基于PDCA的集團(tuán)型企業(yè)中基層單位應(yīng)急管理新模式

胡錦民 王堯

[摘 要] 文章簡要分析了集團(tuán)型企業(yè)中基層單位應(yīng)急管理目前仍存在的問題并介紹了PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)的理念，以集團(tuán)型企業(yè)中的基層單位為研究對(duì)象，將PDCA理念與日常應(yīng)急管理工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，系統(tǒng)地提出了一種實(shí)操性強(qiáng)、可復(fù)制的大型集團(tuán)企業(yè)中基層單位的應(yīng)急管理新模式。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)企業(yè) 基層單位 PDCA理念 應(yīng)急管理

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

基層單位是大型集團(tuán)企業(yè)中的基本組成部分。基層單位的應(yīng)急管理工作是大型集團(tuán)企業(yè)做好應(yīng)急工作的重要組成部分。只有把基層單位的工作真正做扎實(shí)，才有可能實(shí)現(xiàn)在突發(fā)事件來臨時(shí)，形成統(tǒng)一指揮、上下聯(lián)動(dòng)、信息對(duì)稱、互相支撐的工作局面，從而做好應(yīng)急響應(yīng)。文章以中航勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司為研究對(duì)象，梳理該企業(yè)應(yīng)急管理的工作，開展集團(tuán)型企業(yè)中成員單位應(yīng)急管理模式研究，轉(zhuǎn)變以往粗放式的管理方式，積極尋求建立符合多層級(jí)大型集團(tuán)企業(yè)中的成員單位應(yīng)急管理新模式與新方法，對(duì)于大型集團(tuán)組織中基層企業(yè)的突發(fā)事件應(yīng)急準(zhǔn)備和管理能力，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和理論價(jià)值。

一、集團(tuán)型企業(yè)中基層單位應(yīng)急管理存在問題分析

中航勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司隸屬于中國航空工業(yè)集團(tuán)公司，屬于該集團(tuán)公司的基層單位。近年來，中航勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司不斷加強(qiáng)應(yīng)急管理體制、機(jī)制建設(shè)，并已經(jīng)取得了很大成效，積累了較多的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)急管理能力有了較大提高，但仍存在一些不足，主要表現(xiàn)在：

制度建設(shè)層面：各項(xiàng)制度和流程并不是在一個(gè)統(tǒng)一的框架體系下設(shè)計(jì)的，制度編制缺乏規(guī)劃，通常是貫徹上級(jí)要求或臨時(shí)起意，編制方法比較隨意；現(xiàn)有制度的條理性、完備性方面還可進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化；很多制度更新周期過長，也無法滿足現(xiàn)有工作模式的需求。

執(zhí)行層面：落實(shí)不到位、總結(jié)不全面，缺乏主次。對(duì)于制度與規(guī)則的執(zhí)行情況缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督，因此對(duì)于其中的問題發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)更新尚有不足。

人員素質(zhì)層面：工作人員水平參差不齊，故對(duì)應(yīng)急管理法規(guī)、制度或文件要求理解不到位。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程進(jìn)行規(guī)范和參考，多數(shù)憑借個(gè)人以往工作經(jīng)驗(yàn)。

二、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)

PDCA循環(huán)（見下圖）是由美國質(zhì)量管理專家Edwards Deming博士提出的，用于指導(dǎo)企業(yè)質(zhì)量管理的科學(xué)手段。

目前，PDCA循環(huán)已被普遍應(yīng)用于企業(yè)安全管理領(lǐng)域。文章之所以參考并吸取了P- D- C- A（計(jì)劃—實(shí)施—檢查—改進(jìn)）良性循環(huán)管理理念及標(biāo)準(zhǔn)體例，是因?yàn)橐ＷC應(yīng)急管理各項(xiàng)工作的效果，即在應(yīng)急管理機(jī)制運(yùn)行方面，設(shè)計(jì)更加合理的業(yè)務(wù)流程，確保形成管理閉環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)基層企業(yè)應(yīng)急管理工作能力和水平的持續(xù)改進(jìn)。

三、基層企業(yè)應(yīng)急管理工作新模式

（一）P（計(jì)劃環(huán)節(jié)）

首先應(yīng)確立基層企業(yè)應(yīng)急管理的方針和目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)要求和本企業(yè)當(dāng)前應(yīng)急管理現(xiàn)狀及具體工作進(jìn)展，同時(shí)考慮內(nèi)部相關(guān)職能和層次建立、實(shí)施和保持，并且應(yīng)急管理目標(biāo)可逐年更新，以適應(yīng)企業(yè)不斷變化的應(yīng)急管理水平。這一部分，主要是強(qiáng)調(diào)是否設(shè)定了合適的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，制定的計(jì)劃和反饋機(jī)制是否合理的問題。其次要規(guī)范文件的編制體例以及文件變更的要求等。（見表1）

計(jì)劃階段還要重點(diǎn)明確的是應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)，并分配應(yīng)急職責(zé)和責(zé)任，細(xì)化應(yīng)急管理部門及其他部門的架構(gòu)，梳理各崗位人員應(yīng)急職能，對(duì)接上級(jí)應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)編制本企業(yè)應(yīng)急崗位職責(zé)手冊(cè)。這一部分，主要是強(qiáng)調(diào)解決決策力和執(zhí)行力的問題。具體而言，就是對(duì)基層企業(yè)工作進(jìn)行科學(xué)策劃之后，要重點(diǎn)關(guān)注能否執(zhí)行及其效果，其中三個(gè)關(guān)鍵的主體是上級(jí)要求、本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和一般工作人員。上級(jí)工作要求和本企業(yè)最高管理者的認(rèn)識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力、完善的責(zé)任體系及員工積極參與的機(jī)制等，都是影響實(shí)施效果的重要因素。

（二）D（執(zhí)行環(huán)節(jié)）

通過長期的調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，基層企業(yè)的應(yīng)急管理工作需要考慮兩個(gè)維度：一方面，圍繞應(yīng)急預(yù)案管理、應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、應(yīng)急隊(duì)伍和物資管理、視頻監(jiān)控及應(yīng)急管理信息化系統(tǒng)、應(yīng)急值守等主要內(nèi)容；另一方面，根據(jù)突發(fā)事件發(fā)生可能性高、發(fā)生頻次高或造成后果嚴(yán)重程度大的重要突發(fā)事件和重點(diǎn)場(chǎng)所開展，一般圍繞專項(xiàng)指揮部、突發(fā)事件類型、重要活動(dòng)等制定相應(yīng)規(guī)定或方案。兩個(gè)維度的各項(xiàng)制度并不是在一個(gè)統(tǒng)一的框架體系下設(shè)計(jì)的，存在互相交叉的問題。文章將基層企業(yè)應(yīng)急管理各項(xiàng)工作進(jìn)行分類梳理，使應(yīng)急管理工作在比較清晰的框架下設(shè)計(jì)和運(yùn)行。（見表2）

其中，集團(tuán)公司要求就是為了保障整個(gè)集團(tuán)利益要必須貫徹執(zhí)行的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)包含風(fēng)險(xiǎn)管理方法、風(fēng)險(xiǎn)的類型與形成條件、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制追蹤管理、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢(shì)管理等內(nèi)容。應(yīng)急宣教與培訓(xùn)中應(yīng)包含應(yīng)急宣傳教育管理規(guī)定、應(yīng)急培訓(xùn)管理規(guī)定、培訓(xùn)計(jì)劃方案等文件。這一部分，主要應(yīng)明確宣教培訓(xùn)的主要對(duì)象、各類對(duì)象應(yīng)具備哪些應(yīng)急管理能力，與能力相適應(yīng)的宣教培訓(xùn)內(nèi)容及頻次。日常管理中應(yīng)包含應(yīng)急值守、預(yù)案、演練、應(yīng)急資金、應(yīng)急隊(duì)伍、應(yīng)急避難場(chǎng)所等相關(guān)管理規(guī)定。應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)中應(yīng)包含應(yīng)急預(yù)案體系、突發(fā)事件響應(yīng)程序、應(yīng)急響應(yīng)級(jí)別規(guī)定、應(yīng)急響應(yīng)程序、突發(fā)事件的信息報(bào)送、先期處置、決策指揮（指揮部、現(xiàn)場(chǎng)）（指揮處置手冊(cè)）、應(yīng)急處置、應(yīng)急聯(lián)動(dòng)、響應(yīng)升級(jí)、社會(huì)動(dòng)員、現(xiàn)場(chǎng)媒體管理與信息發(fā)布等。應(yīng)急設(shè)備設(shè)施及物資的管理中應(yīng)包含設(shè)備設(shè)施和應(yīng)急物資管理規(guī)定、設(shè)施設(shè)備和應(yīng)急物資定期檢查規(guī)定等。

（三）C（檢查階段）

此環(huán)節(jié)就是要結(jié)合P（計(jì)劃階段）對(duì)D（執(zhí)行階段）的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查，監(jiān)督各項(xiàng)工作的完成情況與效果，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并按需進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。檢查階段工作主要分為兩種形式，一種是檢查，另一種是溝通與協(xié)商。（見表3）

（四）A（改進(jìn)階段）

此階段為管理循環(huán)的最后一個(gè)階段，需要對(duì)前三個(gè)階段工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，并提出改進(jìn)需求。（見表4）

值得注意的是，文章將事件調(diào)查放在此階段，是有特殊考慮的。一般情況下，事件調(diào)查是很難在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)或應(yīng)急處置同步開展的，規(guī)定時(shí)限要求完成的調(diào)查報(bào)告，難以保證調(diào)查的獨(dú)立和真實(shí)性；甚至還常出現(xiàn)調(diào)查結(jié)果尚未出來，行政問責(zé)就已開始。事件調(diào)查的主要目的是發(fā)現(xiàn)真正的原因、漏洞、隱患、病根，從而發(fā)現(xiàn)人、技術(shù)、流程、制度、管理、環(huán)境等各方面的問題。只有經(jīng)過充分的調(diào)查研究，才能盡早改正錯(cuò)誤，進(jìn)行更加科學(xué)和合理的管控。另外，要注意已發(fā)生突發(fā)事件的分析和知識(shí)的總結(jié)，有助于吸取經(jīng)驗(yàn)，更不可忽視其對(duì)日后工作的指導(dǎo)意義。

（五）落實(shí)各項(xiàng)工作的配套文件

閉環(huán)管理一方面靠制度文件約束，另一方面要有詳細(xì)的過程記錄文件，只有形成規(guī)范化的程序文件和標(biāo)準(zhǔn)化的流程或表格文件，并在實(shí)際工作中利用好記錄工具，并對(duì)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，才能最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化制度、改進(jìn)工作效果的目的。

四、結(jié)語

文章通過建立了一套基于PDCA理念的集團(tuán)型企業(yè)中基層企業(yè)應(yīng)急管理模型。該模型與傳統(tǒng)的應(yīng)急管理模式在原理、內(nèi)容、流程、記錄等方面進(jìn)行了比較。（見表5）

在模式應(yīng)用過程中，使用者要根據(jù)使用對(duì)象自身的特點(diǎn)和實(shí)際的工作習(xí)慣進(jìn)行合并、拆分、修改等必要的調(diào)整。

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