平衡計分卡在制造業企業中的應用困境及突破路徑

陳欣盈?王迪

摘 要：隨著我國經濟的飛速發展，對于制造企業而言，不僅僅是抓生產、提產能就能達到企業的順利發展，還需要在一定的經營周期內提升企業的經濟收益和市場的競爭力，而企業進行有效的績效管理才是如何提高經濟收益和市場的競爭力的重要前提。為了提升制造業企業的管理水平，本文將通過對平衡計分卡在制造業企業中的應用現狀進行分析，針對目前平衡計分卡在制造業企業中的應用困境，提出了平衡計分卡在制造業企業中實施的突破路徑。

關鍵詞：平衡計分卡;業績評價;制造業;應用

一、制造業企業應用平衡計分卡的必要性

1.平衡計分卡對企業發展的積極作用

（1）推進企業內部制度改革

平衡計分卡應用于企業經營中，對于企業內部制度的全面完善與改革起到促進作用，在企業日常經營活動中平衡計分卡的運用能夠對內部制度起到一個良好的示范作用，推動企業更好地健康發展。通過管理會計工具整合內部資源來提升供給質量以實現可持續發展，將戰略管理工具平衡計分卡與風險管理工具內部控制進行深度整合，探索先進制造企業完成轉型升級、提升創新能力的具體路徑。

（2）提高企業的整體管理效率

平衡管理計分卡對于我國制造業中小企業的另一個積極的作用主要表現在其對于企業的整體經營管理效率的控制與提升上，企業的經營管理與質量直接的關系企業認識到管理對于企業生存與發展的重要性和前景，引入平衡管理計分卡使用后能夠極大地提高我國中小企業各個管理階層的素質與管理效率，對各方面的管理工作能夠起到了管理與帶頭作用，平衡計分卡在企業中能夠更好地對各個管理部門的經營工作與管理狀況進行監督規范。

（3）提升企業員工的學習能力

引入平衡計分卡的制度能夠有效提高企業員工的綜合學習能力，對于進一步提高整個制造業企業對于員工的綜合素質以及文化水平有著重要的推動和促進作用。對全體員工都進行了培訓，員工的綜合學習程度和能力在企業整體上也有了一個較大的提高。并且員工對各項工作技能的學習程度也有了較強的能力，員工們能快速地學習和掌握各種工作知識，這有利于提升整個制造業企業的文化素質。

2.平衡計分卡在制造業企業應用的現實依據

（1）企業適應競爭環境需要應用平衡計分卡

平衡計分卡從20世紀90年代后期開始就已經引入我國，平衡計分卡的目的是為了幫助企業能夠準確把握發展戰略的方向和樹立統一戰略思想。平衡計分卡可以使企業的發展戰略和實際運營管理得到有效的鏈接，增強了企業的發展戰略協調的一致性。近年來，我國一些大型制造業的企業在其績效管理中也已經開始了引入平衡計分卡。

我國的制造業目前所面臨經濟的全球化、顧客群和需求的多樣化與市場的個性化、動態多變化等市場競爭激烈的環境下所帶來的市場競爭壓力。在這種市場競爭激烈的環境下，我國的制造業企業必須進一步具備對適應高層次市場競爭的高度敏感性和對組織經營管理的柔性，并且通過不斷創新的技術和差異化的產品來迅速滿足企業和顧客們的各種個性化市場需求，從而迅速獲取新的市場競爭優勢，而且由于市場環境的多變及其發展的不可預測性等因素使得制造業企業對于策略及時調整的組織管理要求也越來越嚴格。

（2）國家政策引導企業應用平衡計分卡

黨的十九大報告中強調，要加快建設制造強國，加快發展先進制造業，深入推進供給側結構性改革。為全面貫徹、落實十九大精神，2017年年底，國務院印發了《關于深化“互聯網+先進制造業”發展工業互聯網的指導意見》，國家發改委印發了《增強制造業核心競爭力三年行動計劃（2018-2020年）》，以供給側結構性改革為主線，為我國先進制造業的發展提出了新的要求和指導。財政部也陸續發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《管理會計基本指引》、《管理會計應用指引第100號——戰略管理》、《管理會計應用指引第600號——績效管理》、《管理會計應用指引第603號——平衡計分卡》等文件，為企業正確、有效地選擇和應用管理會計工具提供了借鑒和指導。

平衡計分卡在我國制造業企業的績效管理會計過程中的有效實施和其應用不僅在意義上是對制造業和產業可持續發展的必然要求，更是進一步提高制造企業的自主研發創新能力、大力推動國家實施制造業創新驅動產業發展的重大戰略的迫切需要。鑒于此，本文基于管理會計視角，以戰略管理工具平衡計分卡為核心，分析了平衡計分卡目前在制造業企業的應用現狀，并且為我國平衡計分卡在我國制造企業的實施路徑提供借鑒。

二、平衡計分卡在制造業企業應用的困境

1.管理層對平衡計分卡認識不足

目前，完全調適好平衡計分卡對于我國中小制造業企業是比較困難的。一方面關于國內產品質量有問題的新聞層出不窮，這也可以看出國內部分企業對產品質量的要求不嚴;另一方面大部分管理層人員對于平衡計分卡是一知半解的情況，國內應用案例少，適合的產業條件及環境并沒有完全公開的答案和認知。所以我們應理性使用平衡計分卡，先改良平衡計分卡再將其融入績效管理中。此間的調整和改良需要企業作出很多努力，搞不好這會傷害到企業對平衡計分卡的信任并挫傷使用平衡計分卡的積極性。因此，在正式選擇平衡計分卡時，企業應該對企業本身管理優勢和缺陷有全面的了解，充分審視自身的適應性，同時采納中、基層員工的意見，考慮到企業整體和上下層級之間的協調發展。

2.平衡計分卡設計未結合企業實際發展要求

（1）企業設置平衡計分卡與自身規模不匹配

面對目前經濟加速全球化發展進程的速度過快，越來越多的跨國上市公司、外資企業已經開始積極進駐新興的中國制造業市場，有些中國制造業的企業可能會表現出急功近利的現象，他們可能會盲目地跟從一些行業的領頭者的平衡計分卡的要求進行設置。然而由于各企業發展的規模設置不同，平衡計分卡的設置也有所不同。一般行業內領頭企業規模比較大、管理層級多，因此可能會設置多種不同類型的平衡計分卡來進行管理，并且會隨著企業面臨的環境不同發生變化等因素而需要進行一些相應的調整。然而一些中小企業往往在看到一些行業領頭企業設置許多平衡計分卡后盲目地認為使用的平衡計分卡越多越好，全部照搬硬套，這些不充分考慮自身發展的現狀而盲目亂用平衡計分卡的中小企業必然難以有效保證其平衡計分卡能夠合理使用，甚至可能會因此導致形同虛設。

（2）績效指標與戰略發展目標相脫節

在信息時代，制造業企業本應采用多重指標對員工進行績效考核，但現有的績效評價指標主要以財務指標為主，并且大多是概括性指標，如經費收入、經費支出等，各個考核指標與制造業企業戰略目標相脫節，沒有反映核心競爭力、戰略目標、業務流程、忠誠的服務對象及奮發向上的企業文化等指標，而這些對制造業企業的競爭優勢至關重要。主管部門沒有充分利用考核結果，及時調整部門的發展戰略目標，這不利于企業與員工的共同進步。總之，制造業企業績效指標存在如下問題：

首先，績效指標體系的設置缺乏規范性、完整性，且針對性不強，行動具有隨意性;其次，績效評價本應根據不同崗位具體設置相應的標準，但目前不同崗位采用同樣的標準，比如各部門工作人員的具體工作任務內容和工作的性質等都是不同的，但是人事部門對員工考核的標準卻是一樣的，如何劃分員工考核的標準都由企業的人事部門主觀地進行了判定，人事部門并沒有給出具體的企業績效指標衡量系數或權重，致使員工考核的目標難以實現;最后，績效的指標偏重于社會經濟指標，它往往忽略了一些促進我國制造業企業長期健康發展的指標，比如社會經濟效益指標和提高產品質量的指標等，這樣就使得傳統的績效評價與傳統的制造業目標和企業的戰略目標相銜接產生脫節。

3.企業內部缺乏溝通

一方面，企業在明確制定管理層業績考核的目標時，并沒有充分地征求基層員工的建議和意見。由于企業的管理層在制定和進行企業績效考核時，與基層員工和其下屬的員工之間溝通較為的缺乏，基層的很多業績考核情況都無法被企業的管理層所掌握和了解，而企業對于管理層的業績考核目標、考核的標準也不為企業基層的員工所掌握和理解，這就導致企業使得對績效評估的激勵和引導作用大大削弱，甚至企業基層的員工對于管理層考核的指標和結果也會存在不理解和不接受的情緒。

另一方面，員工對于平衡績效計分卡的認可度不高。許多企業職員對于平衡績效計分卡的使用以及相關評價內容或多或少并不十分了解，并且許多的制造業中小企業往往出現了員工因人設崗的績效管理現象，這種情況導致了員工的日常工作生活質量往往無法很好地滿足其他工作崗位的需求。并且在實際的績效管理工作中，又常常存在這樣的一種現象：在新企業績效評價體系的管理框架內企業的領導和管理層兢兢業業地負責完成績效管理工作，而在企業基層的領導和員工卻因為由于缺乏對新的企業績效評價和管理體系的全面認識和理解而心懷不滿地為企業做事。這樣的企業內部往往存在信息溝通困難、各個職能部門實際的情況分析未能及時得到有效的反饋等這樣的現象，導致了平衡績效計分卡在許多企業的績效管理實施過程中效果不理想，效率低下。

三、平衡計分卡在制造業企業應用的突破路徑

1.增強管理層績效管理的意識

為了促成平衡計分卡更迅速地在我國制造業企業發展起來，其關注程度必須先得到改善。一方面，建立相關學習平臺。我國政府應鼓勵企業引入平衡計分卡，可依靠大眾媒體和平衡計分卡等績效管理相關領域的專家學者開設講座，提高各企業管理者對平衡計分卡的認知，制定有關政策幫助更多企業對這一概念進行理解;另一方面，企業的管理者應當學習先進的績效管理知識。管理層應形成與時俱進的意識，認識到死板的量化指標會不利于生產經營。要加深經營者對平衡計分卡的理解，不僅要考慮個人財務指標，還要從計分卡的幾個維度考慮。因此，培養經營者理性認知十分重要，認清平衡計分卡，并與以往的評價體系相比較，會發現其更有助于企業的發展戰略，更能構建企業藍圖。

2.建立和完善科學適用的業績考核機制

（1）明確企業自身戰略目標

促進企業的整體發展戰略的有效實現，首先在企業內部的決策上達成一個共識，需要進一步建立企業對戰略的實施與業績評估管理系統。然后根據業績評估實施與系統的要求去確定企業設置平衡計分卡的各項業績評價指標，按照這樣的要求各企業管理部門必須采用一定的業績評價與指標管理方法去幫助企業實現企業的戰略使命，滿足企業對戰略目標的具體要求。其中戰略目標包括了如何建立財務、客戶、內部與流程、學習與成長這四個方面的具體戰略目標。在討論如何獲得平衡企業戰略計分卡命題的時候，我們首先需要的不是墨守成規或是獨斷專行，而是必須要運用科學的方法分析數據做出的決策并最終達成平衡企業戰略計分卡的共識;其次在平衡企業戰略計分卡執行的整個過程中不斷對企業進行戰略調整糾錯與實時的監控，及時反饋過程中發現的戰略錯誤情況。

（2）根據企業自身情況選取代表性指標

平衡計分卡設計太多或太少的指標都是不合理的，應根據企業自身情況選取代表性指標。企業一般可分為三種類型：產品優勢型、技術優良型、顧客關系型。技術優良型企業的戰略目標是通過打價格戰，提供優質便利的服務，一般選產品價格、客戶投訴率、庫存銷售率、折線率、廢品率等指標;產品優勢型企業的戰略目標是提供品質最高端的產品和服務，一般選客戶咨詢數和客戶增量與維持量等指標;顧客關系型企業的戰略目標是先滿足顧客基本要求，以情懷和關懷維持與客戶間的關系，一般選獲得客戶點贊率、客戶穩定率等指標。

（3）建立與企業配套的獎懲制度

員工工作管理成果的績效考核標準之一就是以平衡計分卡為基礎的績效考核結果，并且一定要對企業中層管理人員，特別是企業高層管理人員的各種鼓勵性的報酬緊密地聯系在一起。對于使用了平衡計分卡的對企業戰略實施起到了促進作用的基層員工，應根據企業規定的目標和具體情況對其進行適當的獎勵，鼓勵那些對企業和公司的發展做出貢獻的基層員工。對于那些不能及時達到企業規定目標要求的基層員工，要求大家及時總結其不足，然后對這部分的人員進行適當的學習和培訓。企業應該鼓勵那些基層的員工積極提出合理的績效考核建議，并對不合理的績效考核因素和方法進行適當的調整。企業根據員工的績效考核結果來進行檢查是否是企業所自行制定的企業發展目標和戰略，如果目標戰略的方向不對或者戰略有明顯的缺陷，企業應該可以在原目標戰略的重要性基礎上對戰略進行適當改動，制定新的戰略和可行性解決方案，使其能夠滿足整個企業的長期發展目標和需要，從而使企業能更有效地實現企業績效與管理的良性循環。

3.完善企業內部溝通環境

如何提高制造業企業的管理效率，我國制造業企業的管理層可以營造一個良好的內部溝通環境。這不僅是因為能有效地幫助促進我國企業管理人員實現中長期的績效管理目標，還有利于進一步加強企業全員協作參與的理念，創建良好的我國企業內部管理文化。

一方面，高層的管理者和相關管理部門管理者共同完成了平衡戰略計分卡的研究制定和實施工作，而一些非高層的相關管理部門的中層與下層的管理者和員工對具體的平衡計分卡的內容沒有一個足夠的了解和認識。因此，在最初將平衡計分卡引入公司時，企業的管理層必須做好跟全體員工的溝通，讓企業所有的員工積極參與到企業發展戰略的研究制訂中，這樣企業發展戰略的實施才能深入人心，如果企業平衡計分卡及其相關的專業知識技能和理念未能很好地滲透到企業的每一個管理階層，平衡計分卡的制定和實施將有可能會舉步維艱。另一方面，員工明確了企業的戰略目標及其評價的指標。首先企業員工應結合自己企業生存與發展的實際需要，準確制定好自己的戰略目標，按照平衡計分卡的四個基本維度原則來準確進行企業績效指標的設定。然后企業員工應充分利用企業報刊、公告、通知等各種有效溝通的渠道定期不定期地由來自企業的上層績效管理人員將其評價指標傳遞引導至企業的下級。最后通過員工設定好的企業績效考核評價指標可以讓來自企業的每個管理部門和企業的每個人都明確為了企業能夠實現自己的企業以及其他部門的目標自己所需要制定和達到的戰略目標及其評價的指標，通過這一企業績效目標的準確設定可以將員工與企業的上層管理人員之間串聯到一起，相互之間也進行了溝通與保持聯系。

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