崗位輪換制度在醫療機構多崗位人才培養中的作用

尹鯤

摘 要：醫院管理必須由粗放式向精細化管理轉變，這對醫院中層干部管理能力提出了更高的要求。醫院發展要求與科主任能力不足的矛盾實質是如何有效的培養中層人員管理能力和儲備年輕后備管理力量是所有醫院都在考慮的問題。在多年的管理實踐中，我院對多個不同崗位層級的人員包括新入職人員、職能科室主任、臨床科室副主任、護理骨干、職能科室內部崗位，采用多種崗位輪換的辦法進行培養鍛煉，起到了很好的示范作用。在輪崗的過程中，領導層對輪崗重要性認識的一致性;人力資源部作為牽頭部門的責任感;輪轉結束的考核;各部門之間的溝通協作配合是輪轉是否能夠取得培養效果需要注意的一些問題。

關鍵詞：崗位輪換;醫療結構;多崗位;人才培養;干部培養;管理能力提升

現代醫院發展的趨勢，要求醫院管理必須由粗放式向精細化管理轉變，這對醫院中層干部管理能力提出了更高的要求。醫院發展要求與科主任能力不足的矛盾實質是如何有效的培養中層人員管理能力和儲備年輕后備管理力量是所有醫院都在考慮的問題。在多年的管理實踐中，我院對多個不同崗位層級的人員采用多種崗位輪換的辦法進行培養鍛煉，起到了很好的作用。

一、存在問題

在大多數醫療機構的人才培養中，都會面臨以下問題：如臨床科主任重臨床輕管理，是好專家但不一定是好的科主任;新進專業人員不能很快融入醫院的發展;新招錄的行政人員大都是管理專業畢業的研究生，來到醫院后不熟悉臨床工作情況;某些科主任長期在同一崗位工作多年，產生廉政風險、工作倦怠感，工作積極性不高，創新能力不強;新提拔的臨床科室副主任、護士長不知道如何開展管理工作等等。針對這些問題，制訂了輪崗培訓、培養、使用管理辦法。

二、崗位輪換的定義和流程

崗位輪換，是企業有計劃地按照大體確定的期限，讓職工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力、提高換位思考意識、進行在職訓練、培養主管的目的。

崗位輪換的流程一般為：人力資源部制定崗位輪轉的辦法，擬定輪轉的時間安排和科室;相關業務職能部門與人資部一起確定輪崗人員的名單，安排好輪崗人員的工作;崗位輪轉人員完成某科室輪轉時間前一周，人資部和業務部門對其進行考核，考核結果和輪轉科室主任對輪轉人員在輪轉期間的表現予以書面評價，人資部收齊后放入個人專業技術檔案。

三、崗位輪換的類型和作用

（一）新入職人員的科室輪轉。新進人員輪轉分兩種類型

一是臨床醫療應屆畢業生。安排一年的臨床科室輪轉，如心血管內科專業醫師必須輪轉呼吸科、消化科、內分泌科、急診科、重癥監護室、心電圖室、心臟彩超室等科室，每個科室至少1個月，輪轉計劃由科教科負責制訂。通過輪轉一是很快熟悉縮短了融入醫院文化的時間，二是輪轉的科室大都是與其專業關系密切的專業科室，對其今后的專業發展、了解醫院其他專業的發展狀況、認識其他專業的人員等很有幫助。

二是行政后勤科室管理類應屆畢業生。安排一年的職能科室輪轉，每個科室待三個月，總體輪轉計劃由人力資源部負責制訂。

管理人員的輪轉作用：通過輪轉一是讓新進人員更快的熟悉單位的情況，熟悉各部門的分工和職責，熟悉各部門的人員，減少科室間的壁壘，為今后的工作打下橫向溝通的基礎;二是讓非衛生系列行政人員對醫院的臨床工作有更深入的了解。了解臨床工作的業務流程，了解臨床各科室的特點包括科主任的個性，這種換位思考的輪崗培訓對于從事管理工作有很大的幫助;三是提高了適應多崗位工作的能力和綜合應急能力，培養復合型人才;四是對新入職人員有更全面的了解，知識水平、能力、個性，為人盡其才，安排合適的崗位打好基礎。

（二）職能科室的科主任輪崗

醫療機構中財務部、藥學部、醫學工程部、信息科、基建辦等重點科室，基于廉政方面的考慮，這些崗位科主任工作滿兩個聘期需要進行輪崗。2018年工作滿2個聘期的職能科室主任進行了輪崗，包括醫務部、門診部、醫學工程部、藥學部、信息科、總務科、基建辦等，各科室工作會有一段不適應的時間，但很快就體現出科室的新風貌，新的管理方法、管理思路明顯呈現，管理力度加大，而且在年底的科主任年度考核中，輪崗科室的測評分數均高于上一年原科室的得分，管理效果明顯提升。

（三）臨床科室副主任到醫務部投訴辦輪轉

臨床科室副主任都是從業務人員中選拔專業能力強的，但缺乏管理能力的系統培訓但大都沒有管理經驗，對科室管理無從下手，不知道如何開展工作。鑒于這種情況，安排新選拔的副主任到醫務部投訴辦進行輪轉，為期半年，由醫務部和人資部負責安排。經過幾年的實踐，臨床副主任輪轉醫務部起到了非常好的作用：一是在醫務部輪轉，較快熟悉了行政工作的流程，公文寫作、總結匯報、PPT制作等能力都有了長足的進步;二是在負責接待投訴處理糾紛工作期間，對臨床各科室容易出現醫療糾紛的質控點有了很深刻的認識，處理醫患溝通和糾紛的能力大大提高，回到科室后對科室的質量管理、糾紛處理等工作幫助很大;三是在輪轉過程中，與其他行政職能科室溝通很多，熟悉了職能科室的工作內容，可以更好的換位思考，在臨床科室和職能科室之間的溝通起到了橋梁作用。

（四）護理骨干到職能科室輪轉

護士長輪轉。在臨床副主任到醫務部輪轉取得良好效果后，護理部和人資部共同協商護士長的輪轉方案。考慮護理工作的專業性，護士長的輪轉主要考慮護理部、院內感染科和醫務部。經過輪轉回到科室的護士長，在護理管理、質量控制、醫護溝通等方面都起到了非常好的效果。

后備護理骨干的輪轉。每年在護理骨干中選拔后備護士長5-10名，提前進行培養，安排去院外學習進修，院內安排去護理部輪轉半年。輪轉過程中可以熟悉全院的護理管理工作，對全院護理質控工作、培訓工作、在職教育、公文寫作能力、溝通協調能力等多方面進行培養。

（五）職能科室內部的崗位輪換

職能科室內部也有很多不同的崗位，以人資部為例，設有招聘崗、薪酬崗、培訓崗、社會保險崗、職稱評審崗等，每個崗位都有其不同的工作重點和專業知識，為了科室人員熟悉人資部的全部工作環節，實行2年一輪崗。輪崗可以使員工盡快成為多面手，相互替補相互補位。同樣財務部內部崗位更多，有總賬會計、工資核算會計、往來結算會計、出納、固定資產核算會計、藥品核算會計、衛生材料核算會計、基建會計、成本核算會計、預算會計、憑證制單崗位、票據管理崗位、稽核員崗位等13個崗位，長期從事同一崗位廉政風險很高，而輪崗可以提高財務人員的業務素質，培養復合型人才，加強團隊合作能力，防范腐敗問題的發生。

四、需要注意的問題

輪崗培訓、培養和使用制度，對提升醫院管理能力、人才培養能夠發揮很好的促進作用，是很好的干部管理使用的手段。但要注意處理好以下幾個問題：

（一）對輪崗的重要性認識要達成共識。

輪崗工作要得到院級領導尤其是一把手的大力支持。既然要開展輪崗，就一定要按照前期公布的輪崗辦法的內容去執行，在輪崗的過程中經常會遇到某科室有特殊情況、某人有特殊情況申請暫停輪崗或希望抽調回原科室幫助工作的情況，一旦破壞了規則，輪崗就很難在規定時間內完成，輪崗的培養效果也會大打折扣。

（二）人力資源管理必須做好牽頭部門，做好溝通、計劃、監督和考核

人力資源部作為牽頭部門，要對崗位輪換制度的意義非常清楚，輪換的意義、輪換的內容和形式、輪換哪些科室會對員工下一步的發展起到培養的作用。輪轉的組織者由人力資源部牽頭，科教部、醫務部、護理部等業務主管部門共同組織，分工協作。業務職能部門對輪轉人選和輪轉科室的選擇有專業意見，但人資部對整個輪崗過程是必須全程把控的。輪崗前要讓輪崗人員明確輪崗的意義和內容，帶著問題去輪，帶著學習的目的去輪，而不是混日子。輪崗結束前要做好考核并要求輪崗人員寫一份輪崗感受的報告交給人資部。輪崗期間的現實表現作為下一步工作安排、提拔重用的依據。輪轉期間人資部要經常了解一下輪轉人員的工作情況，對輪出科室經常調回幫助工作或輪轉人員工作態度不端正等問題及時予以糾正和反饋。

（三）制定制度作為輪崗培養的保障措施

崗位輪換在不同崗位的人才培養中都可以起到很好的作用，但如何保障實施，一定要寫入制度中并明確輪崗的必要性。在中層干部管理制度中規定副主任競聘主任前必須輪崗鍛煉半年以上;護理骨干輪崗制度中規定后備護士長競聘護士長或副護士長之前必須經過護理部輪轉;新入職人員輪崗制度中規定新入人員輪崗考核合格后方可定科。

（四）加強輪轉部門、科室間的溝通協作

輪崗前人資部要對輪出科室和輪入科室的主任進行事先溝通。對于輪入科室的科主任，提前溝通的重點包括輪崗人員的帶教、工作安排和輪崗結束前的考核如何安排，對于輪出科室主任，要重點溝通輪崗的意義和必要性，很多科室主任對于輪崗的工作不是很支持，因為有些科主任目光短淺，只希望在現有的時間段保證科室工作的完成，而沒有對人才的培養有更深的理解。如臨床科室副主任輪轉醫務部投訴辦這項工作，一開始很多臨床科室主任都是反對的，認為臨床工作很忙，一次半年，科室工作怎么辦，門診手術查房怎么辦。當神經內科、重癥醫學科的副主任輪轉投訴辦回到原科室后，對于科室的醫療質量安全、投訴糾紛等工作信手拈來的時候，其他科室的主任紛紛要求提前安排本科室的副主任參與輪轉。

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通訊作者：王炳臣