五要素視角下工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略

龍偉燕

摘要：工程項(xiàng)目建設(shè)是建筑企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，其內(nèi)部控制實(shí)施的優(yōu)劣直接影響到建筑企業(yè)的健康發(fā)展。本文以D建設(shè)集團(tuán)公司G工程項(xiàng)目為例，以內(nèi)部控制五要素為切入點(diǎn)，先對(duì)G工程項(xiàng)目從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督五方面進(jìn)行深入剖析，逐一識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)內(nèi)部控制存在的缺陷進(jìn)行分析總結(jié)，最后從優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境及增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估水平及創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系、建立健全控制活動(dòng)、疏通信息溝通障礙、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督五方面提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，以期降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)工程項(xiàng)目健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;工程項(xiàng)目;風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別;應(yīng)對(duì)策略

中國(guó)素有“基建狂魔”之稱。在2020年年初應(yīng)對(duì)新型冠狀病毒疫情危難之際，武漢市僅用10天左右的時(shí)間建成了“火神山”“雷神山”兩家收治新型冠狀病毒肺炎病人的綜合性醫(yī)院。中國(guó)速度、中國(guó)管理、中國(guó)質(zhì)量舉世驚嘆。但在這滿世盛譽(yù)的背后，大多數(shù)中小建筑企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀卻并不樂(lè)觀：其發(fā)展模式以工程項(xiàng)目為載體、以速度為導(dǎo)向、以規(guī)模為目標(biāo)。一方面其業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，但是另一方面項(xiàng)目配套管理機(jī)制卻并未跟上，導(dǎo)致內(nèi)部控制問(wèn)題頻頻發(fā)生，嚴(yán)重影響建筑企業(yè)健康發(fā)展。

本文以D建設(shè)集團(tuán)公司G工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制存在缺陷而喪失獲評(píng)N市優(yōu)秀工程項(xiàng)目的機(jī)會(huì)為典型案例，對(duì)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制應(yīng)用的不足逐一進(jìn)行識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)并提出應(yīng)對(duì)策略，對(duì)加強(qiáng)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制具有重要的啟示和借鑒意義。

一、內(nèi)部控制的相關(guān)涵義和內(nèi)容

（一）內(nèi)部控制的涵義

在企業(yè)中，內(nèi)部控制是指由企業(yè)各層級(jí)和全體員工共同實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制目標(biāo)的過(guò)程，是防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)、提升管理質(zhì)量的重要手段。

（二）內(nèi)部控制五要素的內(nèi)容

內(nèi)部控制五要素包括“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”。五要素是企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的基礎(chǔ)，是全體員工基于對(duì)內(nèi)部控制從意識(shí)、行動(dòng)、措施上所營(yíng)造的內(nèi)部控制建設(shè)的整體環(huán)境;是企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析并在評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)承受度后合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的過(guò)程;是根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采取監(jiān)督、制約、警示等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的控制活動(dòng);是通過(guò)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和利益相關(guān)方之間進(jìn)行高效溝通，實(shí)現(xiàn)信息互通互享，有效傳遞信息的機(jī)制;是對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行效果的有效性進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，糾正內(nèi)部控制缺陷的重要手段和途徑。

二、D建設(shè)集團(tuán)公司G工程項(xiàng)目簡(jiǎn)況

D建設(shè)集團(tuán)公司G工程項(xiàng)目是N市重點(diǎn)打造的惠民性拆遷安置形象工程，投資5000萬(wàn)元，工期24個(gè)月。D建設(shè)集團(tuán)公司承接和建設(shè)的目標(biāo)是爭(zhēng)取獲評(píng)N市優(yōu)秀工程項(xiàng)目。如果G工程項(xiàng)目順利竣工交付，將會(huì)對(duì)D建設(shè)集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)和資質(zhì)有極大的提升作用。因此D建設(shè)集團(tuán)公司對(duì)G工程項(xiàng)目投入了大量的人力、物力，在項(xiàng)目管理中重點(diǎn)專項(xiàng)推進(jìn)，最終如期交付使用。

三、五要素視角下G工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制存在缺陷實(shí)證分析

雖然G工程項(xiàng)目如期竣工交付使用，但其項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成效卻不盡人意：內(nèi)部控制問(wèn)題頻頻發(fā)生，不僅錯(cuò)失獲評(píng)N市優(yōu)秀工程項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，更對(duì)后續(xù)在N市承接業(yè)務(wù)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。從內(nèi)部控制五要素視角下梳理G工程項(xiàng)目的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行識(shí)別和分析，發(fā)現(xiàn)其存在較大的內(nèi)部控制缺陷，具體體現(xiàn)在：

（一）內(nèi)部環(huán)境不佳，風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)不強(qiáng)

一是在企業(yè)文化層面上G建設(shè)集團(tuán)公司不重視企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)公司團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等缺乏有效引導(dǎo)、培育和宣貫。G工程項(xiàng)目是N市政府重點(diǎn)管控、打造的形象工程，但是公司管理層卻未在項(xiàng)目專項(xiàng)會(huì)議或通知中對(duì)其重要性予以明確，未能形成全員重視和協(xié)作理念;各相關(guān)責(zé)任方對(duì)管控重點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)認(rèn)知也不同，在項(xiàng)目協(xié)調(diào)上存在較大分歧。二是在組織架構(gòu)上G工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，職能出現(xiàn)交叉或者缺失。比如出現(xiàn)物資采購(gòu)與款項(xiàng)支付、計(jì)劃制定與審批決策為同一人或者同一層級(jí)現(xiàn)象，權(quán)責(zé)交叉或者過(guò)于集中。三是在決策機(jī)制上，管理層未起到明確項(xiàng)目戰(zhàn)略及整體部署的作用;項(xiàng)目管理部在實(shí)施和優(yōu)化具體方案中，對(duì)重大、高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)未及時(shí)上報(bào)，缺乏“PDCA”閉環(huán)管理的意識(shí)和理念。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估水平低下，未建立有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

G工程項(xiàng)目需要在項(xiàng)目建設(shè)中進(jìn)行全員參與的事前評(píng)估、事中評(píng)估、事后評(píng)估，但是G工程項(xiàng)目管理層卻并未對(duì)項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)全面地操作，亦未能有效建立起風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。G工程項(xiàng)目這些風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序和體系的缺失，導(dǎo)致其未能及時(shí)識(shí)別和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在：一是對(duì)項(xiàng)目建設(shè)資金來(lái)源、運(yùn)用未能進(jìn)行合理評(píng)估。導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)資金得不到保障;二是對(duì)惠民性項(xiàng)目涉及的監(jiān)管部門及達(dá)成的監(jiān)管目標(biāo)未進(jìn)行有效評(píng)估和執(zhí)行。

（三）控制活動(dòng)疏漏，難以有效統(tǒng)籌業(yè)務(wù)活動(dòng)

控制活動(dòng)的不相容職務(wù)分離控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制與績(jī)效考評(píng)控制措施應(yīng)該既能相互牽制，又能共同發(fā)揮作用。但在G工程項(xiàng)目建設(shè)中卻未能有效執(zhí)行：一是不相容職務(wù)分離不到位。項(xiàng)目采購(gòu)涉及大宗采購(gòu)，未經(jīng)公司集體決策而由項(xiàng)目經(jīng)理部自行決定，導(dǎo)致采購(gòu)方案質(zhì)次價(jià)高;二是G工程項(xiàng)目未建立完善的項(xiàng)目預(yù)算體系，對(duì)超預(yù)算或預(yù)算外的支出缺乏項(xiàng)目管理部以外的復(fù)核和監(jiān)督，存在較高的管控風(fēng)險(xiǎn);三是當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)，預(yù)算超支等異常現(xiàn)象時(shí)，決策相關(guān)方?jīng)]有及時(shí)明確相關(guān)權(quán)責(zé)，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)分析控制與績(jī)效考評(píng)控制相結(jié)合。

（四）信息與溝通不暢，傳遞體制落后

G工程項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中，信息溝通不暢，傳遞體制落后，具體表現(xiàn)在：一是從上到下的信息溝通，公司管理層對(duì)工程項(xiàng)目整體的思路和部署、行業(yè)監(jiān)管部門的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)等，未有效傳達(dá)至項(xiàng)目管理部;二是從下到上的信息溝通，項(xiàng)目管理部發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題未有明確的流程和上報(bào)機(jī)制，特別是對(duì)重大、高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)未及時(shí)向上匯報(bào)及分級(jí)處理。

（五）內(nèi)部監(jiān)督缺位，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警失靈

G工程項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中，缺乏對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行常規(guī)性、持續(xù)性的日常監(jiān)督以及缺乏在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生較大調(diào)整或變化時(shí)對(duì)內(nèi)部控制某一方面的專項(xiàng)監(jiān)督。比如：當(dāng)日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)控制活動(dòng)缺失時(shí)，沒(méi)有相應(yīng)的制約程序防范風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。重大、高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，沒(méi)有定期、不定期的機(jī)制和流程去推進(jìn)專項(xiàng)監(jiān)督。

四、五要素視角下工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，需要兼顧全面性和重要性原則。全面性原則方面：要求全員參與，只有全員重視，全員增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，內(nèi)部控制體系才能最大限度發(fā)揮作用。重要性原則方面：一是重視企業(yè)文化建設(shè)，要重視公司團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、法制意識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)引導(dǎo)、培育和宣貫。公司管理層到項(xiàng)目基層人員，充分認(rèn)識(shí)到該項(xiàng)目的重要性，同心協(xié)力，高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量完成項(xiàng)目建設(shè)。當(dāng)出現(xiàn)策略和意見(jiàn)分歧時(shí)，以“一切有利于項(xiàng)目建設(shè)”為標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，合理分配相關(guān)職責(zé)權(quán)限，做到各司其職，各盡其責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該制定清晰的流程圖和權(quán)限審批圖并嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)出現(xiàn)職能交叉，監(jiān)督機(jī)制缺失的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和流程，需要加快建立健全相關(guān)復(fù)核審批程序，避免出現(xiàn)不相容職務(wù)未分離或者權(quán)責(zé)高度集中等內(nèi)部控制盲點(diǎn)。對(duì)重大事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，必須集體決策。管理層應(yīng)充分發(fā)揮自己戰(zhàn)略指揮作用，從全局出發(fā)，部署整體方案和思路;項(xiàng)目管理部需要發(fā)揮自身積極能動(dòng)性，把完成情況及時(shí)反饋上報(bào)，做到上下優(yōu)化，不斷調(diào)整適應(yīng)，樹(shù)立良好的“PDCA”閉環(huán)管理意識(shí)和理念。

（二）提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估水平，創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)精準(zhǔn)識(shí)別和評(píng)估。只有風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展才能保障效益的實(shí)現(xiàn)。因此需要提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估水平，精準(zhǔn)識(shí)別工程項(xiàng)目中的高風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)并運(yùn)用成本效益原則，加大成本投入去重點(diǎn)關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)并優(yōu)先解決。對(duì)一般風(fēng)險(xiǎn)也要持續(xù)關(guān)注，防止進(jìn)一步演變成高風(fēng)險(xiǎn)。只有輕重結(jié)合，多管齊下采取措施，才有利于實(shí)現(xiàn)效益最大化。風(fēng)險(xiǎn)管理的另外一個(gè)重要方面是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系的建立，需要進(jìn)行全過(guò)程全方位的事前評(píng)估、事中評(píng)估、事后評(píng)估并結(jié)合公司管理層到最基層員工從上到下，從下到上的全員參與機(jī)制，識(shí)別的效率才能加快，效果才能最大化。

（三）建立健全控制活動(dòng)，高效統(tǒng)籌業(yè)務(wù)活動(dòng)

內(nèi)部控制的實(shí)施重在落實(shí)和執(zhí)行，而控制活動(dòng)是落實(shí)和執(zhí)行的最直接和重要的體現(xiàn)。在控制活動(dòng)效果評(píng)價(jià)中，應(yīng)重點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行衡量：

一是制衡性原則。在工程項(xiàng)目建設(shè)中，需要嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)分離控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析與績(jī)效考評(píng)相結(jié)合控制等活動(dòng)，讓他們起到相互制約、相互監(jiān)督作用，去保證經(jīng)營(yíng)效率的實(shí)現(xiàn)。

二是適應(yīng)性原則。科學(xué)的工程項(xiàng)目管理，需要設(shè)置嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和流程去推進(jìn)項(xiàng)目的建設(shè)，不相容職務(wù)分離控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析與績(jī)效考評(píng)相結(jié)合控制等活動(dòng)要與這些機(jī)構(gòu)和流程匹配、適應(yīng)，才能保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

三是成本效益原則。不相容職務(wù)分離控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析與績(jī)效考評(píng)相結(jié)合控制等活動(dòng)需要充分考慮成本與效益平衡，用最合理的成本實(shí)現(xiàn)最佳控制效果。只有這些活動(dòng)協(xié)調(diào)和設(shè)計(jì)得當(dāng)，才會(huì)降低控制成本，凸顯控制效果。

（四）疏通信息溝通障礙，健全信息傳遞機(jī)制

信息的及時(shí)傳遞在工程項(xiàng)目管理中十分重要。行業(yè)監(jiān)管要求不斷更新，必須第一時(shí)間接收和遵照?qǐng)?zhí)行;施工標(biāo)準(zhǔn)日趨嚴(yán)格，需要安排相關(guān)人員跟進(jìn)學(xué)習(xí)和掌握;決策機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理部要?jiǎng)討B(tài)交流工程項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)值、資金安排、物資采購(gòu)等。任何一個(gè)信息的反饋滯后，就可能對(duì)項(xiàng)目的順利完成產(chǎn)生極大的不利影響。所以需要疏通信息溝通障礙，建立一套從上到下，從下到上的及時(shí)傳遞反饋機(jī)制，讓決策相關(guān)方第一時(shí)間掌握信息并有針對(duì)性的做出應(yīng)對(duì)策略，減少工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

內(nèi)部控制需要持續(xù)不斷地對(duì)日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行常規(guī)性監(jiān)督以及對(duì)重大、高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，并對(duì)監(jiān)督的結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，以達(dá)到內(nèi)部控制跟經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，起到真正的管控作用。

在建設(shè)過(guò)程中，需要在日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)置配套的監(jiān)督程序，比如日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要通過(guò)復(fù)核和審批方可執(zhí)行;業(yè)務(wù)流程要定期梳理和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)控制的盲點(diǎn)和缺點(diǎn);施工標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，必須由專業(yè)部門去指導(dǎo)、復(fù)核、改進(jìn)。對(duì)重大事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，還需要定期、不定期進(jìn)行專項(xiàng)檢查。只有每一個(gè)控制單元都得到了對(duì)應(yīng)的監(jiān)督，才能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷，并針對(duì)這些缺陷結(jié)合自我評(píng)價(jià)、專業(yè)機(jī)構(gòu)審計(jì)的方式不斷改進(jìn)完善，真正發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。

五、結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，其良好的內(nèi)部控制能夠合理保障工程項(xiàng)目的健康有序運(yùn)轉(zhuǎn)，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，從而有效促進(jìn)建筑企業(yè)的良好發(fā)展。在工程項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中，需要緊緊圍繞內(nèi)部控制五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督五方面采取多管齊下措施，建立健全全方位立體的內(nèi)部控制體系并有效運(yùn)行，才能降低項(xiàng)目成本、提升項(xiàng)目效益，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目健康運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益雙贏。

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