集團公司對并購控股子公司財務(wù)管理具體實施的思考

廖惠嬌

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，各集團公司的管理模式需隨其有相應(yīng)的調(diào)整與改善，即集團公司需加強對其子公司相關(guān)財務(wù)事項的管理工作，減少集團公司的財務(wù)風險。且隨現(xiàn)代社會、經(jīng)濟的發(fā)展，對集團公司的財務(wù)管理有了更高的要求。集團公司需要按照社會主義市場經(jīng)濟的要求，發(fā)展科學的財務(wù)管理模式，加快構(gòu)建并適應(yīng)當下公司發(fā)展的財務(wù)管理體系，使其演變?yōu)榕c資產(chǎn)的保值與增值體制相適應(yīng)的模式。文本將立足于集團公司對并購控股子公司財務(wù)管理進行探討，以期提供一定的參考價值。

一、引言

為保障母公司的基本利益，需對其并購控股子公司的財務(wù)管理進行相應(yīng)的改善和調(diào)整，使母公司能更好地掌握子公司的資金與經(jīng)營動態(tài)，降低子公司投資、融資方面的風險，使子公司有更好的發(fā)展方向，母公司能從子公司分得更多的利潤。本文主要就母公司對子公司財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容、現(xiàn)狀及措施這三方面進行闡述。

二、關(guān)于母公司對子公司財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容

（一）資產(chǎn)管理

母公司對子公司的資產(chǎn)管理中，主要是指母公司享有對子公司財產(chǎn)的所有權(quán)，且可行使其所有者權(quán)利的財務(wù)管理模式。母公司作為子公司財務(wù)管理的負責人，需對子公司的資產(chǎn)管理負有一定責任，但子公司也享有對子公司資產(chǎn)管理的支配權(quán)和經(jīng)營權(quán)，可依法自主經(jīng)營，同時需自負盈虧。一般情況下，母公司需根據(jù)子公司的運行情況，為其制定有效的資產(chǎn)管理方案，以提升子公司的經(jīng)濟效益，保障公司的基礎(chǔ)利益。

（二）資金管理

資金管理是指對資金來源及資金使用計劃、控制、監(jiān)督等方面的管理，一般包括對固定資金、流動資金、專項資金這三方面的管理。在母公司對子公司的資金管理過程中，母公司需根據(jù)子公司現(xiàn)狀為其制定相應(yīng)的資金管理條例，定期核查子公司的資金情況，即包括各種來往賬款中的各財務(wù)數(shù)據(jù)的核實統(tǒng)計，對其資金管理中各項審批程序的監(jiān)督等，定期對子公司固定資金、流動資金、專項資金的核查、監(jiān)督，進而達到母公司對子公司資金管理的目的，有效保障母公司的基本利益。

（三）預(yù)算管理

預(yù)算管理則主要是指母公司對子公司相關(guān)項目、經(jīng)營等方面進行預(yù)算，并對其活動或發(fā)展所需的資金進行全面的預(yù)測和籌劃，讓其根據(jù)此財務(wù)預(yù)算結(jié)果進行相應(yīng)項目活動的開展，定期根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，對其活動方案作出相應(yīng)的改善或調(diào)整，進而達成目標。通過預(yù)算管理，母公司對子公司的經(jīng)營狀況及資金流動情況有更好地把控，同時協(xié)助子公司達成預(yù)算的目標。

（四）風險管理

風險管理主要是指母公司對子公司上交的項目審批表進行相應(yīng)項目的風險評估，進而達到將項目可能有的不良影響降至最低的管理目的。在進行預(yù)算評估時，母公司需同時對此項目的風險進行評估，權(quán)衡風險與回報之間的關(guān)系。若項目風險較大，易對子公司甚至母公司造成嚴重影響，則母公司需謹慎審批;若項目風險較小，經(jīng)預(yù)算評估后，且適合子公司的發(fā)展方向，則可對此類項目進行審批，并協(xié)助子公司根據(jù)風險評估結(jié)果，進行相應(yīng)項目計劃的改善和調(diào)整，以順利完成相應(yīng)項目。

三、關(guān)于母公司對子公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀

并購控股子公司原本的管理方式與母公司的不同，會在一定程度上制約母公司對子公司財務(wù)管理。由于母公司與子公司間具體的運營情況不同，不可直接將母公司的財務(wù)管理制度調(diào)用在子公司的財務(wù)管理中，否則易因財務(wù)管理制度的不健全、不規(guī)范而導致子公司財務(wù)核算數(shù)據(jù)不真實規(guī)范、財務(wù)報表混亂，從而影響母公司對子公司財務(wù)狀況的了解。

除此之外，母公司在并購完成后，一般會委派母公司人員到子公司進行相應(yīng)的財務(wù)管理工作。面對新成員且管理權(quán)力較大的母公司委派人員，子公司管理部門工作者易對其產(chǎn)生抵觸心理，進而致委派人員難以在短時間內(nèi)融入到子公司的工作中。同時由于并購前子公司制度體系同母公司有較大差別，子公司對母公司的各項指令易產(chǎn)生理解不到位、執(zhí)行不到位的問題，進而致母公司對并購控股子公司有難以管控的狀況出現(xiàn)，阻礙子公司和母公司的發(fā)展進程。

四、關(guān)于母公司對子公司財務(wù)管理的措施

（一）財務(wù)管理目標的定位

財務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)節(jié)，因此為確保子公司的良好發(fā)展，保障母公司的基本利益，母公司需根據(jù)子公司的發(fā)展情況為其制定相應(yīng)的財務(wù)管理目標。子公司應(yīng)以母公司的戰(zhàn)略目標為導向，在穩(wěn)步發(fā)展的過程中，實現(xiàn)股東和職工人均收入最大化。以此作為財務(wù)管理的目標，能提升子公司的盈利水平，保障母公司及少數(shù)股東的利益，同時提高公司職工的薪資水平和福利待遇，從而有效提升母公司對子公司的管控度。

（二）優(yōu)化子公司財務(wù)管理的體制

優(yōu)化對子公司財務(wù)管理的體制，能使母公司對子公司的財務(wù)狀況有更好的掌控，此優(yōu)化過程主要包括建立健全財務(wù)委派制度、完善會計核算制度及內(nèi)部審計制度等。建立健全財務(wù)委派制度主要是指母公司委派財務(wù)管理人員對子公司財務(wù)部門進行相關(guān)的管理，委派人員的薪資、福利等由母公司進行統(tǒng)一管理。通過委派財務(wù)管理人員，使母公司對子公司的財務(wù)狀況有更好的了解，且能實時掌控子公司的財務(wù)動態(tài)，降低母公司經(jīng)營、財務(wù)風險，保障子公司財務(wù)管理的有效運作。

建立健全財務(wù)會計核算體系，提高財務(wù)人員的核算水平，使財務(wù)核算向精細化及標準化發(fā)展，通過財務(wù)管理加強內(nèi)控，確保子公司的各項財務(wù)活動依法依規(guī)進行，保障母公司的基本利益。

加強完善內(nèi)部審計制度，定期對子公司進行內(nèi)部審計，檢查子公司的財務(wù)核算是否合規(guī)，各項制度的執(zhí)行情況，使母公司能及時發(fā)現(xiàn)子公司的財務(wù)問題或經(jīng)營風險，并對其進行及時糾正與調(diào)整。

（三）提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

母公司需定期對子公司財務(wù)人員進行定期培訓，使其對母、子公司的財務(wù)管理制度有更好地認識，能更好地做好母公司同子公司間財務(wù)方面的銜接工作，提升財務(wù)人員的財務(wù)核算水平、稅務(wù)知識水平以及企業(yè)管理水平，提升財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)，從而充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，保障管理人員同公司的基本利益。

（四）增強對子公司財務(wù)監(jiān)管的把控

母公司需對子公司的投資、融資、資金調(diào)度、收益分配、日常經(jīng)營等方面進行嚴格的財務(wù)監(jiān)管，以減低子公司的經(jīng)營風險及財務(wù)風險，使子公司有更好的發(fā)展狀態(tài)。在對子公司投融資決策的監(jiān)管方面，子公司的各項投融資項目需申報母公司，經(jīng)母公司審批通過后，才能開展。在資金調(diào)度方面，母公司可建立財務(wù)結(jié)算中心，通過資金集中控制與管理，了解子公司的資金存量與流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風險，保證資金使用的安全性、規(guī)范性與有效性。收益分配即需通過利潤分配，保障各方的基本利益。日常經(jīng)營活動的監(jiān)管方面，則需母公司定期對資金流動狀況進行核查，核查子公司是否存在財務(wù)問題，確保子公司財務(wù)問題能得到及時處理，避免子公司的財務(wù)問題影響到母公司的資金安全。

五、結(jié)語

綜上所述，母公司對并購控股子公司在前期的財務(wù)管理方面，易產(chǎn)生一些障礙，母公司需通過為子公司定位財務(wù)管理目標、優(yōu)化對子公司財務(wù)管理的體制、提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)、增強對子公司財務(wù)監(jiān)管的把控等方式，加強對子公司的財務(wù)管理，使母公司對子公司的財務(wù)狀況有更好的了解，確保母公司能實時掌控子公司的財務(wù)動態(tài)，有效避免母公司因子公司財務(wù)問題而受到波及，保障母公司的基本利益。（作者單位：廣東天龍油墨集團股份有限公司）