信息化全面預算管理在煤炭企業基層連隊中的實踐運用

嚴永君

摘 要 全面預算管理是煤炭企業實現企業戰略、應對環境變化、提升管理水平、強化內控制度的重要手段，年度經營預算是企業戰略目標的具體實施，四川華鎣山龍灘煤電有限責任公司（以下簡稱龍灘煤電公司）結合信息化手段在實踐中探索出一條適合傳統煤炭企業基層管理的全面預算管理模式，對推進煤炭企業基礎管理具有重要的借鑒意義。

關鍵詞 全面預算 信息化 基層管理

一、引言

龍灘煤電公司基層連隊信息化全面預算管理，是將基層連隊的安全管理、生產組織緊緊圍繞企業經營計劃，借助信息化預算管理平臺，合理調配企業資源，實現安全生產任務，達到經營責任目標，將具體任務表格化、過程控制流程化、效果反饋信息化，通過信息化手段主要體現在及時性，實現全過程實時監控、及時跟進、增添措施、修正航線，使每位員工的成本理念得到提升，績效考評、薪酬分配更趨合理，全面提升煤礦基層單位的業務能力和管理水平。

二、實施背景

（一）行業環境

受國際經濟環境影響，國家產業政策調整，煤炭十年黃金周期的結束，煤炭市場進入寒冬、環保新政越來越嚴格、加之大力發展水電、風電、光電等清潔能源，使得煤炭企業的經濟效益嚴重下滑，“扭虧脫困，改革轉型”、“提質增效，降本降耗”，已成為整個煤炭行業的當務之急。

（二）管理概況

龍灘煤電公司是西南地區一流的現代化礦井，采掘運機械化程度100%，噸煤工效西南地區第一，國家安全質量標準化一級礦井，早在2010年就開始著手實施全面預算管理，經過幾年的努力，目前已經具備了預算管理的雛形。在項目實施的前幾年，基層連隊、班組管理比較粗放，存在管理盲區，造成較大的浪費，主要表現在成本定額不準確、過程監督不到位、考核體系不完善，基礎臺賬不規范，數據資料不完整，薪酬分配不掛鉤，預算分析不透徹。需要搭建隊級預算、業務核算、績效考核、數據分析、民主管理的信息化平臺，實現信息及時、數據共享、能分析、易考核，建立煤炭企業深化全面預算管理的著力點和支撐點。

（三）基層需要

龍灘煤電公司現有職工共計1100余人，其中一、二線從業人員共計900余人，除去專業技術人員，普通職工大專及以上學歷占比不到1%，人員結構上不利于先進管理理念向基層一級職工的貫徹落實，也使得基層管理難度增加。依靠廣能公司建立的全面預算管理平臺，結合公司實際情況，將全面預算管理與信息化手段有效結合，通過信息化的高效性、及時性、協同性、規范性、統一性，克服基礎管理短板，提升基層連隊的管理水平，保證基層連隊實現成本管理的過程控制、剛性管理，為基礎連隊提供有效的管理手段，提升企業的發展動力。

三、信息化手段下的隊級全面預算管理模式

（一）建立標準成本模型，實行“一工程一預算”

基層連隊的預算編制由根據歷史經驗編制到建立標準成本模型，實行“一工程一預算”，具體是由相關職能部門分析歷史定額數據，與實際工作頭面、人員配置、機械設備等作業環境相結合，對具體的工程項目建立有針對性的標準作業成本模型。基層連隊依據具體的標準作業成本模型（一工程一模型），根據工種、設備、作業流程進行具體指標量化，從而落實到班組甚至員工個人，實現作業環節、崗位分工、機械運行、成本分解的完整統一，把成本分解到作業流程、操作崗位、機械消耗等具體的施工作業環境中，做到每項施工作業有了數量化、精細化、標準化控制，成本考核有了依據。環境、工藝變化進行相應地調整，實現動態的成本管理。

（二）強化隊班管理職責，構建“八大”專項指標體系

基層連隊預算管理體系的建立主要是落實連隊預算管理職責，把礦級下達目標分解落實到班組及個人，制定預算管理制度、班組工作職責，建立預算考評體系，制度的完善保證預算目標的順利執行。連隊預算主要分業務預算量化成本指標，分別建立安全、生產、人工、材料、電力、修舊利廢、回收復用、非生產費用等八大預算專項指標體系，同時完善控制流程、考核評分細則、工資掛鉤標準、民主管理程序等。

（三）依托信息化管控平臺，整合物資流、資金流和信息流

在指標進行量化分解到最基層的業務層面，即班組及個人后，基層連隊的預算執行主要依托信息化預算管理系統的自動控制，完全摒棄了傳統模式的線下操作，減少人為干預因素，實現了“業務歸口、流程控制、線上審批、預警監控”。主要基于作業層面，通過物料領用、人工電費登記、費用報銷、資金支付等業務流程，實現系統自動進行預算比對，有預算則通過，無預算不執行，實現了“月度柔性，年度剛性”的預算過程管控目標，并且實現了物資流、資金流和信息流的數據整合，利于進一步預算執行考核分析。

1.預算管控回歸作業層面。一是連隊預算分為生產預算、煤質預算、材料預算、電力預算、非生產預算、安全預算等各個專項預算，所有預算都是按照“一工程一預算”，把預算指標分解到作業頭面、工作環節，量價掛鉤，根據工程量來確定成本消耗;二是連隊各專項預算由對口專業部門負責審批、監管、控制，職能部門負責對基層連隊的執行情況進行必要性、有效性和真實性分析，加強業務指導，提出改進措施，進行指標考核，實行歸口審核審批，提高管控效率;三是連隊根據對作業環節的成本預算，合理組織生產，把各項專項指標分解落實到班組及個人，實現量價掛鉤，制定獎懲措施，月度考核兌現。

2.預算管控回歸過程控制。連隊發生的業務主要分為物料領用流程、費用報銷流程、借款申請流程、預算審批流程、預算變更流程、人工電費成本登記等進行過程管控。依靠全面預算管理信息化系統，全程業務系統化，實現業務流程線上審批，同時支持手機移動終端審批，使得審批流程更加簡便、快捷，執行跟蹤更加及時，同時支持多部門、多人員協同共享，既方便基層連隊業務經辦人員，（下轉第頁）（上接第頁）隊管審批人員，同時也使相關職能部門、礦級領導更加方便審批、進行過程監督。

3.指標預警回歸自動控制。依托信息化管理平臺，基層連隊的物控、費控，都實現了適時監督、過程跟蹤。連隊作為成本的主要責任主體，適時關注預算執行情況，是否超進度預算，結合工作實際，合理安排適度控制，信息系統實現自動預警，超月度預算系統提示超柔性控制，超年度預算系統提示超剛性控制，并且將不能再發生費用，系統無法進行流程下一步操作，使得基層連隊的費用預算可查、可控、可落實。

（四）建立分析考評體系，實現目標激勵、合理薪酬分配

按照“一工程一預算、一指標一考核”的原則，依托信息化管理平臺可以做到多層級、專項和非專項、財務和非財務指標對比分析，實現績效考評，對基層連隊的生產、材料領用、電費消耗、人工薪酬等指標按班組進行統計，將數據統計到具體的工作頭面、采掘機通運作業環節，并對實際執行指標與預算指標進行對比分析，據以作為考核依據，有效地解決了基層連隊考核體系不完善，基礎臺賬不規范，數據資料不完整等問題，按照薪酬分配管理辦法，落實預算獎懲，實現了目標激勵，薪酬分配和企業效益進行掛鉤，分配更趨公平合理，幫助隊管人員進行下一步工作安排和措施改進，為基層連隊落實管理職責提供了數據支撐，為歸口職能部門提升管理能力提供了幫助。

四、實施效果

龍灘煤電公司通過信息化全面預算管理在基層連隊的應用，采煤連隊的采煤材料成本從2016年的3.58元/噸降低到2018年的3.39元/噸，采煤電力成本從2016年的3.38元/噸降低到2018年的3.08元/噸;掘進連隊的材料成本從2016年的685.32元/米降低到2018年的672.98元/米，掘進電力成本從2016年的176.81元/米降低到2018年的121.03元/米，2018年通過信息化全面預算全員累計增加工資112.19萬元。

龍灘煤電公司2019年被授予川煤集團信息化全面預算管理示范單位，其中基層連隊的預算管理基礎工作受到了川煤集團和評審專家的一致好評。基層連隊信息化全面預算管理的有益嘗試，有效地解決了傳統預算管理模式下的隊級預算管理成本定額不準確、過程監督不到位、考核體系不完善，基礎臺賬不規范，數據資料不完整，薪酬分配不掛鉤，預算分析不透徹等問題，幫助煤炭企業基層連隊解決了隊級成本管理的難點，減少了基層管理人員的工作強度，將基礎連隊成本管理從結果管控成功轉變為作業成本過程控制。

五、結語

信息化全面預算管理于煤炭行業寒冬時期在龍灘煤電公司開始實施，助推了我礦的可持續發展，為企業脫貧解困，提升核心競爭力，保證企業高質量發展做出了積極貢獻，使我礦基層基礎管理水平邁上了新臺階，因此該管理模式在煤炭企業中具有較為廣泛的推廣價值。

（作者單位為四川華鎣山廣能<集團>有限責任公司）

參考文獻

[1] 蔣翔宇.國有大型煤炭企業全面預算集成管控研究[J].煤炭經濟研究，2012（04）：64-66.

[2] 張永麗.全面預算管理在煤炭監理企業的應用[J].中國管理信息化，2013，016（004）：24-25.