新時代背景下我國財務共享管理模式的應用研究

林吉磊

摘要：在如今這個信息技術不斷更新換代，數字經濟迅猛發展的新時代，傳統的財務管理方法已經不能滿足企業集團發展的需要。財務共享服務中心作為一種先進的企業集團管理模式，近年來在我國大型企業集團中得到了廣泛應用。本文在分析我國財務共享服務中心發展的基礎上，深入探討了其當前應用中存在的問題，提出了解決當前財務共享管理模式問題的方法與策略。

關鍵詞：新時代;財務共享管理;應用研究

一、新時代背景下我國財務共享管理模式的發展

張瑞君（2010）對財務共享服務中心提出了自己的看法。認為財務共享服務中心是為企業提供財務服務的平臺，通過它可以將分散的各個組織進行財務整合，通過對重復的業務流程進行管理，由此來提高企業的管理效率，實現財務集中，降低企業的財務風險。張慶龍（2012）則認為，財務共享服務中心實際上是由企業集團內各個會計部門集中而成的一個業務單元，該業務單元以市場化運營的方式為集團內的各個企業提供專業化的財務服務。作為一種全新的財務管理模式，世界上首個財務共享服務中心于20世紀80年代由美國福特公司建立，后來在GE集團、IBM集團等公司得到廣泛應用。1999年，摩托羅拉在天津成立了摩托羅拉全球會計服務中心，這是中國境內第一家財務共享服務中心。在2005年，中興通訊在深圳設立了財務共享服務中心，成為我國第一家設立財務共享服務中心的本土企業，至 2020年，我國大型企業集團普遍設立了財務共享服務中心，比如青島海爾、萬科、中國平安、華為、復星集團等。

在大智移云的新時代背景下，我國企業集團的商業模式在不斷發生著改變，很多企業抓住一帶一路的機會走出國門。傳統的財務核算模式效率低下，無法較好的滿足企業經營發展的需要。

財務共享服務中心作為一種集中式的財務管理模式，通過其自身集中管理、引入競爭、創造價值等特性，依靠信息化技術，改造業務流程，通過集中化、標準化的方式，將分散于各業務單位、重復性高和易于標準化的財務業務流程，集中到財務共享服務中心統一進行處理。有利于企業將有限的資源和精力放在企業的核心業務處理上面，由此培養企業的核心競爭力，同時節省人力成本，提高企業運營效率和效益。由此能夠迅速為企業集團提供合理的與企業決策相關的信息，為企業集中化管理提供合理保障，有助于強化集團總部的交流與溝通，最終為集團企業創造價值。

二、當前我國財務共享管理模式存在的問題

（一）財務共享服務中心的戰略職能定位不清晰

在我國的企業集團中，已經形成了一種新的財務共享服務中心管理模式，但是該模式并不每一個企業都可以進行完全復制的，也并非照搬國外其他企業成功的管理模式。對于企業集團來說，是否要實施財務共享服務中心以及實施什么樣的財務共享中心管理模式，是企業管理人員在考慮實施前必須要思考的問題。

企業財務共享服務中心作為一種較為先進的財務管理方式，目前仍然處在摸索發展階段，而且在企業集團在財務共享服務中心方面發展仍然不夠全面。當前，我國許多企業集團在設立財務共享服務中心前期，對于共享服務中心的戰略職能定位不準確，在初期使用時沒有對其進行試點，致使企業財務共享服務中心在運營過程中并未達到理想效果。

（二）信息系統的整合度不夠且功能不強

由于許多企業集團成立時間較長，致使企業內部系統繁多，在建設財務共享服務中心時，沒有對其信息系統進行整合。導致企業核心業務系統、OA辦公系統等各個系統之間不能實現共享與對接。如今許多企業的共享信息系統內的預算仍然使用手工定期導入，前段公文及費用審批仍然分屬兩條線，資金支付業務與應付管理相互脫離，而各個系統之間的相互分割使得企業共享中心很難實現企業管理效率和管理水平大幅度提升。

（三）作業流程管理設置不完善和持續優化不足

流程管理屬于企業財務共享服務中心中最為關鍵的一大因素。由于我國企業實施企業財務共享服務中心時間較晚，許多企業雖然在企業管理中實施了流程管理，但是員工對于現代流程管理仍然處在啟蒙階段，員工對于企業流程管理認識還相對不足。使得企業流程管理仍然無法得到有效發揮，失去了其對財務共享服務中心的協助和支持作用。

（四）公司管理層和員工意識亟須進一步提高

對于這種新的財務管理模式，首先，因為管理層和員工對于財務共享服務中心的了解和認識不足，企業管理層與員工缺乏足夠的安全感，導致企業在實施財務共享服務中心時受到阻撓。其次，財務共享服務中心的實施對財務人員的數量和質量提出了更高的要求，這會觸及到基層員工的根本利益。這難免會招致企業基層員工對財務共享服務中心進行阻撓，這些負面的情感會對企業財務共享服務中心的實施帶來負面影響。

三、改進我國財務共享管理模式問題的策建議

（一）清晰戰略職能定位積極拓展服務價值

企業首先考慮企業的發展階段，依據企業的實際情況，綜合考慮企業的特點與業務活動的類型，準確把握企業財務共享服務中心的戰略職能定位。企業在設立傳統的單據處理職能之外，還需要增加企業其他附加職能，充分挖掘企業價值創造層面的貢獻。財務共享服務中心應當結合自身數據優勢，提供公司各種損益、投入產出情況等各類報表數據，為企業管理層提供合理的決策依據。

（二）進行信息系統整合及新技術應用

在企業財務共享服務中心優化過程中，企業集團應當不斷完善企業信息系統，加強信息系統建設，努力實現企業財務共享平臺一體化共享模式，盡量使與財務相關的系統進行整合和對接，通過加大對IT系統的投入，不斷整合優化現有信息系統，從而不斷提升企業財務管理效率和降低企業財務管理成本。在系統集成的基礎上，充分利用現代信息技術手段，提升移動管理水平。對于手機端操作系統，尤其要注重對共享提單、審批、查詢等功能開發，減少單據流轉時間，實現企業財務共享價值

（三）完善作業流程，強化流程管理

流程管理對于保證財務共享管理模式目標的實現尤為重要。因此，我們應當不斷更新技術和工具，持續不斷的優化流程細節。比如：在固定資產的管理過程中，充分使用物聯網技術對固定資產進行實時的跟蹤與檢查，有效提高操作效率。在改善企業流程中，運用DMAIC方法，從流程定義、測量、分析、優化、控制這五個環節對企業財務共享質量進行不斷優化。同時，建設企業流程管理文化，營造良好的文化氛圍，提高企業流程管理人員業務水平，建立一支專業化、職能化的流程管理團隊。在特殊業務層面，要使得企業流程設計“可塑化”，對于一些特殊業務，要針對流程設計來考慮其差異性，通過不斷加強企業差異化的處理流程，進一步促進業務與財務的融合。

（四）加強對員工和管理層的溝通和培訓

通過加強對員工和管理層的溝通和培訓，提高員工對財務共享管理模式的意識和理解，讓員工和管理層積極主動接受這一變革。而且，為了提高企業員工的職業能力，企業應當加強企業員工的培訓。在財務共享服務中心的團隊建設方面，應當完善企業人才培養機制，建立健全企業財務人員專業培訓，崗位輪換、績效考核制度，不斷完善企業職級晉級通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，滿足員工自我提升需求。

參考文獻：

[1]Tim R.Tech report：shared services share where.CFO，2008，16（10）.

[2]張慶龍，董皓.財務共享服務模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012（2）.

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[4]張瑞君，陳虎等.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（7）.

[5]王興山.數字化轉型中的財務共享[M].北京：中國工信出版集團，2018.