基于供應商管理的航天型號元器件質量控制研究

王豪

【摘要】元器件質量控制是由型號總體、承制方、使用方、供應商、元器件質量保證部門等各個機構共同負責并完成其工作項目的過程。本文旨意突出在控制型號元器件質量的工作中，在源頭上落實正確的供應商的管理措施，壓準壓實每個管理細節，進一步提升元器件產品的供貨穩定性和質量可靠性，從而提升質量效益。

【關鍵詞】質量控制? 供應商評價選擇? 供應商分級管理

引言：電子元器件是航天型號產品的基本單元和重要組成部分，對型號產品的穩定性與可靠性起到至關重要的作用，故而元器件的質量保證工作就是確保型號產品的質量穩固可靠，元器件供應商的選用控制，關系到型號的研制質量、進度、成本乃至安全，正確規范的評價選擇供應商將有利于提升元器件選用的科學性，有效的供應商分級管理措施將進一步提升航天工程質量經濟性。

1? 概述

1.1定義及意義

供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經銷商和其他中介商。或稱為“廠商”，即供應商品的個人或法人。供應商管理，其主要內容包括有：供應商評價、供應商的選擇、供應商分級與動態管理。

意義：供應商是供應鏈中的一個組成部分也是十分關鍵的部分，對供應商選擇評價的方法得當與否，直接或間接關乎企業的現在于將來，所以對供方的選擇是供應鏈整體良好運行之基礎。供應商的綜合能力在當今社會對企業影響愈加明顯，交貨進度、產品質量、備貨量、庫存管理、新品研發等諸多方面均影響著企業的發展。

1.2現狀及問題?，F狀：近年來由于政治以及國家戰略的需求航天產業發展迅猛，并且已經在國際上有相當影響力，因此需方對于供應商的供貨質量以及效率要求越發提升。目前我們大部分企業選擇供應商的模式就是傳統的供應鏈模式，以利益為主要目的，爭取最低的采購成本，但是在航天領域對于供應商的產品質量要求以及技術能力和服務意識的要求應當更為優先。問題：由目前的現狀不難發現由于企業對供應商缺乏有效的管理，實際操作環節只著眼于價格等某些單方面因素，導致雙方無法形成長期有效的合作關系，消減了供應商的積極性和責任感，也缺乏有效的獎懲措施，產品交付的穩定性也無法長期維持。

2? 供應商管理對元器件質量的影響

2.1評價選擇對質量的影響。在型號用元器件質量控制的最初環節，合理有效的供應商評價與選擇可以從眾多候選供方中篩選出最為合適、最為優質的供應商進行初步合作，力求保證所需產品長期保持高質量高可靠性以及緊湊有序的供貨節奏，從而確保型號配套任務按時且高質量地完成。而對于進口元器件，在上層院級單位統一采購的框架保證之下，合理合規地選擇合作對象更是尤為重要，正確的選擇不但能夠幫助企業通過正規渠道獲得原廠高品質的元器件，避免了諸如二篩剔除、不必要的加抽DPA試驗以及由于翻新件假冒件而造成的批次性退貨等情況的發生，規避了裝機后的種種質量風險。

2.2分級管理對質量的影響。供應商的分級管理能夠區分不同品質的供應商，針對優質的供應商企業在形成戰略合作關系的同時應當加強產品在設計理念、工藝要求、質量控制等方面的共享與交流，促使雙方產品通過磨合實現高契合度，雙方人員通過交流加強質量意識，從根本上控制產品質量長期穩定并且保持高水準，并且不斷在技術與管理上謀求突破與創新。針對中游段的一般供應商產品質量的穩定尤為重要，而產品質量的穩定取決于采購以及生產過程控制的有效。

3? 供應商管理解析

3.1評價與選擇

要實施供應商的準入與考核，就必須對供應商進行評價，使供應商持續改進管理方式。沒有合理的評價選擇措施，就無法對與供應商的合作效果進行考評，也將直接影響后續的合作效果。運用德爾菲法由領域內專家依據通用性較高的指標以及管理經驗選取出客觀且重要的影響因素作為評價目標。

經過二輪征詢，專家小組的預測意見形成五大部分，歸類總結為十五項指標參數，最后做出符合市場未來發展趨勢的目標因素。表中的五項準則層分別從五個維度靠元器件供應商的綜合能力，指標層方面則將準則層的進一步細分，基本涵蓋了作為型號元器件供應商的各項綜合能力值，為供方的評價選擇打下基礎。而另一些指標則需要就具體問題做相應的歸一化處理再做使用。

3.2分級管理

1、戰略合作供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。他們提供的技術服務復雜、一般其產品生產周期較長，他們可能是壟斷或者唯一供應商。其存在對公司的發展以及運營至關重要。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期合作關系，積極進行人才交流以及技術交流等活動，在現有供需合作的基礎上發展新品研制、國產化替代等新領域的業務拓展。

2、優選供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優選供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基于供應商的總體績效，在價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等方面滿意度均比較高。可適當進行相關技術交流并且交付相當數量的型號任務，在任務的占比、付款進度以及相關合作模塊中適度傾斜。

3、可選供應商，第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠明確，或者是在考察期階段的供應商，亦或是長期供貨但是表現一般的供應商，整體能力處于行業中游的供應商。對此類廠商企業應當謹慎對待，避免交付過重或者過于關鍵的型號任務，并且保持觀察與考核行為，為后續的晉升或者淘汰做好相關支撐數據。

4、消極淘汰供應商，不應該再或者新的任務或者訂單。但公司也不積極把現有生意移走，隨著產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待，如果績效成績保持穩定，應當維持平衡并保持良好關系。

5、積極淘汰供應商，任務完成度差，各方面均不穩定的供應商，應當不再下達新的任務，并且主動轉移現有任務，防止型號任務以及產品質量受其交付進度和質量不穩定的影響。這是供應商管理中比較極端的一類廠商，對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況。

參考文獻：

[1]舒宗文.對加強外協件質量控制的思考[J].質量與可靠性，2011（01）：15-17.

[2]趙娟.H外貿公司戰略型供應商選擇和管理[J].物流工程與管理，2015（07）.

[3]史俊.新型供應商質量管理模型的構建和實施[J].現代商業.2015（35）.