基于區分度的供電企業月度績效評價方法研究

尹明明

[摘 要] 建設高效的績效評測體系是新時代對電力企業的必然要求，文章為解決電力企業績效體系中普遍存在區的分度不足等問題，利用文獻研究法，借助精益管理提升工具，設計了電力企業績效評價方法及評價全流程，最后以J供電局為研究對象進行成果應用和檢驗，有效幫助其完成了專業技術人員績效考核模式優化。

[關鍵詞] 供電企業 績效評價 區分度

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

績效管理是完成重點工作和戰略任務的“指揮棒”，也是衡量員工付出和價值的“計量器”，任何一個成功的企業都必須具有以業績為導向的企業文化和有效考核、獎勵優良業績的管理體系。

隨著能源革命的到來和電力市場交易方式變革，國內電力企業在高效績效管理層面面臨著更大的要求和挑戰，通過深入分析發現，電力企業普遍存在月度績效工資受到崗級、薪級影響，嚴重影響員工積極性。除此之外，績效評價模型、績效評價自動化工具等也亟需實現符合現代化要求的再造和改善。

因此，如何建立積極向上的績效文化和具有區分度的、客觀、公正、合理、公平、有效的績效測評體系，既確保公司戰略目標和重點工作的達成效果，也要充分發揮廣大員工的勞動積極性是本課題研究的重點。

一、績效評價理論基礎

工作績效簡單而言就是指工作表現、工作成果，國內外學者從行為管理學、權變理論等角度提出了諸多績效評價的方法，文章也嘗試在世界范圍內普遍認可和應用的績效評價方法的理論實踐基礎上，結合企業考察分析實踐，梳理和設計出契合企業戰略要求和新時代發展的供電企業月度績效評價方法。

（一）目標管理法

20世紀50年代，管理大師彼得· 德魯克提出目標管理（Management by Objectives，MBO）概念為企業提供了以目標為導向，以人才為中心，以成果為標準，促使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理同時也被稱為“成果管理”，它要求企業必須先根據自身的使命明確目標，然后自上而下分解和量化目標，并形成各層級、各部門、各員工的工作目標，各級管理者根據各級目標的完成情況對下級進行評價、考核。

（二）關鍵業績指標法

關鍵業績指標法也稱KPI考核法，KPI考核法是在目標管理的基礎上發展而來，而其特點之一是主抓“關鍵”，不是泛泛的“目標”，而是必須確認與企業戰略相關的關鍵績效目標，而不是企業經營中的所有目標任務。其特點之二是“指標”，KPI考核法強調的是組織內部某一流程的輸入和輸出端的關鍵參數，并轉化成可取樣、計算、分析和評價的可量化的流程績效指標。因此，KPI的設定并不是越多越好，而需要抓住支持戰略實現的關鍵少數。

（三）平衡計分卡法

Robert. S. Kaplan和David. P. Norton總結出平衡計分卡（Balanced Score Card）評價方法，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面對企業進行評價，一方面考核企業的產出和經營能力，另一方面考核企業的成長潛力，包括客戶需求的滿足能力、內部流程的運營管理能力和可持續發展能力的評價。平衡計分卡是一套充分把企業的長期戰略與企業的短期行動關聯起來的績效考核指標體系。

（四）360度評價法

360度評價法，又稱為全方位考核法，其特點是評價維度的多元化，包括員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對員工的工作績效進行全方位的評價。這種方法的優點是比較全面地進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。缺點則是評估工作量較大，也可能存在非正式組織，影響評價的公正性。

二、供電企業月度績效評價存在的問題

從企業角度看，績效管理是完成重點工作和戰略任務的“指揮棒”！它確保企業各團隊或個人的日常工作活動及業務成果能夠與總體目標的完成全程保持一致，是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。從員工個體角度看，績效管理是衡量員工付出和價值的“計量器”。它確保員工的付出被合理、公平、公正、客觀地評價，是激發員工勞動積極性，留住優秀人才的評價工具。

長期以來供電企業努力推進績效管理體系建設和薪酬激勵機制建設工作，“劃小分配單元”，落實直線經理的績效考核責任，加強員工年度績效合約與崗位責任書合二為一，采取“人力資源部門+直線經理”模式，賦予各級直線經理績效考核管理自主權、對績效工資分配擁有關鍵建議權，充分授權各級直線經理在公司、局考核內容、方法框架基礎上開展自主優化完善，鼓勵針對不同性質的崗位開展差異化考核。然而不少供電企業仍然存在個別員工怠工、出工不出力，多干少干一個樣的現象，有些干活少的員工反而獲得更多的月度績效工資，造成不良影響。

三、月度績效評價優化和再造方法

本研究采用精益管理的DMADV方法（定義→測量→分析→設計→驗證），對專業技術人員績效考核模式進行重新設計和系統優化。第一步，理清月度績效工資的本質功能：月度績效工資應該反映員工當月的貢獻程度，也就是說對于同一崗位的員工而言，當月績效評價得分高的員工應該比績效評價得分低的員工獲得更多的績效工資。第二步，全面梳理“制定目標→實施輔導→考核評價→應用結果”4個流程環節的崗位設置、人員技能、系統支持、套表工具、評價依據等現有表現。第三步，兼顧“成本效率”，重點圍繞“合理公平、客觀公正、區分度”3個指標維度進行分析，挖掘績效評價工作中的偏差。第四步，從源頭入手重新設計月度績效評價模型，并優化績效評價流程，完善績效評價準則和套表。第五步，尋找試點單位進行測試驗證，并對潛在問題進行進一步完善，最終形成合理、公平、客觀、公正、有足夠區分度的月度績效評價體系，充分發揮績效管理的“指揮棒”和“計量器”作用。

四、月度績效評價體系的關鍵舉措

（一）重新設計月度績效評價模型

借鑒“工分計酬”的思路，建立“績分計酬”兌現激勵。針對工作任務較為同質化的崗位，在同一直線經理評分范圍內，百分之百打破崗薪級影響，按月度量化考核績分兌現月度績效工資。

（二）建立了“績分制”考核評價體系

以專業技術類崗位人員工作崗位核心職責為依據，推廣基于核心工作價值、服務行為質量、管理創新及聯責相關工作等量化考核為主的“績分制”績效評價考核體系，含工作業績考評、綜合評價以及能力評價三部分，其中，業績考評包含“基礎分”加“量化評分”， 量化加分項目包括職責內難度較大工作、職責外工作、綜合工作、宣傳工作、精益創新工作、技能等級晉升；量化減分項目包含工作質量差、違反勞動紀律、工作態度慵懶散漫等方面予以創新。創新性地在綜合評價中引入“德能勤合廉”觀察方法，通過政治素質、道德素養、工作態度、團隊意識、廉潔自律共5項對綜合能力予以評價。

（三）考核內容權重設計

建立以專業技術類崗位人員工作崗位核心職責為依據，推廣基于核心工作價值、服務行為質量、管理創新及聯責相關工作等量化考核為主的“績分制”績效評價考核模型。含業績考評、綜合評價以及能力評價三部分，所占權重分別為90%、5%和5%，均采用百分制。

（四）設計工作項目庫，提高評價客觀度

建立全局統一的專業技術類崗位人員指標庫模板（通用類）以方便各崗位制定績效考核目標，提升考核的有效性，具體包括月度常規工作項目庫、專項戰略工作項目庫及臨時綜合工作項目庫，并確定客觀公正，基礎分、加減分，定性和定量相結合，一票否決，得分修正及20%差異控制等6項工作原則，明確考核的正向激勵導向。

（五）設計考核維度，明確評分依據

在對考核框架優化的基礎上，對框架內容下的考核維度進行細化設計，以此給考核人更多的評分指引。在月度考核項目中，把考核得分按照工作角色、工作態度、工作質量、團隊協作給定權重分值。年度評價形式由各單位結合實際自行確定，可以是問卷測驗、問答面試、場景測試等。加扣分項由專業技術人員結合實際融合兼職、綜合文稿、勞動紀律等制定加扣分內容。

（六）績分評價差異化維度設計

在考核維度優化的基礎上，細化各個維度的差異化評分體系。如工作角色維度分主辦和協辦兩個維度，主辦得5分、協辦得3分；工作態度分主動、服從、一般、拒絕四個維度，主動得5分、服從得3分、一般得負3分、拒絕得負5分。

五、結語

通過對以上績效評價的改進，J供電局各項指標評價效果均超出項目預期，本次專業技術人員績效考核模式優化解決了目前現行員工績效考核存在的問題，在經濟和無形效益方面都取得了成效。但績效管理是一個長期的過程，需要持續優化完善績效考核模型，關注員工心理，營造正能量績效文化氛圍，以保證績效管理合理高效地發揮作用。