領導干部提升領導效能的有效路徑

楊宏斌

【摘要】領導效能是領導干部工作的成效和結果，在組織任務明確、人員穩(wěn)定的情況下，領導效能的高低取決于五個要素：組織結構、工作流程、控制措施、組織文化和評價激勵。領導干部要提高領導效能，就要深刻理解領導效能“黑箱”中每一種要素的含義和作用，以及它們之間的關系，從而掌握發(fā)現(xiàn)問題、解決問題以提高領導效能的途徑與方法。

【關鍵詞】領導干部;領導效能;途徑;方法

領導效能是領導干部工作的成效和結果。如何衡量領導效能？通常從四個方面衡量：第一，組織績效的改善，以及目標達成的程度，評價指標如經(jīng)濟增長率、脫貧率、生產(chǎn)率等;第二，追隨者對領導者的態(tài)度和感受，評價指標如缺勤率、員工申訴數(shù)量等;第三，領導者對群體過程質量的貢獻程度，包括領導者是否提高了群體凝聚力、團隊成員合作、成員承諾水平以及對達成群體目標的信心等;第四，個人作為領導者的職業(yè)成功程度，包括是否得到晉升，以及晉升的快慢等。被譽為“現(xiàn)代管理學之父”的彼得·德魯克認為，組織機構的存在，是為了作出某種貢獻或從事某種社會功能。從這個角度看，衡量領導效能的第一個方面最重要，它決定著組織存在的價值大小。因此，本文把領導效能狹義地界定為組織績效的改善以及目標達成的程度，以此為基礎研究提升領導效能的有效路徑。

在組織戰(zhàn)略已清晰，或者任務已明確，并且組織成員穩(wěn)定的條件下，能否完成任務以及完成的效率高低，取決于領導效能。領導效能的高低取決于五種組織要素：組織結構、工作流程、控制措施、組織文化、評價激勵，它們之間的相互關系如圖所示。領導者應如何從總體上認識領導效能，深刻理解每一要素的內涵、在領導效能中的作用，以及如何系統(tǒng)診斷問題，發(fā)現(xiàn)制約領導效能的關鍵因素，找出解決問題的正確途徑和方法，是本文的研究重點。

一、組織結構

組織結構決定組織功能，組織結構解決的是組織成員如何分工協(xié)作的問題，涉及到部門劃分、層級多少、權力分配、制度制定等方面。部門劃分最常用的方式是按職能劃分，此外還有產(chǎn)品或服務部門化、地域部門化、顧客（服務對象）部門化、流程部門化等。部門設計應以因事設職為主，兼顧因人設職，同時要精簡高效，使分工與協(xié)作的綜合效果最優(yōu)化。層級的多少取決于組織目標，以效率為中心，強調控制、穩(wěn)定性、可靠性，就增加層級，往縱向發(fā)展;以學習為中心，強調協(xié)調、學習、創(chuàng)新性、靈活性，就減少層級，往橫向發(fā)展。管理者有關結構設計的最重要決策是找到縱向控制與橫向協(xié)調之間合適的平衡點，而這取決于組織的需要。權力分配主要是對集權與分權的設定。集權指組織的決策制定權集中于組織高層，分權指決策制定權力被下放到更低的組織層級上。制定制度的多少體現(xiàn)的是正規(guī)化程度，組織中的活動和行為主要依據(jù)組織規(guī)定進行，正規(guī)化程度高;相反，組織規(guī)定少，員工有更大的自主空間，正規(guī)化程度低。

怎么判斷組織結構是否有問題呢？如果出現(xiàn)下面的一種或多種情況，就表明組織結構有問題：第一，各單元之間缺乏協(xié)調;第二，決策遲緩或質量不高;第三，組織不能創(chuàng)造性地對環(huán)境變化做出反應;第四，員工績效下降以及目標無法實現(xiàn)。

二、工作流程

工作流程也稱為業(yè)務流程，是對工作任務的分解，以及各部分之間組合的方式。業(yè)務流程與組織結構密切相連，流程化組織就是基于流程來分配權力、資源和責任的組織。

工作流程是否有問題，第一，看整個工序中，是否有不必要的重復勞動，或者無用的工作，如果有，就需要改進。第二，比較業(yè)內最優(yōu)績效，差距即是問題。第三，即便是業(yè)內最優(yōu)，也應考慮是否可以利用新技術持續(xù)改進，以提高效率，新技術不斷出現(xiàn)，流程優(yōu)化沒有止境。

三、控制措施

預定目標和方案的實現(xiàn)過程中，總會遇到問題或障礙，應對這些問題加以控制。

需要控制的問題通常分為兩類，日常性的、反復出現(xiàn)的問題是例行問題;偶然發(fā)生的、未遇見過的、性質與結構不明的、具有重大影響的問題是例外問題。例行問題的發(fā)現(xiàn)與解決，需要制定對應的規(guī)章制度，一些控制措施應內化在組織結構與工作流程之中。例外問題的發(fā)現(xiàn)、認識與解決是控制的重點，對例外問題的控制，首先，要確立有效的標準，便于對各項工作及其成果進行檢查和評價，或者便于對環(huán)境的變化進行監(jiān)察，使之有利于發(fā)現(xiàn)問題。其次，評價問題的影響或重要程度，按優(yōu)先秩序排列，不是什么問題都需要現(xiàn)在解決，要將注意力優(yōu)先集中于影響全局的重要問題上，控制關鍵點。

如何檢驗控制措施是否合適？如果日常性的問題不斷出現(xiàn)，或者偶發(fā)性問題總是對組織造成過大沖擊，就表明控制方面出了問題。

四、組織文化

組織文化是組織中的全體成員共同接受和共同遵守的價值觀念和行為準則。不同的組織有自己特定的組織文化，甚至同一組織不同的發(fā)展階段也有不同的文化。

組織文化的結構分為三個層次。按照埃德加·沙因（Edgar H.Schein）的觀點，用“層次”一詞可以體現(xiàn)文化現(xiàn)象的可見程度。第一層次是人工成分，也是文化的表層，指可見的、能感覺到的體系和過程，以及觀察到的行為。第二層次是信奉的信念和價值觀，這也是外顯價值觀，是組織對于很多問題的策略、理解或組織的合理化愿望。第三層次是潛在的基本假設，是無意識的、理所當然的信念和價值觀，它是組織文化最底層的部分，是潛意識層次的，被組織視為理所當然的部分，是指一個群體在解決其外部適應性問題以及內部整合問題時習得的一種共享的假設模式。組織成員共同接受的基本假設是組織文化形成的關鍵，因此，建立組織文化尤其要解決好基本假設與外顯價值觀不一致的問題。組織文化的基本假設基于對內外環(huán)境的認識，既要具有外部適應性，又要有內部整合性，是領導者提高領導效能的“軟”手段。

如果組織成員思想不統(tǒng)一，形式主義、官僚主義盛行，組織氣氛沉悶，成員關系冷漠、緊張，組織文化就出現(xiàn)了問題。

五、評價激勵

怎么評價組織成員的貢獻大小？怎么根據(jù)貢獻大小分配價值？這是領導干部調動組織成員主觀積極性的根本問題。

組織在完成使命或具體任務的過程中，評價應以結果導向為主，兼顧過程。所謂結果導向，就是以組織成員的目標和任務的完成情況，以及對組織成功的關鍵績效指標的貢獻情況，作為主要評價依據(jù)。評價要確立合理的指標，關鍵績效指標（KPI）就是針對每一個具體崗位的，每項指標應具有效度，能準確反映這方面的績效。同時，每項指標要有明確的量化標準，便于用標準測量實際績效。若不能夠度量，就不能有效地評價和管理。

價值分配應根據(jù)評價的結果，按貢獻大小適當拉開差距，才能使組織保持活力。如果不能按照貢獻大小拉開分配的差距，即便有高額的薪酬、普遍的優(yōu)越條件，也不能產(chǎn)生激勵價值。如果拉開檔次，薪酬及各種價值資源就變成了激勵因素。

如果組織成員工作積極性不高，安于現(xiàn)狀不思進取，不求有功但求無過，平均主義嚴重，就表明評價與激勵出現(xiàn)了問題。

以上是領導效能這個“黑箱”內的組成要素。組織的結構、流程與控制是構成領導效能的硬件因素，組織文化與評價激勵是軟件因素。硬件與軟件兩類因素也是統(tǒng)一的，硬件因素決定了人的組織行為的方向與內容，軟件因素塑造人的行為背后的動機，使組織行為的產(chǎn)生更加積極、主動、強烈。兩類因素缺一不可，共同支撐起領導效能。

六、提升領導效能的有效路徑

當面臨新任務時，首先要打造科學合理的硬件因素，對組織結構、工作流程、控制措施進行統(tǒng)一、綜合考慮，當原有的組織結構應對新任務協(xié)調難度大時，就應考慮組建一個新的機構，比如矩陣制類型的項目組。然后規(guī)劃完成新任務的工作流程，設計新機構內部的結構，預測可能出現(xiàn)的問題，做好防范與控制措施。如果不需要組建新機構，就重點考慮完成新任務的工作流程與控制措施。硬件完成后，塑造適宜任務要求的組織文化，制定與文化一致的評價激勵制度。

如果是常規(guī)任務，怎樣發(fā)現(xiàn)制約領導效能的主要問題呢？應按照圖中橫向箭頭標識的流程逐一排查。先檢查硬件因素，再分析軟件因素。每類因素出現(xiàn)問題的特征已在上文列出。找出“此時此地”的關鍵問題是提升領導效能的首要環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)并確定了制約領導效能的主要問題之后，怎么解決？領導者未必是每一個領域的專家，他需要做的是，在對領導效能有總體的、深刻認識的基礎上，學習、研究問題和相關理論，甚至借用或整合內外部智力資源進行咨詢、討論，尋找一定條件下的最優(yōu)解。

總之，領導干部既要有獨到的見解，又要有開放性的思維，還要不斷學習、與時俱進。只有這樣，才能成就卓越的領導效能。

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（作者單位：河南財政金融學院工商管理學院）