

（二）強調價值平衡的利益相關者理論

利益相關理論認為，任何一個公司的發展都離不開企業的股東、債權人、雇員、消費者、供應商等人力資本與貨幣資本交易伙伴以及政府部門、本地居民、本地社區、媒體等受到企業經營活動直接或間接影響的客體等各利益相關者的博弈。

三、激勵機制

薪酬管理在滿足員工對公平性要求的同時，也要為企業目標的實現提供積極的支持。一個不容回避的問題是，從事重要職位工作的員工或者具備較高技能或能力的員工能否比其他員工更積極努力地工作，從而將這種靜態的價值轉化為對企業來說更為重要的動態的價值，則具有不確定性，主要是因為勞動力契約本身是一種不完善的契約，勞動者對于自己在生產過程中實際付出的努力或者勞動具有一定的控制力。因此，在解決了靜態的公平性問題之后，薪酬管理還必須解決動態的問題，即企業的薪酬設計以及薪酬管理如何才能激勵員工個人以及員工群體達成優良的績效，從而保證企業整體良好經營績效的實現和長期的發展。如何將員工的實際貢獻與其應得的報酬聯系起來，從而將員工、員工的績效和組織的績效以及組織最終的成功聯系起來。

從員工個人層面來說，其績效高低主要取決于四個方面的因素：一是員工的知識;二是員工的能力;三是員工的工作動機，即員工受到的激勵程度;四是機會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持，這四大要素缺一不可，因此，為了確保員工實現優良的績效，企業必須做好以下幾個方面的重要工作，一是業必須雇用知識技能水平比較高的員工并設法讓他們留在企業中;二是持續不斷地提高員工的知識和技能水平;三是合理地配置員工，使員工能夠從事他們最擅長或最感興趣的工作，即做到人盡其才;四是通過各種激勵措施促使員工盡最大的努力來完成工作，即強化員了的工作動機

從薪酬管理的角度來說，它與影響員工績效的上述四個方面都存在聯系，比如，較高的薪酬水平有利于吸引知識和技能水平較高的員工;以技能和能力為導向的薪酬體系和報方式有利于激勵員工不斷增強自身的能力和素質;靈活的薪酬體系有利于員工在內部的調動和輪換，從而幫助員工在組織內部找到最適合自己的工作;最后，強調績效的薪酬體系有利于員工關注績效并采取對企業有利的行為等。

四、薪酬設計與員工績效激勵之間的關系

（一）績效獎勵計劃的內涵及其發展

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計，個人績效水平的高低主要取決于員工的工作動機以及由這種工作動機所決定的工作努力程度，而員工的努力程度的高低主要取決于個人目標在組織中的實現程度。當然，這里所說的對績效的報酬和認可可以有多種方式而不僅僅是直接與薪酬掛鉤。有時，對員工績效的認可即使不采取貨幣或貨幣等價物的方式，也可能會因為滿足了員工的自我實現需要和成就需要而被員工認為是一種有價值的報酬方式。對于絕大多數員工來說，個人績效與薪酬之間的聯系仍然是一種最有力也最直接的激勵手段，因為它一方面能夠滿足員工的經濟需要，另一方面還能滿足員工的成就需要。因此，如何公平合理地對員工的績效提供報酬，是企業在薪酬管理中必須關注的一個非常重要的問題。浮動型績效獎勵計劃的價值獲得了廣泛的重視，企業力圖至少使員工薪酬的一部分隨著組織經營狀況的變化而有所升降。同時，績效獎勵計劃的實施也使得當時企業所面臨的固定成本過高以及裁員等問題多多少少得到了一些緩解。

五、短期績效獎勵計劃

（一）績效加薪

績效加薪（ merit pay）是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的認可聯系在一起的一種績效獎勵計劃。通常是在年度績效評價結束時，企業根據員工績效評價結果以及事先確定下來的績效加薪規則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，績效加薪所產生的基本薪酬增加會在員工以后的職業生涯在同一個企業中連續服務的年限中得到累積。如果組織的績效管理系統設計合理，能夠衡量出員工對組織的價值以及實際貢獻，則績效加薪不僅有利于留住那些優秀員工，而且有利于培育績效文化，推動組織績效目標的達成和戰略的實現。

著名質量管理專家愛德華就持此觀點，在實施績效加計劃時，需避免過度的個人主義行為及競爭行為的產生，在員工個人目標和組織目標之間實現較好的平衡，甚至可在需要確定績效加薪的等級時采用強制分布法。績效加薪計劃的三大關鍵要素是加薪幅度、加薪時間及加薪的實施方式。幅度主要取決于企業的支付能力，如加薪幅度過大，企業可能沒有承受能力，但如績效加薪的幅度過小，績效加薪計劃又很可能會無效，因為小規模的加薪往往起不到激勵績效的作用，并且很容易與生活成本加薪混同，從績效加薪計劃的實施方式來看，績效加既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪是常規的年度績效加薪的一種變通措施，通常是對那些已經處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的一種績效獎勵方式，因為這時企業已經不能再提高這類員工的基本薪酬水平，但是又需要對其中的高績效員工提供一定的激勵

（二）一次性獎金

一次性獎金（ lump sum bonus）也是一種非常普遍的績效獎勵計劃，從廣義上講， 屬于績效加薪的范疇，是一種一次性支付的績效數額獎勵。在很多情況下，員工可能會因為完成了銷售額或產量、實現了成本節約，甚至是提出了對企業有價值的合理化建議等而得到這種一次性的績效獎勵。在兼并、重組事件發生時， 許多企業為了鼓勵被收購企業中有價值的員工留下來，會在實施并購時向被并購企業中的高層管理人員、高級工程師、優秀銷售員以及信息技術專家等支付一筆留任獎金。一些企業為了鼓勵優秀人才與自己簽約，會向決定加盟本公司的新員工提供一筆簽約獎金，甚至連美國聯邦政府都有類似的做法。對組織而言，一次性獎金的優勢是很明顯的：一是它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少了績效加薪情況下基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加，有效解決了薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。二是它可以保障組織等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現大量超過薪酬范圍的員工，同時還保護了高薪工的工作積極性，三是它不僅可能非常有效，而且使組織在決定需要對何種行為或結果提供報酬時具有極大的靈活性。例如，把為員工購買人壽保險作為對員工績效的一次性獎勵。這種做法一方面將績效和薪酬緊密聯系在一起，另一方面通過用一次性獎金購買福利的做法為組織節省了福利成本。但需要引起注的是，如果企業長期以一次性獎金替代基本薪酬的增加，則有可能導致員工采取不利于績效長期提升的做法

（三）月度/季度浮動薪酬

在績效加薪和一次性獎金兩種績效獎勵方式之間還存在一種折中的獎勵方式。即以月度績效獎金或季度績效獎金的形式對員工業績加以認可，這種月度或季度績效獎金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯系，常采用基本薪資乘以一個系數或百分比的方式來確定;另一方面，又具有類似一次性獎金的靈活性，不會對企業形成較大成本壓力，企業在月度或季度績效獎金方面投入的數量可根據企業總體績效狀況靈活調整，如企業經營業績好，則可拿出相當于員工月度或季度基本新的120%的金額來作為月度或季度績效獎金發放：如企業經營業績不佳，則可只拿出相當于員工月度或季度基本薪酬50%或更低比例的金額來作為月度或季度績效獎金發放。在實際執行過程中，員工個人應當得到的績效獎金常要與其所在部門績效及個人績效掛鉤。

（四）特殊績效認可計劃

為了向那些績效超出預期水平很多且值得給予額外獎勵的個人及團隊提供必要的報酬，很多企業還采用了特殊績效認可計劃（ special performance recognizing plans）。與基于對員工工作行為以及工作結果的全面評價績效加薪不同，這種特殊績效認可計劃具有極大的靈活性，可對出人預料的各種單項高水平績效表現如開發新產品、開拓新市場、銷售額達到極高水平等予以獎勵。

六、長期績效獎勵計劃

即指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現提供獎勵（主要以股票的形式）的計劃。之所以將長期界定為一年以上，是因為組織的許多重要的戰略目標都不是在一年之內完成的。實際上，長期獎勵計劃的支付通常以3～5年為一個周期。長期獎勵計劃強調長期規劃和對組織的未來可能產生影響的那些決策。它能夠創造一種所有者意識，有助于企業招募、保留和激勵高績效的員工，從而為企業的長期資本積累打下良好的基礎。對于那些新興的風險型高科技企業來說，長期獎勵計劃的作用是非常明顯的。長期獎勵計劃對員工也有好處，它不僅為員工提供了一個增加收入的機會，且為員工提供了一種方便的投資工具。大多數長期獎勵計劃以經濟目標為導向，但越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度和質量的提高。這與員工績效評價的改進有密切關系。組織對員工績效進行評價的指標不再局限于短期的經濟收益。

有三種主要類型：

現股計劃：通過公司獎勵的方式直接贈與員工股票， 或者參照股權的當前市場價值向員工出售股票， 規定員工在一定時期內必須持有股票不得出售。

期股計劃：公司和員工約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量的公司股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定，且對員工在購股后出售股票的期限做出規定

期權計劃：與期股計劃類似，區別在于在期權計劃下，公司給予員工在將來某一時期內以一定價格購買一定數量公司股權的權利，員工到期時可以行使這鐘權力， 也可以放棄這種權力。

管理心理學告訴我們， 需求是人的行為的原動力，需求的滿足即是行為的出發點，又是行為的最終歸宿。激勵與組織的發展息息相關，沒有激勵就沒有穩定、努力忠誠而穩步提升的員工隊伍。因此，企業領導一定要重視激勵機制的應用，持續提升人力資本，調動積極性創造力與主人翁精神，提升企業的核心競爭力。

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作者簡介：

楊韻（1982年11月6日）， 女， 漢， 上海市， 總裁助理，人力資源管理.