大數據下的民營醫療集團財務共享建設與實踐

丁晨

摘要：隨著互聯網經濟的發展，信息化建設已成為當今現代醫院管理繞不開的門檻。從最初的手工記賬到后來的單機版財務軟件，接著發展為可以連接服務器的局域網財務軟件，再到網絡版財務軟件，一直延伸到可以鏈接多個模塊的財務軟件平臺——HRP項目（企業稱為“ERP項目”），讓醫療集團實現財務共享成為可能?？僧斘覀兊呢攧障到y與HIS系統、資產管理系統、供應鏈系統對接后，形成了大量的數據，面對“信息轟炸”，我們如何能抽繭剝絲，建設醫療集團的財務共享中心呢？本文就這一問題進行探討。

關鍵詞：大數據;區塊鏈;HRP項目;財務共享;集團化管控

引言

在“互聯網+”時代，“數據”已逐漸發展為企業的一項資產。如何實現“數據共享”，從而提高集團公司的運營效率，是集團信息化建設的重要目標之一。本文結合實際來分享某醫療集團實施HRP項目的經驗，以期能對各位老師有一定借鑒意義。

一、民營醫療集團建立財務共享中心的背景

區塊鏈技術，簡單地說就是共享技術，是一種讓人基本無法修改已產生信息的共享技術，這種技術不僅可以實現共享，且有利于建立社會互信。而財務信息的真實、準確、透明又是各類企業財務信息使用者對企業最基本的要求，它不僅涉及企業能否順利融資，也是政府加強企業監管的途徑。

根據相關數據，2019年我國民營醫院數量約有2.32萬個，并預測在2023年我國民營醫院的數量將增長至3.59萬個左右，2019—2023年的年均復合增長率約為11.53%（信息來源于“中國醫療科技網”《2019民營醫療市場現狀及發展趨勢分析》）。如此龐大的醫院個體，給建立民營醫療集團創造了土壤。我國民營醫院是集團化運作集各家所長，實現資源共享，還是單打獨斗拼一番天地？顯然，在市場經濟下，集團化運作的醫院更具競爭力，抗風險能力也更強。

醫療集團最重要的一個特點就是以資本為主要聯結紐帶。在國家工商總局頒布的《企業集團登記管理暫行規定》里，對企業母公司的其中一條要求就是，母公司的注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司。由此可見，只要擁有5家以上的醫院，我們就可以考慮以資本為紐帶建立醫療集團。而以資本為紐帶，就要求醫療集團的母公司必須出具集團的合并報表，而出具合并報表的前提是集團內部必須統一會計報表決算日、會計期間、記賬本位幣以及所采用的會計政策。如果能成立醫療集團的財務共享中心，那么就不僅可以解決在大數據環境下集團下屬醫院“各自為政”、不同核算口徑的問題，還能夠最大限度地實現財務信息共享，保證財務信息的真實、準確、完整，有利于實現集團對各下屬醫院的集團化管控目標。

二、前提條件

財務共享是醫療集團建立現代化企業管理體系的必然趨勢，但也有一定的前提條件，主要體現在以下4個方面。

第一，必須要有統一的系統支持。這里主要指的是財務軟件，雖然市面上能接入互聯網的財務軟件不少，但只能解決遠程辦公的問題，而要實現財務共享，最好是建立HRP系統，這個很重要。因為按照HRP理念建立起來的財務共享平臺可以實現統一的IT標準和流程標準，這樣整合得也會更好。

第二，需要對集團和各醫院的財務部門組織架構進行重新設計。華為能夠能有今天的成就，不得不說他們的IFS（集成財務轉型難）做得好。而要實現財務轉型，財務組織機構就必須更注重管理和資本運作，這就要求改變以前重核算的財務組織架構。

第三，財務共享中心獨立核算，具有良好的“性價比”優勢。如果建立了財務共享中心，導致集團各醫院的財務核算成本還要高于以前的單體核算，那么就抵消各醫院配合集團建立財務共享中心的積極性，所以，需要集團的財務共享中心能夠為集團各醫院提供一個保證核算質量同時他們也能接受的低成本服務價格。

第四，需要集團各部門中高層管理人員以及財務人員的理解和支持。財務說到底是為經營服務的，所以任何一個財務改革的推進，都必須得到集團各部門特別是中高層領導的理解和支持，才能保證項目的成功。同時，在項目的初期，許多基礎工作需要財務人員來做，沒有他們的幫助項目也難以成功。

三、需要注意的事項

財務共享中心雖好，但為什么國內仍有一部分集團公司并沒有實施呢？這就需要我們在推進該項目前注意以下事項。

一是財務人員不了解業務。由于建立財務共享中心后，財務人員一般都是遠程辦公，面對各醫院提報上來的數字，如果不了解“數字”背后的業務，就會被一線部門認為財務人員脫離業務，不了解實際情況，提出的要求不可行，最終得不到大家的認同。

二是各項開支大于以前單體醫院財務部成本費用之和。在市場條件下，判斷一個集團職能部門是否有設立的必要，一個很重要的前提條件是能實現資源共享，從而降低成本，取得更大的效益。如果建立集團財務共享中心后，各項人力成本、差旅費費用、辦公費用等大于單個財務部的成本，各醫院就會失去配合集團建立共享中心的“動力”。

三是“官僚作風”盛行，只講管理不講服務。共享中心的建立，意味著以前財務人員的“身份”由“地方”變為了“中央”，加上離實際業務遠了，造成只會拿財務的“條條框框”來和業務人員“講道理”，而不再結合實際業務為一線人員“講服務”。

四是信息系統維護成本高，而實際帶來的效益卻很少。建立財務共享中心后，需要有專人對財務系統進行維護，及時解決各種技術問題，有的單位甚至為該財務部門專門配置了信息部，但如果讓集團高層看不到財務共享帶來的經濟效益，隨著時間的推移，很可能在建成后不久成為集團的“雞肋”。

五是稅務風險增加，稅收優惠政策信息閉塞。由于財務共享中心建立后，大部分財務資料和人員集中到了集團，與當地稅務部門的聯系減少，稅務部門查賬也不是很方便，無疑增加了各醫院的稅務風險。另外，與當地稅務部門互動少了，獲得地方稅收優惠政策的渠道也少了，使各地醫院很有可能失去了享受稅收優惠政策的機遇。

六是人員缺乏穩定性。由于財務共享中心的主要是財務核算職能，提供的是低附加值服務，難以招攬到高素質人才，所以，財務共享中心的財務人員一般都是應屆畢業生，而他們之所以愿意進入財務共享中心工作，也無非是把這作為真正進入職場的“敲門磚”，所以一旦遇到機遇，“跳槽”就成了他們的選項之一。而我們的共享中心則成為競爭對手的“黃埔軍?！?。

如果我們能在財務共享中心的建設過程中做到有的放矢，注意到以上6個方面的問題，并采取一定的措施揚長避短，就有可能取得我們預想的效果。下面，我將結合一家醫療集團HRP項目建設的實例，來分享一下經驗和教訓。

四、案例分享

（一）某醫療集團擬通過HRP項目

建設財務共享中心，具體目標如下

1.實現集團級預算全流程管理，特別是預算合并與OA報銷系統的整合，支持與報銷管理系統集成，完成對報銷過程中的預算實時控制。

2.實現集團級資金集中管理，覆蓋資金計劃到執行控制，并與銀行系統進行數據交互。

3.實現支持集團化內部交易處理的精細化核算，并與醫院業務系統實現集成，滿足自動核算要求。

4.實現對固定資產全生命周期的價值管理，能夠處理集團化內部調撥和各類價值變動業務。

5.實現通過HIS數據接口接收HIS的收入數據形成門診、住院應收信息。接收HIS已結賬和未結賬信息，自動核對HIS應收信息，應收會計確認后自動導入系統形成財務應收信息。

6.建立集團化報表體系，滿足多級機構的報表上報、匯總、合并流程管理。

7.裁撤各醫療單位財務部門，建立財務共享中心，實現集團統一核算、統一管理。

（二）工作量統計

1.建立賬套19家，其中醫療機構11個。

2.建立38個業務職責和2個管理職責。

3.導入或錄入客戶數量（1124個）、供應商數量（1938）、會計科目（969個）、現金流量項目（60項）、銀行賬戶（65個）、項目（104項）、結算方式（10個）。

4.有75%左右的憑證可以通過會計平臺自動生成。

5.錄入組憑證數量1670個。

6.集團下屬主要醫療機構錄入應付單數量（1969個）、付款單數量（1888個）、核銷數據記錄（約1600條）。

7.錄入或導入固定資產原始卡片（約10436個）。

（三）項目成果總結

1.建立了財務軟件集成平臺，統一上線單位的會計科目。

2.實現了集團所有單位銀行檔案、客商檔案集中管理。

4.統一集團各單位大部分入賬規則等核算口徑。

5.通過應付模塊的使用，為OA、供應鏈系統對接奠定了基礎。

（四）項目實施經驗與總結

目前，在建立財務共享中心的攻堅階段遇到了以下問題。

一是集團財務體系目前的組織架構不適用財務共享中心運作。

二是沒有財務人員的分流計劃，未能解決現有財務人員安置問題。

三是適合共享中心的業務流程未建立。

四是地方財務負責人較強勢，沒有改革動力。

現在，項目進行到了關鍵階段，針對上述案例，建議從以下方面采取措施繼續推進該共享中心建立。

一是重新設計集團財務的組織架構。在集團總監下，下設賬務管理部、資本運作部、運營管理部、監控部、運作支持部（見圖1）。

二是制定人員分流計劃。按照新的組織架構，對集團現有財務人員進行分流，根據個人意愿競聘上崗。如無法勝任新崗位要求的財務人員安排到財務共享中心，從事基本的財務核算工作。對不愿到總部集中辦公的財務人員，請當地人力部門配合做好轉崗處理。

三是完善信息系統，做到線上報銷、付款。如果共享中心不能方便員工，就會在推行過程中遇到阻力。

四是梳理現有財務流程，結合HRP系統的要求重新設計。新的業務流程必須要比以前更簡便高效，同時做好培訓工作，這樣才能得到員工支持和認同。

五是實行阿米巴核算，讓各醫院向集團購買財務服務，且價格低于以前財務部的成本費用，以得到當地醫院總裁的支持。為此，我們可以對以前的財務部成本進行測算，按以前80%的成本收取服務費。當然，我們實際運營的成本肯定要做到比80%還低，這樣才具有“性價比”。

結語

在“互聯網+”時代，醫療集團的財務若不能集成建立財務共享中心，就有可能弱化集團對各醫院的管控，出現“諸侯割據”的情況。有的醫院采取“開單口徑”核算收入，有的醫院采取“結算口徑”確認收入，有的醫院通過壞賬準備核算醫保結算差額，有的醫院直接核減收入，同一筆業務有的財務人員這樣核算，有的財務人員是另一種記賬方法，導致集團統計的數據“五花八門”，不利于集團對各單位負責人的績效考核。

但如果建立了共享中心，就可以讓集團實時掌握下屬每一家醫院的實時經營狀況，且有利于集團整合所有醫院的客戶和供應商資源，實現資源共享。最終通過大數據分析，實現資源的最大利用。

參考文獻：

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