國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系研究

蔡婷婷

摘 要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)形勢(shì)下，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位逐漸轉(zhuǎn)變，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，國(guó)有企業(yè)應(yīng)尋找自身發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，一方面業(yè)務(wù)拓展，為消費(fèi)市場(chǎng)提供多元化、全方位、高質(zhì)量的服務(wù)，展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面應(yīng)重視內(nèi)部管理體系優(yōu)化和變革，發(fā)揮管理驅(qū)動(dòng)效益作用?？?jī)效管理是一種相對(duì)科學(xué)、高效的管理工具，在國(guó)有企業(yè)中搭建完善的績(jī)效管理體系，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益、員工績(jī)效的有機(jī)結(jié)合，挖掘員工最大潛力，調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。下文就國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行探析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);績(jī)效管理;研究

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知不足

企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中，沒(méi)有將績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，這導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效目標(biāo)脫離于戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù);同時(shí)，不注重對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，這使得績(jī)效指標(biāo)的可操作性不強(qiáng)，降低績(jī)效管理效果。一些管理人員認(rèn)為績(jī)效考核管理就是獎(jiǎng)懲制度，僅僅將績(jī)效考核用作工資分配，忽視績(jī)效管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，這使得在績(jī)效管理過(guò)程中存在隨意性，員工的配合度也偏低。

（二）缺乏完善的指標(biāo)考核體系

在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)合理的設(shè)計(jì)員工的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏多維度性，使得績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法全面客觀反饋員工的真正工作水平和表現(xiàn)，從而打擊了員工的積極性。

（三）績(jī)效溝通反饋機(jī)制不健全

國(guó)有企業(yè)受傳統(tǒng)績(jī)效管理方法影響，在績(jī)效考核工作過(guò)程中不注重溝通，即績(jī)效考核人員制定考核指標(biāo)，對(duì)員工指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，在月末將績(jī)效考核結(jié)果納入工資體系，作為工資的重要組成部分，這種績(jī)效考核方法下，員工只是被動(dòng)的接受考核，同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果的作用也大大受限，員工無(wú)法與績(jī)效考核人員進(jìn)行有效的溝通，對(duì)于績(jī)效考核過(guò)程中反饋的問(wèn)題也不能及時(shí)得到解決，這使得考核趨于形式化，績(jī)效管理的真正意義無(wú)法有效發(fā)揮，僅僅淪為評(píng)價(jià)員工工作情況的一種工具。

（四）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不足

國(guó)有企業(yè)雖然制定了績(jī)效考核制度，也開展了績(jī)效考核工作，但是沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)相一致的獎(jiǎng)懲制度，“獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用不強(qiáng)，罰的約束力度不足”，由此導(dǎo)致績(jī)效管理的作用大大折扣，員工的績(jī)效目標(biāo)完成較好得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)也沒(méi)有相應(yīng)的處罰措施，挫傷了員工積極性;國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)束以后，績(jī)效考核表、績(jī)效考核報(bào)告等就被束之高閣，績(jī)效考核人員沒(méi)有針對(duì)考核結(jié)果分析績(jī)效考核制度是否存在問(wèn)題或者不足，也沒(méi)有及時(shí)與被考核人員溝通，幫助被考核人員分析自身工作中的不足。

二、國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的有效對(duì)策

（一）基于戰(zhàn)略建立績(jī)效管理體系

首先，要樹立績(jī)效管理的正確認(rèn)知，國(guó)有企業(yè)要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理并不僅僅是某一部門的工作（人資部），涉及到企業(yè)全員，是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全員性的管理活動(dòng)。同時(shí)，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只是績(jī)效管理體系中的一部分，其真正目的是要助推戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)的核心能力和員工的個(gè)人能力。企業(yè)管理層人員對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)知在一定程度上影響績(jī)效管理的實(shí)施效果，因而要求高層管理者必須高度認(rèn)可和重視績(jī)效管理，避免其流于形式。其次，應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略。國(guó)有企業(yè)要重視戰(zhàn)略目標(biāo)的分解工作，通過(guò)將宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可量化、可操作的部門、個(gè)人子目標(biāo)，可以使目標(biāo)更易落實(shí)，同時(shí)目標(biāo)落實(shí)到崗位（個(gè)人），制定個(gè)人績(jī)效考核體系，可以將員工工作效率、質(zhì)量與工作薪資、福利等掛鉤，基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)員工的個(gè)人能力和工作成效進(jìn)行考核，能夠調(diào)動(dòng)積極性，助推戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）重視KPI考核法的應(yīng)用，搭建完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

國(guó)有企業(yè)在開展績(jī)效考核過(guò)程中，一方面要注意嚴(yán)格按照規(guī)范的程序和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，最好制定完善的績(jī)效考核計(jì)劃，另一方面要注意績(jī)效考核不僅僅是對(duì)個(gè)人和部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，還要對(duì)企業(yè)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，更要結(jié)合企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)和人員分配。運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要遵循以下流程：其一，要分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，影響企業(yè)成功的關(guān)鍵要求，如業(yè)務(wù)量增加、內(nèi)部管控水平提升、競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)等;其二，要合理確定KPI指標(biāo)，尋找對(duì)企業(yè)影響較大的考評(píng)指標(biāo);其三，合理的對(duì)指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)分配;其四，搭建完善的考評(píng)指標(biāo)體系，確立考核標(biāo)準(zhǔn)。以某國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核為例，對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理的績(jī)效考核，工作考核占比80%，主要考核工作完成量，工作態(tài)度占比10%，主要考核出勤情況、服務(wù)/指揮情況、遵守企業(yè)制度情況、工作技能占比10%，主要包括人際交往能力、計(jì)劃執(zhí)行能力、溝通能力、專業(yè)能力，并賦予各項(xiàng)考核指標(biāo)權(quán)重，同時(shí)由上下級(jí)對(duì)其進(jìn)行打分，上級(jí)打分占比50%，下級(jí)打分占比30%，本人自評(píng)占比20%，最終計(jì)算出各考核項(xiàng)目等分情況。對(duì)中級(jí)管理人員的考核，要從個(gè)人素質(zhì)（秉持民生、個(gè)人品德），工作態(tài)度（責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作主動(dòng)性），工作能力（專業(yè)業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)決策能力、創(chuàng)新能力、個(gè)人提升和拓展能力、指導(dǎo)能力）等方面進(jìn)行考核。國(guó)有企業(yè)通過(guò)搭建KPI考核體系，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)的量化處理，突出了重點(diǎn)，還將指標(biāo)的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使得員工的職責(zé)和目標(biāo)更為具體和明確，能夠有效促使工作能力提升。

（三）完善績(jī)效溝通反饋機(jī)制

傳統(tǒng)的績(jī)效管理缺乏有效的溝通，這使得績(jī)效管理的效果無(wú)法有效發(fā)揮，考核只是簡(jiǎn)單的作為核發(fā)工資的一種手段，而沒(méi)有通過(guò)績(jī)效考核，拉近考核人員與被考核人員之間的聯(lián)系，對(duì)被考核人員工作中表現(xiàn)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，找出其優(yōu)勢(shì)和不足，幫助員工認(rèn)清自己工作的不足，并找出原因，在后期工作中加以改善，以提升工作效率，幫助員工更高效的實(shí)現(xiàn)下期的目標(biāo)。因此國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立高效的雙向溝通機(jī)制，可以采取績(jī)效面談的方式，由經(jīng)理和員工共同制定下期的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)需要改進(jìn)的地方提出建議?？己巳藛T在考核結(jié)束后，不能僅僅只是告知被考核人員結(jié)果，要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效較低的原因，并提出下期的工作計(jì)劃和目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)建立完善的績(jī)效溝通機(jī)制，被考人員與考核人員能夠相互溝通，就績(jī)效考核過(guò)程中的問(wèn)題及時(shí)反饋，能夠提升績(jī)效考核的質(zhì)量和公平性。

（四）重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

國(guó)有企業(yè)應(yīng)重視拓展績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，可以將其作為工資調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)選拔、職稱評(píng)定、崗位晉升的重要依據(jù)，不能僅僅局限于工資調(diào)整方面。首先，國(guó)有企業(yè)可以每季度進(jìn)行一次考核，并明確界定指標(biāo)界限，如果未達(dá)到指標(biāo)，則對(duì)于部門負(fù)責(zé)人提出口頭警示，在第二季度的考核過(guò)程中，如果仍然未達(dá)到指標(biāo)要求，則取消該部門的績(jī)效獎(jiǎng)金，在第三季度考核過(guò)程中，如果仍然沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)要求，則撤銷部門負(fù)責(zé)人職務(wù)。企業(yè)每年度要進(jìn)行一次全范圍的績(jī)效考核，對(duì)于年度績(jī)效目標(biāo)完成情況欠佳的部門或個(gè)人，可以組織其參加相應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并采取考試的形式，督促其提升自身業(yè)務(wù)能力;在第二年考核過(guò)程中，對(duì)于績(jī)效完成較好，表現(xiàn)優(yōu)異的部門，可以發(fā)放福利性獎(jiǎng)勵(lì)，也可以實(shí)現(xiàn)帶薪休假、外派學(xué)習(xí)及其他獎(jiǎng)勵(lì)等，同時(shí)在崗位晉升時(shí)作為優(yōu)先考慮目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，將績(jī)效考核與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，可以促使部門效益提升，最終實(shí)現(xiàn)整體效益。

三、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理體系完善的重要手段。就當(dāng)前國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理情況來(lái)看，由于受傳統(tǒng)粗放型管理模式的影響，部分企業(yè)忽視績(jī)效管理，對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)知不足，片面的認(rèn)為績(jī)效管理就是下崗裁員、扣工資，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理的根本目的是挖掘員工的潛在優(yōu)勢(shì)，分析員工的不足，提升員工的工作效率和工作能力。國(guó)有企業(yè)應(yīng)從思想上認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理已成為企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，要將企業(yè)質(zhì)量、效益的提升與員工利益掛鉤，尋求員工利益企業(yè)利益的契合點(diǎn)，調(diào)動(dòng)員工積極性，助推國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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