五要素視角下工程項目內部控制風險及應對策略

龍偉燕

摘要：工程項目建設是建筑企業最重要的經濟業務活動，其內部控制實施的優劣直接影響到建筑企業的健康發展。本文以D建設集團公司G工程項目為例，以內部控制五要素為切入點，先對G工程項目從內部環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、內部監督五方面進行深入剖析，逐一識別風險并對內部控制存在的缺陷進行分析總結，最后從優化內部控制環境及增強風險意識、提高風險評估水平及創建風險評估體系、建立健全控制活動、疏通信息溝通障礙、加強內部監督五方面提出風險應對策略，以期降低工程項目風險，促進工程項目健康發展。

關鍵詞：內部控制;工程項目;風險識別;應對策略

中國素有“基建狂魔”之稱。在2020年年初應對新型冠狀病毒疫情危難之際，武漢市僅用10天左右的時間建成了“火神山”“雷神山”兩家收治新型冠狀病毒肺炎病人的綜合性醫院。中國速度、中國管理、中國質量舉世驚嘆。但在這滿世盛譽的背后，大多數中小建筑企業的發展現狀卻并不樂觀：其發展模式以工程項目為載體、以速度為導向、以規模為目標。一方面其業務快速擴張，但是另一方面項目配套管理機制卻并未跟上，導致內部控制問題頻頻發生，嚴重影響建筑企業健康發展。

本文以D建設集團公司G工程項目內部控制存在缺陷而喪失獲評N市優秀工程項目的機會為典型案例，對工程項目內部控制應用的不足逐一進行識別風險、分析風險并提出應對策略，對加強工程項目內部控制具有重要的啟示和借鑒意義。

一、內部控制的相關涵義和內容

（一）內部控制的涵義

在企業中，內部控制是指由企業各層級和全體員工共同實施的，旨在實現企業控制目標的過程，是防范企業風險、合理保證企業經營合法合規、提升管理質量的重要手段。

（二）內部控制五要素的內容

內部控制五要素包括“內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督”。五要素是企業內部控制實施的基礎，是全體員工基于對內部控制從意識、行動、措施上所營造的內部控制建設的整體環境;是企業對經濟業務活動與實現內部控制相關的內、外部風險進行識別、分析并在評估其風險承受度后合理確定風險應對策略的過程;是根據企業風險評估結果，采取監督、制約、警示等風險應對措施的控制活動;是通過在經濟業務和利益相關方之間進行高效溝通，實現信息互通互享，有效傳遞信息的機制;是對內部控制設計及運行效果的有效性進行監督和評價，糾正內部控制缺陷的重要手段和途徑。

二、D建設集團公司G工程項目簡況

D建設集團公司G工程項目是N市重點打造的惠民性拆遷安置形象工程，投資5000萬元，工期24個月。D建設集團公司承接和建設的目標是爭取獲評N市優秀工程項目。如果G工程項目順利竣工交付，將會對D建設集團公司的業績和資質有極大的提升作用。因此D建設集團公司對G工程項目投入了大量的人力、物力，在項目管理中重點專項推進，最終如期交付使用。

三、五要素視角下G工程項目內部控制存在缺陷實證分析

雖然G工程項目如期竣工交付使用，但其項目經營成效卻不盡人意：內部控制問題頻頻發生，不僅錯失獲評N市優秀工程項目的機會，更對后續在N市承接業務產生極大的負面影響。從內部控制五要素視角下梳理G工程項目的內部控制風險并進行識別和分析，發現其存在較大的內部控制缺陷，具體體現在：

（一）內部環境不佳，風險控制意識不強

一是在企業文化層面上G建設集團公司不重視企業文化建設，對公司團隊協作精神、風險意識等缺乏有效引導、培育和宣貫。G工程項目是N市政府重點管控、打造的形象工程，但是公司管理層卻未在項目專項會議或通知中對其重要性予以明確，未能形成全員重視和協作理念;各相關責任方對管控重點和風險點認知也不同，在項目協調上存在較大分歧。二是在組織架構上G工程項目的組織機構設置不科學，職能出現交叉或者缺失。比如出現物資采購與款項支付、計劃制定與審批決策為同一人或者同一層級現象，權責交叉或者過于集中。三是在決策機制上，管理層未起到明確項目戰略及整體部署的作用;項目管理部在實施和優化具體方案中，對重大、高風險事項未及時上報，缺乏“PDCA”閉環管理的意識和理念。

（二）風險評估水平低下，未建立有效的風險評估體系

G工程項目需要在項目建設中進行全員參與的事前評估、事中評估、事后評估，但是G工程項目管理層卻并未對項目的高風險點進行系統全面地操作，亦未能有效建立起風險評估體系。G工程項目這些風險評估程序和體系的缺失，導致其未能及時識別和應對項目建設過程中產生的風險。主要體現在：一是對項目建設資金來源、運用未能進行合理評估。導致項目建設資金得不到保障;二是對惠民性項目涉及的監管部門及達成的監管目標未進行有效評估和執行。

（三）控制活動疏漏，難以有效統籌業務活動

控制活動的不相容職務分離控制、預算控制、運營分析控制與績效考評控制措施應該既能相互牽制，又能共同發揮作用。但在G工程項目建設中卻未能有效執行：一是不相容職務分離不到位。項目采購涉及大宗采購，未經公司集體決策而由項目經理部自行決定，導致采購方案質次價高;二是G工程項目未建立完善的項目預算體系，對超預算或預算外的支出缺乏項目管理部以外的復核和監督，存在較高的管控風險;三是當項目出現強制標準不達標，預算超支等異常現象時，決策相關方沒有及時明確相關權責，進行運營分析控制與績效考評控制相結合。

（四）信息與溝通不暢，傳遞體制落后

G工程項目在建設過程中，信息溝通不暢，傳遞體制落后，具體表現在：一是從上到下的信息溝通，公司管理層對工程項目整體的思路和部署、行業監管部門的強制性標準等，未有效傳達至項目管理部;二是從下到上的信息溝通，項目管理部發現的問題未有明確的流程和上報機制，特別是對重大、高風險經濟業務未及時向上匯報及分級處理。

（五）內部監督缺位，風險預警失靈

G工程項目在建設過程中，缺乏對工程項目進行常規性、持續性的日常監督以及缺乏在經濟業務發生較大調整或變化時對內部控制某一方面的專項監督。比如：當日常經濟業務控制活動缺失時，沒有相應的制約程序防范風險擴大。重大、高風險經濟業務的出現，沒有定期、不定期的機制和流程去推進專項監督。

四、五要素視角下工程項目內部控制風險應對策略

（一）優化企業內部環境，增強風險意識

建立良好的內部控制環境，需要兼顧全面性和重要性原則。全面性原則方面：要求全員參與，只有全員重視，全員增強風險意識，內部控制體系才能最大限度發揮作用。重要性原則方面：一是重視企業文化建設，要重視公司團隊協作精神、法制意識及風險意識引導、培育和宣貫。公司管理層到項目基層人員，充分認識到該項目的重要性，同心協力，高標準高質量完成項目建設。當出現策略和意見分歧時，以“一切有利于項目建設”為標準執行。二是科學設置組織架構，合理分配相關職責權限，做到各司其職，各盡其責。項目經理部應該制定清晰的流程圖和權限審批圖并嚴格執行。對出現職能交叉，監督機制缺失的經濟業務和流程，需要加快建立健全相關復核審批程序，避免出現不相容職務未分離或者權責高度集中等內部控制盲點。對重大事項、高風險經濟業務，必須集體決策。管理層應充分發揮自己戰略指揮作用，從全局出發，部署整體方案和思路;項目管理部需要發揮自身積極能動性，把完成情況及時反饋上報，做到上下優化，不斷調整適應，樹立良好的“PDCA”閉環管理意識和理念。

（二）提高風險評估水平，創建風險評估體系

經營目標的順利實現，離不開風險精準識別和評估。只有風險控制在可承受范圍內，經濟業務的開展才能保障效益的實現。因此需要提高風險評估水平，精準識別工程項目中的高風險和一般風險并運用成本效益原則，加大成本投入去重點關注高風險并優先解決。對一般風險也要持續關注，防止進一步演變成高風險。只有輕重結合，多管齊下采取措施，才有利于實現效益最大化。風險管理的另外一個重要方面是風險評估體系的建立，需要進行全過程全方位的事前評估、事中評估、事后評估并結合公司管理層到最基層員工從上到下，從下到上的全員參與機制，識別的效率才能加快，效果才能最大化。

（三）建立健全控制活動，高效統籌業務活動

內部控制的實施重在落實和執行，而控制活動是落實和執行的最直接和重要的體現。在控制活動效果評價中，應重點從以下三個方面進行衡量：

一是制衡性原則。在工程項目建設中，需要嚴格執行不相容職務分離控制、預算控制、運營分析與績效考評相結合控制等活動，讓他們起到相互制約、相互監督作用，去保證經營效率的實現。

二是適應性原則。科學的工程項目管理，需要設置嚴謹的業務機構和流程去推進項目的建設，不相容職務分離控制、預算控制、運營分析與績效考評相結合控制等活動要與這些機構和流程匹配、適應，才能保證經營目標的順利實現。

三是成本效益原則。不相容職務分離控制、預算控制、運營分析與績效考評相結合控制等活動需要充分考慮成本與效益平衡，用最合理的成本實現最佳控制效果。只有這些活動協調和設計得當，才會降低控制成本，凸顯控制效果。

（四）疏通信息溝通障礙，健全信息傳遞機制

信息的及時傳遞在工程項目管理中十分重要。行業監管要求不斷更新，必須第一時間接收和遵照執行;施工標準日趨嚴格，需要安排相關人員跟進學習和掌握;決策機構和項目管理部要動態交流工程項目的進度產值、資金安排、物資采購等。任何一個信息的反饋滯后，就可能對項目的順利完成產生極大的不利影響。所以需要疏通信息溝通障礙，建立一套從上到下，從下到上的及時傳遞反饋機制，讓決策相關方第一時間掌握信息并有針對性的做出應對策略，減少工程項目管理風險。

（五）加強內部監督，完善風險預警機制

內部控制需要持續不斷地對日常經濟業務活動進行常規性監督以及對重大、高風險經濟業務進行專項監督，并對監督的結果進行分析評價，以達到內部控制跟經濟業務發展相適應，起到真正的管控作用。

在建設過程中，需要在日常經濟業務設置配套的監督程序，比如日常經濟業務需要通過復核和審批方可執行;業務流程要定期梳理和評價，及時發現控制的盲點和缺點;施工標準和操作規范，必須由專業部門去指導、復核、改進。對重大事項和高風險經濟業務，還需要定期、不定期進行專項檢查。只有每一個控制單元都得到了對應的監督，才能發現內部控制中存在的設計缺陷和運行缺陷，并針對這些缺陷結合自我評價、專業機構審計的方式不斷改進完善，真正發揮內部控制的作用。

五、結語

工程項目內部控制是一個系統工程，其良好的內部控制能夠合理保障工程項目的健康有序運轉，提高項目經濟效益，從而有效促進建筑企業的良好發展。在工程項目建設管理過程中，需要緊緊圍繞內部控制五要素，即內部環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、內部監督五方面采取多管齊下措施，建立健全全方位立體的內部控制體系并有效運行，才能降低項目成本、提升項目效益，最終實現工程項目健康運轉和經濟效益雙贏。

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