談財務共享管理模式在集團企業的運用

張俊麗

摘 要 在信息化和“互聯網+”平臺工具飛速發展的大背景下，集團企業運用財務共享管理模式是現代企業實現財務轉型、促進財務會計與管理會計分離的基礎，也是我國集團企業實施現代化企業管理、加快企業發展的必然趨勢。本文以A集團企業為例，對其實施財務共享管理的過程及取得的積極效果進行分析，并提出存在的問題，最后針對其問題提出相關的解決措施。本文認為集團公司可根據實際情況選擇不同的財務共享模式布局，希望對集團企業積極推進財務共享有借鑒意義。

關鍵詞 集團企業 財務共享 財務轉型

隨著云計算、大數據、智能機器時代的到來，財務共享管理成為了現代企業管理和財務轉型升級的必然趨勢。雖然早在2004年就有少數集團企業引入財務共享服務，借助這一模式創新提升了自身的管理水平和競爭力，但到目前為止還有很多企業仍然使用傳統的財務模式。為使更多的公司意識到財務共享服務在集團企業管理方面的價值，加入財務共享及財務轉型的行列，本文通過實例闡述財務共享發揮的積極效果和存在的問題。

一、財務共享管理的內涵及其作用

財務共享管理是指依托現代先進的信息化技術，將原來重復煩瑣的基礎財務工作剝離出來，并集中到一個獨立運營的系統單元進行處理，以規范化的流程、高效的服務、較低的成本，通過信息共享和流程化的管控，為企業提供專業化財務服務的管理模式。

財務共享管理是集團企業加快發展的內部管理需要。當下許多集團企業采取的是集權與分權相結合的戰略管控型模式，更需要以財務共享為切入點，把重復性強、可流程化、標準化的業務事項集中起來處理;將決策支持、預算管理、資金管理、稅務籌劃等更能創造價值的活動從原來的財務部門分離出來，放到集團層面，將更加優質的財務資源分散于集團總部和各業務中心，從而實現從傳統的核算財務向戰略財務的轉型，在增強集團管控能力的同時，為創造企業價值服務。

二、案例公司簡介及運用財務共享管理模式后取得的積極效果

A集團企業是一家大型藥品流通企業國有控股公司的二級公司，至2017年末共有30余家存量子公司。集團公司內有ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）基礎系統，各子公司獨立支付，單獨核算，集中報表。2018年集中收購30多家子公司，開始推行財務共享管理模式，成立結算中心、財務共享中心，利用OA（Office Automation，辦公自動化）流程系統、銀企直聯系統，對所有子公司實現資金集中管控，對新收購公司實行賬務集中處理。案例公司運用財務共享管理模式后，在財務、管理等各方面取得了很好的效果，為企業提質增效產生了積極作用。

（一）提高企業整合能力與核心競爭力

2018年是醫藥市場大變革的一年，A集團公司抓住市場機遇，集中收購了30多家子公司，占領了當地相當一部分市場份額。30多家子公司需在當年實現財務統一核算，合并報表，資金統籌管理，內部規范管理，達到集團財務管控的要求。在這種情況下，由新成立的財務共享中心承攬了新增公司的主要財務核算及報表填報工作，解決了財務資源急缺的問題，也保證了會計核算質量。同時，A集團公司對所有子公司實施OA流程審批系統與ERP系統端口對接，對采購付款業務進行實時監控，通過銀企直聯系統進行資金集中管控。通過實施以上財務共享管理措施，實現了供應鏈和資金的規模效應，提高了集團企業采購業務和外部融資的談判能力，提高了企業的核心競爭力。

（二）降低集團公司財務運作成本

通過財務中心選址、減少財務人員數目和減少中間管理層級，降低了集團公司的財務運營成本。集團公司分子公司所處的區域位置跨越幅度很大，不同地域的辦公租賃費、財務人工成本差別很大，通過共享中心選址，大大節約了財務運營成本。此外，財務共享中心20名員工能夠完成30家子公司的賬務處理和報表工作以及70家子公司的網銀支付審核工作，子公司只需要設置1～2名業務會計負責其他財務工作。財務人員需求減少，大大降低了財務運作成本。

（三）防范集團管控風險

傳統財務管理模式下，會計核算及資金支付都由分子公司自行處理，集團在合并層面和事后進行了解與審核。信息不對稱，財務人員素質參差不齊，對總公司的政策、制度等內容的理解程度不一，制度執行起來存在較多的隨意性，容易導致執行結果出現嚴重偏離，出現重大的財務管控風險。成立財務共享中心后，通過線上審批流程和銀企直聯可以掌握子公司的資金狀態，掌控子公司的會計核算處理，避免地區和業務部門之間出現標準執行的偏差，杜絕分子公司管理層操縱利潤、粉飾會計報表的行為，強化對下級單位的財務標準管控和風險管控，有效防范會計核算風險與財務管理風險。

（四）充分發揮管理會計職能

在財務共享管理模式下，原來分散于各機構和部門的財務作業集中到一起來處理，極大地節約了財務資源，將財務主管及總監層級的財務管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，有資源和精力進一步思考如何提升管理和決策支持能力，充分發揮管理會計職能，做到業財融合。

三、集團企業運用財務共享管理模式存在的問題

（一）管理層對財務共享模式的定位不清晰

財務共享管理雖然具有許多優勢，但在企業發展的不同階段，管理目標側重點也不相同，采用的財務共享組織形式和模式也不一樣。一般來說，財務共享服務中心在組織形式上有3種，一是設在財務管理部門下，作為一個獨立的業務單元;二是將中心作為與財務管理部門平行的獨立部門;三是成立獨立的公司進行運作。實務中存在管理層對財務共享模式的定位不清晰、選擇的組織形式不能達到預期效果的問題。

（二）可能在最初階段并不能降低財務運作成本

建設財務共享服務中心涉及組織和人員的調整，包括優化財務人員結構、增加管理會計比重。同時，費用報銷系統、影像系統需在軟硬件方面大量地投入，財務共享模式的有效運行需要強大的信息系統、管理模式和較高的員工素質作為支撐。因此，財務共享管理在最初實施階段節省成本的作用可能并不明顯，甚至財務運作成本不增反降，導致一部分中高層管理人員對財務共享的信心產生動搖。

（三）對流程優化及數據安全的重視程度不夠

部分企業在推進財務共享模式運用的過程中，不重視業務流程和財務流程的梳理，開發制定全權交給開發商，導致真正實施起來復雜多余，不簡便易行，引起抵制心理，增加阻力。

此外，財務共享是以信息技術和互聯網平臺為依托來實現的，存在數據丟失、黑客侵入等數據安全問題，如不加以重視，會給企業帶來潛在的巨大風險。

（四）帶來財務人員流動性風險及轉型風險

財務共享模式帶來的財務人員相關風險有兩個方面：一是機構精簡帶來的人員分流，二是財務人員是否能適應未來財務轉型的需要。未來財務轉型的趨勢，是從財務會計轉型為管理會計，部分財務人員的工作需轉向更具有附加值的財務預測、分析及風險管理等方面，成為更高層級職能的業務財務、戰略財務人員。而現有財務人員的素質在短時期內無法適應和勝任這項任務。

四、財務共享管理模式運用的改進建議

（一）在不同階段選擇不同的財務共享服務模塊

由于財務共享模式的運用涉及信息系統、管理流程和員工編制等多個復雜因素，所以需要根據集團公司不同的戰略方向和全局觀，選擇不同的財務共享模式進行布局。關于組織形式，在初期財務共享可采用設在財務管理部門下的一個獨立的業務單元的形式，以方便財務部門領導，防止部門冗余、多頭管理，反而不利于效率的提升。關于模塊選擇，一般可納入共享的模塊是業務同質化程度高、業務量大、適宜線上處理、可以遠程作業、有利于風險控制的業務，通常包括會計核算、會計報告、報賬業務、應收應付、賬戶管理、資金監控、資金結算、預算控制，還有預算編制、資金計劃編制、稅務管理、資產管理。資金充沛、處于擴張期的公司，可以選擇全面覆蓋、一步到位;謹慎推進的公司可以選擇分步走、以點到面、逐步推行的方式。

（二）搞好財務共享服務模塊的可行性分析

目前能夠提供財務共享軟件開發服務的公司有很多，可通過對多種項目方案的比較，科學地評估其投入成本及優劣特點，以選擇合理的方案，并對財務共享模塊建設項目進行可行性分析。只有因時制宜、因地制宜，財務共享模式才能實現財務增值，為企業發展提供優質的財務服務，否則可能適得其反，增加企業負擔。

（三）優化流程管理，保障系統暢通、信息數據安全

平臺上線規劃中需注意信息技術方面，一是平臺是否具備前瞻性，可以支撐未來數據經濟時代的相關創新應用;二是平臺是否具有開放性，能“隨需應變”，滿足未來管理要求提升對業務流程持續優化的需要?？茖W標準的流程是財務共享服務得以高效運作的基礎，只有選擇開發能力過硬的服務商，在保障系統暢通、信息數據安全的前提下，定制適合企業經營特點的共享模塊，在流程再造的同時，優化流程管理，在使用過程中不斷進行調整，才能提質增效，達到運用財務共享服務管理模式的目標。

（四）制定合理的培訓方案和激勵機制，促進轉型

通過在財務共享中心構建新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化;針對財務共享帶來的人員調動和分流，應對基礎財務人員進行宣導，及時了解財務人員的未來工作意向，在人員安排上盡可能實現匹配，做好安置工作;加強對轉型人員的培訓，建立業務財務工作自上而下的指導體系，并為各項工作提供標準化和模板化的工作指引，以引導財務人員盡快適應業務財務的崗位角色。

五、結語

對大型集團企業來說，財務共享管理的意義已遠遠超出了單純的節約成本。通過實施財務共享管理，建立高效的流程和組織保障，培養優秀的高級管理人才，管控風險，提升企業管理水平，是先進的企業實現高質量發展的基礎。本文在對集團企業實施財務共享管理過程中存在的問題進行分析的基礎上，提出了較為具體的應對措施，希望對集團企業財務共享模式的順利運用有所啟示。

（作者單位為國藥控股湖北有限公司）

參考文獻

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