談全面預算管理和績效管理的融合運用

宛貞

摘 要 隨著中國社會經濟的高速發展、企業規模的不斷擴張、市場競爭的加劇和外部環境不確定性的增加，現代企業越來越重視全面預算管理和績效管理所發揮的作用。全面預算管理和績效管理相互支撐、互為補充，從計劃、控制，到評價、激勵形成了一條完成的管理鏈條，成為企業實現戰略目標的有效工具。尤其是對于規模更大、管理維度更復雜的大型企業集團，通過有效運用全面預算管理和績效管理，可以實現集團資源的有效配置，降低財務成本，激發員工士氣，提升企業競爭力，因而更能適應集團型企業的發展需要。在實際運用中，許多企業集團的預算管理和績效管理并沒有充分發揮作用，存在如預算缺少戰略導向、組織機構和管理制度不健全、績效管理指標設置不合理、評價指標與評價對象不匹配等問題，從而造成其管理效用在實際執行層面大打折扣。本文通過闡述預算管理與績效管理的關系，分析企業集團在運用預算管理和績效管理中存在的問題，就如何加強預算管理和績效管理融合運用進行詳細分析，并提出具體的對策建議。

關鍵詞 全面預算管理 績效管理 企業集團

一、全面預算管理與績效管理的關系

全面預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定時期內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動企業實現戰略目標的管理活動。全面預算管理一般包括預算編制、預算控制、預算調整、預算考核等程序。其中，預算考核是以預算完成情況為考核核心，通過與預算目標比較，分析產生差異的原因，進而對企業內部各責任中心的工作業績進行評價，并將考核結果納入企業績效管理體系的管理活動。

績效管理，是指企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業運營效率與效果進行綜合評判，并通過運用激勵政策，調動企業員工的積極性、主動性和創造性，從而實現企業目標管理的過程。績效管理包括構建考核指標體系、擬定績效管理責任書、開展績效評價和分析、公開考核結果并落實獎懲等內容。

全面預算管理和績效管理作為企業內部管理的兩項重要手段，二者相互促進，相輔相成。一方面，全面預算管理上接企業戰略規劃，下接績效管理，起到了中樞的作用，是企業開展績效管理的重要基礎和依據;另一方面，績效管理處于下游，通過考評與激勵等手段促進預算目標的實現，是全面預算管理有效執行的重要保障。好的績效評價體系與激勵計劃可以幫助企業更好地自下而上執行預算，規范預算管理過程，給企業戰略目標的實現提供支撐。

二、企業集團在全面預算管理和績效管理中存在的問題

（一）預算管理和績效管理缺乏戰略導向性

在實際應用中，有些集團企業過于重視短期目標，忽視了企業的長期發展，在進行預算編制時沒有將企業戰略目標與預算目標有效結合。例如有的企業戰略規劃是要成為一家高科技公司，但預算編制過程中沒有開展研發項目預算，績效管理也沒有設置關于研發費用管理的考核指標，使得高科技公司這一目標規劃無法得到有效落實。缺乏戰略導向會使預算目標設置、資源配置和績效管理都失去了方向和重點，沒有兼顧企業長期利益，甚至嚴重背離了企業戰略發展方向，大大削減了全面預算管理和績效管理的作用。

（二）缺少有效的全面預算組織管理體系和運行機制

全面預算管理的實施需要企業集團建立完整有效的組織體系和管理制度來支撐。實際應用中，有的集團企業沒有搭建起相應的組織體系，就盲目地推行全面預算管理，甚至簡單地把預算工作全部交給財務部門負責，致使集團內部預算管理缺少統籌協調與聯系溝通，各部門、各子公司各行其政，無法形成一盤棋思想，造成預算管理混亂;有的企業集團雖已搭建了組織體系，但缺少全面預算管理制度體系支撐，與預算管理相配套的會計核算制度、內部控制制度、績效管理和激勵制度缺失或不健全，造成預算目標和預算執行脫節，全面預算管理和績效管理的實施效果大打折扣;有的集團企業習慣于采取自上而下的預算編制，由集團統一下達預算指標，缺少自下而上的反饋和溝通，沒有充分發動全員參與預算編制。這種做法往往使預算編制過程變得簡單、節省時間，但由于集團對基層單位經營狀況了解不夠充分，造成制定的指標與基層單位實際經營脫離，基層單位的被動執行往往導致預算執行效果不佳。

（三）績效管理評價指標和激勵機制設計不夠科學

構建科學、合理的績效指標考核體系是支撐預算目標實現的重要保障。大部分企業在考核時常常出現以下問題：一是過于重視財務指標，如銷售收入、利潤等，而忽視了如客戶滿意度、技術研發、人力資源等非財務指標，造成績效管理內容不夠全面，不利于企業的長期可持續發展;二是績效目標值設計不夠科學客觀，有的企業只依據自身歷史經驗，甚至于企業高層直接“拍腦袋”，沒有綜合分析行業標桿、競爭對手等因素，也沒有充分考慮企業所處的宏觀經濟環境，制定的目標值往往過低或過高，使績效管理脫離實際經營而流于形式;三是績效管理指標過多，沒有抓住企業戰略目標實現的關鍵因素，而是在考核指標上層層加碼，且不區分指標間的權重，讓基層單位無所適從，反而對預算目標的完成產生了副作用;四是獎勵激勵機制不足，只注重短期激勵，忽視了中長期激勵，造成企業管理者行為短視，或激勵形式過于單一，只注重薪酬激勵，忽略了激勵對象對個人榮譽、職業發展、能力開發等多方面的心理需求，不利于企業戰略目標的實現。

（四）績效考核忽略了集團企業內部不同責任主體的區別

集團企業往往規模大、層級多、業務復雜，有投資公司、銷售公司、業務公司等，還有如財務部、人力資源部、辦公室等專業管理部門;按照權責范圍可以將這些部門和分子公司劃分為收入中心、費用中心、成本中心、利潤中心、投資中心等。有的集團公司在逐級分解預算目標時，往往忽略了不同責任中心的績效管理差異，采取“一刀切”式的考核模式。如對投資公司、業務公司和銷售公司都用利潤指標作為關鍵考核指標，造成權、責、利不匹配，違反了客觀公平的考核原則，無法調動企業員工的積極性，也不利于企業實現預算目標。

（五）全面預算管理與績效管理沒有充分結合

許多企業雖然認識到預算管理與績效管理的重要性，卻沒有將其二者有效整合，甚至帶來了與預期相悖的效果。有些企業人力資源部門在編制績效考核方案時沒有將預算考核目標充分納入績效考核內容，造成績效管理與預算管理脫節，企業制定的預算目標沒有后續考核與激勵作為支撐，就無法保證落實;有的企業在預算目標分解時不夠精細化，沒有按照各業務單元和責任組織進行逐級分解，造成考核責任主體模糊不清，獎懲對象不明確，進而影響預算目標的執行效果;有的企業預算管理不注重預算差異分析，沒有深入分析預算指標未完成的真正原因和責任主體。沒有分析就盲目考核，很容易挫傷企業員工積極性，造成相反的效果。

三、提升企業集團預算管理與績效管理的對策建議

（一）以企業集團戰略目標為核心，樹立正確的全面預算管理理念

企業戰略是企業集團從全局考慮做出的長遠規劃，決定了集團內部資源配置的方向，為全面預算編制提供支撐，而全面預算管理是企業實現戰略目標的有效管理工具。一方面要重視戰略規劃的編制，明確企業集團的長期使命、發展愿景和戰略目標;另一方面，全面預算管理要將企業的長期戰略目標進行分解，并滲透到每一個最基本的預算編制單位中，做到預算與戰略目標的有機結合，使企業制定的每一項預算目標都是為達成戰略目標而服務的。同時，要在集團內部樹立全面預算管理理念，通過組織系統培訓學習，使全員對全面預算管理有一個清晰、完整、客觀的認識，并加強財務人員對于全面預算管理方法的學習。通過全員參與，各部門橫向協同，讓信息在集團內部實現共享。

（二）構建完善的預算管理組織體系和運行機制

1.組建專門管理機構。集團企業應建立全面預算管理委員會，由集團主要領導擔任委員會負責人，委員會成員由集團各職能部門負責人擔任。集團下級各企業也要建立相應的預算管理體系，從而形成縱向和橫向相交錯的預算管理網絡。

2.建立和完善全面預算管理制度。明確預算編制、預算執行、預算調整、預算考核各環節的程序規范和財務核算的方式方法。同時，與預算相關的會計核算制度、定額標準制度、績效管理激勵制度也應配套建立，從而夯實預算管理制度的基礎。

3.建立預算編制流程。企業集團應建立“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的預算編制流程，先業務預算、專項預算，后財務預算，先二級以下單位的子預算、后集團總預算。通過科學有效的編制過程，確保形成集團各層級廣泛接受的、符合業務實際的、可實現的預算控制目標。

4.注重預算控制與預算調整。通過開展預算評估并配合績效管理，提高預算管理對業務的控制，并通過預算差異分析并提出下一步解決對策。此外，加強風險控制和例外管理。當企業內外部環境發生重大變化或突發重大事件時，要及時做預算調整，避免預算與實際脫節。

5.加強預算信息化建設。對于集團企業來說，全面預算管理較為復雜，完善的預算管理軟件會幫助企業理順管理流程。預算軟件要滿足企業多維度預算編制、預算控制、預算調整的工作需要，同時兼顧多角度、實時進行預算分析的需求。基于云平臺的全面預算管理系統將是發展趨勢，尤其對于集團企業，云計算平臺將有助于集團企業提高全面預算管理水平，實現集團管控升級。

（三）建立科學的績效管理指標體系和激勵機制

1.構建科學合理的考核指標體系。一是目標性原則。考核指標設置要兼顧“可執行”性和“挑戰性”。指標設定既要參考企業內部歷史標準，也要借鑒同行業標桿企業的標準，并綜合分析企業經營環境。二是重要性原則。考核指標不宜過多，指標太多容易失去重點。要針對考核對象選取適合的關鍵指標，并分配考核權重。三是多維度原則，兼顧財務指標和非財務指標。可利用平衡積分卡方法，從財務、企業內部運營、客戶、學習與成長四個維度上考慮指標的設置。如在企業內部運營維度上，可考慮設置技術創新、產品質量、生產優化等指標;在客戶維度上，可設置客戶獲得、客戶滿意度等指標;在學習與成長維度上，可設置員工培訓率、員工生產率等指標，以兼顧財務與非財務，實現短期與長期的綜合考量。四是可量化原則。指標設置盡可能量化，滿足可測量、可評價的要求。

2.制定有效的激勵計劃。一是激勵要與完成目標匹配。可以將關鍵指標設置為三檔：底線目標、進取目標、挑戰目標。對于沒有完成底線目標，要實施懲罰，如批評、扣獎金等;完成了進取目標，則通過發放獎金等形式給予物質獎勵;如果完成了挑戰目標，則不單要有物質獎勵，還要給予精神獎勵。精神獎勵有很多方式，如公開表彰、職務晉升、培訓機會等。二是薪酬激勵要兼顧短期和長期。對于企業基層員工，可以考慮以短期薪酬激勵為主，而對于企業高層管理者則要配置股票期權、收益分紅等長效激勵機制，以防止高管出現短期套利行為，而損失企業長期利益。

（四）根據企業集團內不同的責任中心制定匹配的評價內容

集團內不同的責任中心，考核的重點不同，應設計不同的關鍵績效管理指標。對于收入中心，考核關鍵指標的設計應側重收入，如可以設置銷售收入、銷售回款、銷售費用等財務指標，非財務指標可設置市場份額、客戶滿意度等;對于費用中心，考核指標主要側重于管理費用、財務費用、研發費用等財務指標，并兼顧企業內控管理、技術創新、員工培訓等非財務指標;對于成本中心，可以設置成本變動額、成本變動率等財務指標，非財務指標可以設置設備故障率、產品合格率、安全事故率、采購質量合格率、供應商履約率等;對于利潤中心，最佳的財務考核指標就是利潤指標;對于投資中心，應主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，如投資回報率、剩余利潤等。

（五）加強全面預算管理和績效管理的融合

一是促進內部管理職能的融合。通過開展企業內訓，強化高層管理人員及職能管理部門對于預算管理與績效管理關系的理解，打通內部職能邊界。讓各職能部門充分參與到預算管理和績效管理過程中。二是做好預算目標逐級精準分解。企業集團預算目標要依據預算責任中心進行逐級分解，為績效管理提供考核的基礎和依據。當一個預算目標完成涉及多個責任主體時，績效管理可以采取關聯式考核，明確一項指標的主要完成單位和協同配合單位，并按此分別設定考核權重，從而確保預算目標從編制到執行再到考核激勵的整個流程暢通。三是加強預算控制與績效評價的結合。企業應重視預算控制過程，采用彈性預算方法進行預算差異分析，通過量差和價差分析找到問題的原因，績效評價要依據預算差異分析結果明晰責任主體，精準實施績效考核。

四、結語

隨著改革的不斷深入，要想實現企業的長遠發展、不斷提升企業核心競爭力，離不開企業管理水平的提升。全面預算管理和績效管理是支撐企業集團戰略目標實現的有效管理工具。企業只有加強全面預算管理和績效管理組織體系，制定并完善管理制度和運行機制，構建科學的考核評價體系和激勵機制，加強全面預算管理與績效管理的融合，才能有效整合企業資源，降低成本費用，提升企業競爭力，確保企業實現長期健康發展。

（作者單位為北京首華科技發展有限公司）

參考文獻

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