新技術下財務共享服務中心的建設思路

劉蓉

摘 要：我國經濟轉入技術經濟時代，大量新技術風起云涌，推動了社會信息化水平發展，同時也對許多行業發展進行了革新。市場經濟體制下，鼓勵企業間良好競爭，從而優化市場資源配置。許多企業通過在不同地域設立分（子）公司拓展企業業務，不僅能夠實現企業多元化、跨區域發展，還能有效分散企業經營風險，增加企業收入來源，但與此同時，跨區域經營給企業整體統籌管理帶來巨大難度，不僅會增加管理成本，而且極大程度上影響企業管理效率。本文以A通信企業為例，分析企業財務共享服務中心建設存在的問題，并在此基礎上提出改善對策，以期能夠為更多企業建設財務共享服務中心提供有效參考。

關鍵詞：財務共享服務中心;建設;新技術

一、財務共享服務中心整體規劃以及優勢

（一）財務共享服務中心的整體規劃

財務共享服務中心旨在實現企業財務管理工作標準化、規范化、集中化，從而有效改善企業財務管理工作效率與質量，提高企業財務會計信息質量，為企業經營管理決策提供信息支撐。建設財務共享服務中心能夠實現業財一體化目標。傳統模式下，企業業務部門與財務部門獨立性較強，通過不同終端入口錄入數據，部門間信息溝通與共享存在較大障礙，財務部門的信息數據難以有效為業務部門提供信息支持，業務部門產生的信息數據也難以及時有效地反饋到財務部門。企業建立財務共享服務中心，需要對企業財務管理流程、業務流程進行重塑，對內部資源進行整合，有效發揮出財務協同效應。具體來說，財務共享服務中心可以劃分為以下幾個方面。

一級財務管理部門。以財務共享服務總體目標為導向，可以設計財務會計集中核算部門、資金管理部門、預算管理部門等，實現財務基礎工作高度集中，依據信息化系統實現流程化、規范化管理，從而釋放子公司、分公司財務部門工作壓力，進而將更多精力投入到企業經營管理中。

二級財務管理部門。在企業一級財務管理部門下設多個細化分工小組，實現財務管理工作的精細化管理。例如，企業財務會計集中核算部門可以下設費用報銷審核小組、日常賬務處理小組等，各個小組按照職責完成對應的崗位工作，實施專業化管理，提高財務共享服務中心的財務管理質量與效率，同時能夠對財務管理工作進行集中管控。然后需要對財務共享服務中心的管理模式進行梳理。比如，將企業核算人員的績效考核與分公司、子公司的經營效益相分離，提高核算部門的獨立性，在日常財務管理工作中，由財務共享服務中心的專業人員與下屬單位的財務報賬人員對接財務工作。

（二）財務共享服務中心的優勢

1.能夠有效降低企業成本費用

財務共享服務中心能夠對企業內部資源進行重新整合實施集中化管理，從而有效發揮出資源規模優勢。財務共享服務中心將傳統財務管理工作進行重塑，按照標準化、流程化模式優化企業財務管理流程與業務流程，將部分簡單、重復性的財務管理工作通過信息系統實現自動化處理，大大減少了人工勞動，有效降低了企業直接成本支出。而且，財務共享服務中心能夠優化企業財務管理組織結構，企業下屬單位主要負責財務信息記錄與傳遞工作，由財務共享中心實施集中化核算與賬務處理，這樣能夠有效降低層級間的管理成本。國內許多知名跨國企業以及大型集團企業通過財務共享服務中心有效降低了企業30%的財務運作成本費用。以長虹集團為例，其在2009年實施財務共享服務，協助集團下屬20多家分公司進行財務管理工作，每年能夠減少三百萬以上的人工成本，企業財務管理工作效率得到大幅提升。

2.能夠加強對企業業務的控制

財務共享服務中心不僅能夠對企業財務管理流程進行重塑，而且能夠對企業業務流程進行改造與重塑，實現制度標準化、規范化以及流程科學化，有效提升企業經營管理效率。通過財務共享服務中心的信息化系統，企業財務管理、業務管理信息能夠及時進行傳遞與交流，從而能夠有效提升企業業務信息透明度，管理層能夠根據信息制定有效的管理決策，提高對業務的管控力。

3.有利于企業實施組織變革與戰略轉型規劃

財務共享服務中心是集團企業戰略轉型的重要前提，財務共享模式能夠優化企業內部組織結構，提高管理效率。例如，傳統管理模式下，企業各部門的獨立性較強，溝通交流與信息傳遞存在一定障礙，部門間可能因為利益問題激發內部矛盾。而實施財務共享服務模式不僅能夠對部門進行重新整合，還能重設企業組織結構。企業戰略轉型規劃階段，必然需要對組織結構進行重造，優化核心業務流程，而財務共享服務模式為企業戰略轉型提供了良好的改革途徑，幫助企業集中精力聚焦于發展核心業務，從而建立競爭優勢。

二、A通信企業現行財務管理模式存在的問題

A通信企業成立于1998年，屬于國內知名上市通信企業，企業發展至今通過不斷自主研發，掌握了大量的通信領域核心技術。A企業在發展過程中通過不斷兼并收購，業務板塊與經營規模逐步擴大，不僅在國內較多城市開設了分支機構，在中東等國外市場也設立了分支機構。A企業當前體量越來越大，業務流程與管理流程愈加復雜，許多業務流程審批效率較低，難以有效實現管理決策的即時性。企業總部與分公司采取分散式財務管理模式，分支機構設置獨立的財務管理部門，具有完善的財務管理職能，獨立負責財務相關工作，年終向總部提交財務報告，然后由總部進行統一核算。但該企業在財務管理中還存在以下問題。

（一）財務成本管理效率較低

A企業財務管理結構較為復雜，審批流程的即時性受到影響，導致企業財務管理工作效率較低。A企業實行分散化的財務管理模式，賦予了下屬分支機構財務管理自主權，下屬分支機構可以根據地區政策以及財務環境制定合理的財務核算細則，由于分支機構財務核算獨立性較強，企業總部難以對分支機構實施統籌管理，難以準確把握分支機構的財務狀況。例如，海外分支機構與國內分支機構的入賬規則不同，影響各分支機構財務信息的可比性，甚至會影響總部財務數據的準確性。并且，由于統計口徑存在差異，可能導致企業信息失真，進而使信息參考性受到影響。

（二）管理費用逐年上升

從A通信企業的財務管理模式能夠看出，其采用分散式財務管理模式，企業分支機構較多，不僅有國內分公司，在國外多個地區也建立了分公司。而且，A企業發展至今通過兼并收購，企業業務板塊較多，分散式管理需要投入大量的人力物力，直接增加了企業成本管理費用。許多分支機構均設置了獨立的財務管理部門，獨立核算分公司的財務，必然需要配備足夠的人力資源作為支撐，導致企業成本費用逐年增加。例如：2017年企業在西部地區開設分支機構，將業務擴展到西部區域，把握政策優勢，為企業創造更多收入，但與此同時導致企業管理費用不斷增加，2017年企業管理費用支出為2 319.53萬元，2018年管理費用為3 413.98萬元，管理費用增長幅度較大。

（三）資金監管難度大且使用效率較低

A通信企業各分支機構具有一定的財務自主權，企業總部賦予下屬單位資金管理權限，各分支機構按照總部預算持有一定資金作為應急資金，且根據分支機構業務特點持有不同額度的儲備資金，額外的資金需求需要向總部提交申請。這種資金管理模式雖然能夠提高分支機構的市場反應能力，幫助分支機構有效應對市場變化等因素引致的風險，但與此同時也會存在較大的資金管理風險。一方面，當前A企業總部與分支機構間缺乏有效的信息系統作為信息傳遞媒介，總部對分支機構的資金監管作用較弱，難以有效對分支機構的資金使用進行有效監督。事實上，從A企業2018年下屬單位資金預算完成率來看，有6家分公司的資金預算超額，預算完成率超過150%，也有部分分公司的資金預算完成率低于80%。由此能夠看出A企業內部資金管理分散，導致各分公司存在資金分配不均衡、資金使用效率較低等問題。

三、A企業財務共享服務中心建設思路

（一）財務共享服務中心的建設模式選擇

A企業建設財務共享服務中心是為了提升企業的財務管理效率、降低成本費用以及強化企業管理控制，因而在構建財務共享服務模式時應選擇降低成本與加強管理相結合的服務模式，有效降低企業運轉過程中的各項成本費用，強化企業對業務、財務等工作的控制。具體來說，建設初期，可以將財務共享服務中心作為總部財務管理部門下屬機構，等企業財務流程、業務流程重塑完畢，能夠穩定運營，再將財務共享服務中心獨立出來，使其與財務管理部門處于平行層級。另外，考慮到A企業的經營地域范圍逐步擴散，可以在一定區域內成立地區財務共享服務中心，由其向企業總部提供信息支撐。

（二）財務共享服務中心的選址

選址是建設財務共享服務中心的關鍵工作，A企業由于分支機構較為分散，建設財務共享服務中心難以全面覆蓋所有分支機構，因而在選址過程中應綜合考慮地區政治經濟、人力資源、成本費用以及業務范圍等因素。A企業總部位于武漢市，該市作為國家新興戰略發展的重點城市，擁有豐厚的人力資源，依據眾多高校聯盟，地區整體科研實力較強。從地理位置來看，武漢市位于華中地區，交通便利，并且近年來武漢市為吸引更多企業投資建設，出臺了許多優惠政策，能夠大大降低企業運營成本與稅收費用。同時，依據充足的人力資源儲備，企業能夠以較小的成本代價獲得大量的優秀人才作為戰略儲備。因而，綜合多方面因素，A企業決定在武漢總部設置財務共享服務中心，依據良好的政策支持以及資源優勢，為企業發展提供有效支撐。

參考文獻

[1]周曾曾.FH通信公司財務共享服務中心建設案例分析[D].武漢：華中科技大學，2019.

[2]李想.電信企業財務共享模式建設研究[D].昆明：云南財經大學，2018.

[3]石元達.ZT公司財務共享服務中心建設應用研究[D].南寧：廣西大學，2019.