關于完善公司全面預算管理的分析

摘要：在信息時代的大背景下，隨著市場經濟體系的逐步完善，對公司的全面發展帶來一定發展機遇的同時，也為公司的發展提出了全新挑戰。預算管理作為一種系統化的管理方法，對于公司的財務管理工作具有重要的指導性意義。本文對公司全面預算管理工作進行分析，并提出幾點參考性建議，以期公司的全面預算管理工作可以得到良性有序發展，從而助力公司戰略目標的有效實現。

關鍵詞：公司;全面預算管理;不足;對策

中圖分類號：F275;F715.5文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）10-0047-02

公司的全面預算管理是通過合理的系統的方式，對公司的固定資產、虛擬資產以及人力管理資源進行分配，這對提升公司的市場競爭力具有重要作用。由于市場經濟的發展具有一定的不確定性，市場的發展也波云詭譎。因此，公司要想更好地抓住機會迎接挑戰，首先應進行全面性的預算管理，這樣才可以使公司具有長久的經營能力，從而使公司為社會創造出更大的經濟價值和社會價值。

一、公司全面預算管理的不足

1.對全面預算管理的認知有局限性

（1）管理層對全面預算管理的認識不足

全面預算管理是一項重要工作，需要公司管理層的重視，其重視程度將決定著預算管理工作能否真正落地。有些管理層認為經營管理才是工作重點，預算管理只作為一種管理輔助手段，運用程度如何并不會對經營產生重要影響。

一是缺乏有效地全面預算組織。有些公司管理層甚至簡單地把“全面預算”看作“財務預算”，有的還認為是“財務部門的預算”。但實際情況卻是，全面預算是一個綜合的預算體系，它把公司經營業務預算、費用預算、現金預算、投資預算等集中起來統一的預算，其中囊括公司的多個業務部門，如采購、生產、銷售、財務等的業務內容。而這些部門所提供的基礎預算信息恰好是公司財務部門開展匯總預算的重要信息來源，并非是由財務部門單獨完成或者決定的。

二是不及時組織人員確定年初預算目標、對預算目標分解匹配各生產費用要素，致使預算的編制一再拖后，加大了預算的推進難度，大大降低了預算管控作用。

三是有些公司管理層認為預算編制只要由財務部門按照常規預算表格隨意上報一定的數據就完事了，并不真正將預算作為指導當年業務開展的依據。

（2）員工對預算管理認識不到位且全員參與不足。全面預算對于公司而言具有全員性，具體的預算編制需要公司管理層和員工全部參與其中，最后分級編制和逐級匯總。但如果公司員工對于全面預算內涵的理解不到位，僅僅把公司預算實施看成是管理層對員工下達的的管理命令，員工就可能產生抵觸情緒，認為這是公司管理層的職責所在，與員工無關，甚至認為預算管理增加了工作量和對開展工作的約束，會導致員工在某種程度上存在抵觸情緒，對預算編制敷衍了事。而同時又有些公司的預算編制將最了解公司實際情況的基層工作者不予采用，這樣做出來的預算并沒有獲得讓全體員工積極參與其中并獲得支持，所做的預算有可能不是那么合理的，由此使得公司全面預算管理流于形式，會產生浪費公司人力、物力和財力的現象，難以收到什么成效。

（3）預算管理人員水平有局限。全面預算管理需要參與預算管理全流程的人員除具備理論研究和專業學習能力外，還應熟悉公司各業務環節的流程和特點，要具備相應的創新意識和實踐意識。但就目前的現狀來看，由于全面預算管理在我國運用的時間還不長，很多公司的預算管理人員受崗位和自身能力所限，其管理的廣度和深度受到限制，因此預算管理者對這種管理模式還存在一定的認知局限。

2.預算調整和執行不夠嚴謹

由于全面預算是以一個理想中的經濟活動狀態為前提，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的，造成在預算的執行中需要增加或者減少收入和支出。但有些預算執行單位往往會以此為借口，造成對預算的調整較隨意，有時就會出現預算調整比例過大的現象。然而有些預算執行單位又認為預算指標一旦確定就是不能改變的，往往預算編制時確定一個較大的預算數，造成預算執行偏差大，或者到后期加速使用預算，降低了預算的管控效果。

3.不注重預算管理過程和預算實施效果分析

有些公司對預算全過程管理不是很重視，當在預算執行中出現偏差時不組織相關的預算單位進行分析原因，及時查找管理漏洞，不能真正發揮預算的管理作用。每年預算執行完畢，有些公司也未對全面預算的實施效果進行系統分析與總結就匆忙地進入下一年的預算執行，結果生產經營中的漏洞、費用發生的隨意性等問題就會繼續存在。

4.全面預算管理及考核體系不夠健全

由于全面預算管理及考核體系缺乏一定的健全性，也就是說在公司的全面預算管理中，預算管理沒有一個基礎的保障機構對預算管理工作進行統一性的宏觀調配，同時由于對具體的執行規定和考評體系的相對缺乏，從而也使公司的全面預算管理的成果無法保證。另外，還有一部分公司沒有明確的、專門負責公司全面預算管理的部門，這也就造成了很多具體的全面預算管理工作的具體細則無法準確實施，更有甚者對于公司的全面預算管理工作缺乏探討，從而出現問題后產生一定的推脫責任現象。

5.戰略和長遠發展層面缺乏預算管理

公司在發展經營過程中，關于全面預算管理工作，只將關注點放在了公司現有的各項收支方面，而對于可以確保公司長足穩定發展的戰略層面的全面預算管理進行了主觀忽略。對于這一問題，公司相關職能人以及公司財務管理者應對其進行重點關注，公司的戰略性發展目標才是決定公司能否長久穩定發展的可行性發展方案，它對公司的發展具有決定性意義。同時，公司在經營發展過程中，還存在一種現象，即關于公司長遠發展目標方面也沒有實行全面預算管理，而是只將側重點放在了公司的短期發展目標上，這屬于沒有遠慮必有近憂，這種管理模式，同樣會對公司帶來一定不良影響。

二、公司全面預算管理的對策

1.加強公司各層級人員對預算管理的認知能力

實施全面預算管理是推進公司現代化管理、優化發展環境、提升核心競爭力的內在需求。全面預算管理絕不僅僅是財務部門的事情，而是全公司、全員參與的系統工程。將預算管理融入企業管理中才能促進企業的戰略目標的實現。在公司進行全面預算管理的進程中，首先公司經營管理層應高度重視預算管理工作，應結合本公司的發展實際，對全面預算管理機構進行組建，然后通過考核選擇出一位公司的全面預算管理首席執行人。同時，公司管理層以及預算管理者還應做好組織宣傳工作，不僅使全面預算管理部門對全面預算管理工作的重要性有充分認知，同時也應使全公司上下的每一名員工都認識到全面預算管理工作的重要性，并且公司的每一名員工也都應積極參與到公司的全面預算管理工作中來，只有這樣才能充分保證公司的全面預算管理工作，真正落實到公司的每一個角落每一個層面，這也是有效提升公司全面預算管理的重要舉措。

2.加強過程控制，合理進行預算調整

在預算執行的過程中，公司需要及時地定期地分析預算進度，通過分析預算指標和公司實際情況存在的差距，找到其中的原因和影響因素，并由此提出較為有效的對策及實施途徑。同時，公司需要考慮到多種因素（如公司戰略調整、市場變化等）的影響，需要明確預算執行時，出現預算和實際經營結果存在較大差距，就要及時調整公司的預算指標及其考核目標等，并使調整之后的預算和實際比較接近，以促進公司生產經營目標的實現。但同時也要注意不要隨意以市場變化作為調整的借口，盡量不影響年度預算目標，從而保證預算的權威性，最終達到全面預算管理的作用及效果。

3.重視預算過程管理，對標先進開展全面預算管理分析

當預算執行完畢，公司應結合本年預算的執行情況和當年實際的生產經營結果，專門組織生產經營各環節對全面預算的實施效果進行系統分析與總結，充分開展預算資金使用情況的后評價。通過深入的分析與總結，及時發現預算管理在編制時的不足、在執行時出現的偏差，以及各預算執行單位或各子公司在生產經營中的問題，找準原因，提出對策，為下一年度的預算管理和生產經營計劃打好基礎。同時在分析中也可對標先進公司的各項指標，查找管理差距，確定價值核心和管理提升方向，有效開展針對性管控，促進整體戰略目標實現。

4.建立健全全面預算管理的管理及考核體系

對于全面預算管理來說，它的預算管理方法具有一定的多樣性，但大體可以分為彈性、固定、滾動、定期、零基、增量這六種預算模式。這六種基本的預算管理模式基本上可以適應公司所有的預算形式。由于損益性的預算管理往往由于其支出成本較小，而是預算管理者對其進行了主觀性的忽略，但積少成多，這一個類目的預算成本一旦綜合起來，也是一筆不小的開支，因此應引起相關預算管理者的重視。其預算的具體內容包括，網絡通信預算、差旅費用預算、車輛磨損以及維修費用預算、特困人員生活補助費用預算、業務往來費用預算等。

其次，要科學設置考核指標。預算考核指標的選取應以預算剛性約束為條件。可以利用關鍵業績指標（KPI），分生產、銷售、后勤等部門分別建立績效考核的多重標準。考核指標要在預算目標下達時，就明確指標含義，避免考核中出現意見分歧和討價還價。預算過程中本身存在特殊事項處理機制及調整機制，因此又保持了建立在一定前提基礎上的彈性。同時，全面預算考核評價要達到最佳效果，在考核指標設定時要注意結合預算管理的科學性、預算結果的執行情況和預算指標的恰當性。

一套完整的預算體系健全后，還應保持對其的執行力度，也就是說公司應以全面預算考核制度為依托，制定一套完整系統的考核評比模式，對全面預算的首要執行者以及相關管理人員，還包括對每一名基礎負責人進行考核評比。只有這樣才能充分檢測出預算管理者以及相關管理人員對全面預算工作的執行態度以及完成效果。但考核并不是目的，其目的在利用考核評比模式來促進并提升公司財務管理者的全面預算管理工作核心素養，進而為公司的發展做出自己該有的價值。

5.從戰略層面和長遠發展角度進行全面預算管理

公司應將從戰略發展層面，要求財務部門對公司的戰略發展目標所涉及到的資金進行全面預算管理，比如對公司固定資產的統籌預算，對虛擬資產的統籌預算，以及從公司長遠發展角度層面并結合公司當前的發展現狀，制定出相應的全面預算管理方案，建立公司全面預算發展的長效機制。比如，本公司在之前的預算管理中存在一定的問題，包括在預算過程中僅將關注點放在具體項目指標完成的預算管理層面，而對于相應的預算目標缺乏一定的補充行為，也就是說對全面預算管理存在不完善性。公司的預算管理者還應將本公司長久的支柱產業作為重要的全面預算管理對象，對其進行全方位多角度的全面預算管理，這才是確保公司可以保持長久可持續性發展的關鍵所在，同時還應注重對支出產業細節方面的管理，畢竟決定成敗的關鍵因素往往是細節，千里之堤毀于蟻穴，因此對支柱產業細節方面的全面預算管理也應值得公司相關財務管理者的高度重視。

三、結語

在公司發展經營過程中，全面預算管理作為一種新型的財務管理模式，可以有效助力公司提升經濟效益，同時還可以確保公司在市場經濟的大背景下，可以更加長足有序的發展。同樣這也可以助力公司有效為國家創造出更大的社會價值與經濟價值。

參考文獻：

何光煥.DJ集團公司全面預算管理體系分析與完善研究[J]時代金融，2018，（35）：131+133.

作者簡介：

劉敏，供職于宜賓五糧液集團有限責任公司。