淺談財務業務一體化實施中存在的問題及對策

摘要：實施財務業務一體化融合是當前企業管理實踐中一個重要的發展趨勢。在大集團公司大力推進財務共享中心模式來管理企業的背景下，企業財務業務一體化建設更加具有重要意義。本文首先闡述了實施財務業務一體化的重要性;然后對財務業務一體化建設過程中存在的問題進行了細致的探討，包括財務和業務內控的差異、信息化建設中存在的問題，以及在財務共享模式下業財融合存在的不足;最后本文對財務業務一體化建設中的各類問題，提出了解決的對策，期望促進業財深度融合。

關鍵詞：財務業務一體化;業財融合;問題;對策

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0044-02

一、實施財務業務一體化的重要性

首先，在公司經營管理中，財務業務一體化管理模式有助于規避和防范財務風險。隨著企業經營規模不斷壯大，企業面臨的財務風險也會不斷增加，很多風險大部分都體現在財務層面。在這種環境下，財務部門要持之以恒的加強財務監督，財務管理需要延伸到企業各個業務活動中。例如，在項目前期的可行性研究階段，財務人員基于財務的角度，對項目可行性和財務薄弱環節進行分析，為項目決策提供服務。此外，財務業務的融合也指融合到各個業務流程，比如投資資金、投資成本、經營成本、物資采購、收回貨款等，從而實現合理規避和有效防范風險。

其次，充分利用財務數據，有利于提升財務管理水平。財務人員不僅僅對財務數據進行分析，從中提煉出有利于公司經營決策的財務信息，同時將市場信息和企業經營信息進行充分有效的分析，加強線上信息數據的分析，快速提高財務團隊技巧，分析出當前市場中的信息需求。為企業生產經營決策做出正確的戰略部署提供財務支持。財務人員通過分析各類數據，能挖掘出財務數據背后隱藏的經營問題，及時發現問題并解決問題，為企業的健康發展提供準確科學的價值信息。

最后，充分發揮財務人員的價值，為各項業務工作提供支持保障。財務業務一體化使財務人員的工作從傳統的交易處理逐步向決策支持轉型，財務人員的業務意識逐漸提高，促使自己更加熟悉業務流程，實現財務和業務數據的結合，逐漸建立起財務業務一體化財務管理體系，為企業領導決策提供有效支持，提高企業經濟效益。該財務管理模式對經營的各個環節進行預判，分析可以達到發展目標的策略，做好良好的經營分析和預判，使企業的價值最大化。

二、實施財務業務一體化存在的問題

1.業務內控和財務內控的工作目標和內容存在差異

從內控角度，業務部門和財務部門相比較，處于不同的經營管理環節，因此內控管理的工作目標和工作內容是不一樣的。業財融合，只有內控設計內容和目標能有效融合，才能消除差異，從而提升管理水平，防范經營風險，為生產經營服務。

業務部門是企業生產經營目標的直接創造者，其工作目標會更加注重業務量指標的完成，其工作內容都圍繞著如何實現業務考核指標而開展，對于業務量指標背后所涉及的成本控制、投資回報等不會關注太多。而財務部門作為企業價值管理部門，其工作目標為管理層提供決策的參考價值，工作內容側重的是財務信息的記錄和分析，其內控的控制點是相關財務風險。

業務部門的人員參與到業財融合的積極性不是很高，究其原因，一是業財融合的開展，加大了業務部門的工作量，但并沒有直接促進業務部門發展和業務部門業績的效果。二是業財融合是財務部門發起的，業財融合成功的成果僅體現了財務管理工作的提高。三是在業財融合的模式下，業財融合也會暴露業務管理部門的不足。因此財務人員參與的工作積極性遠高于業務部門。

2.業財融合過程中，信息化建設不足

伴隨社會經濟的快速發展，各種云計算、大數據以及移動互聯網等新型技術的大量運用，以往的傳統會計電算化系統已經無法滿足企業現代管理的需求。集團企業信息孤島現象普遍存在，企業內部財務系統和業務系統比較獨立，達不到信息共享的要求。有的國有企業，雖然已經開始使用ERP系統，但是由于軟件開發缺乏整體性分析，這就使得軟件中依然存在孤島現象，財務和業務的數據之間依然脫節，無法對數據進行融通，極大影響企業信息化建設。

3.基于財務共享中心模式下的業財融合存在的問題

雖然財務共享中心模式中，集團公司將財務核算職能集中在一個成本較低的辦公地點，共享中心將相似的業務數據進行集中處理，擁有絕大多數的財務數據，避免財務核算職能的重復投入，使整個集團的業績考核標準統一化，提高了財務管理的效率。但還是存在不少問題。

首先，在財務共享中心模式下，財務人員和各級組織的業務人員很少有面對面溝通的機會，面對的僅僅是各業務部門上報的數據，對數據來源以及各種業務中的特殊情況并不知情。在這種情況下，共享中心的財務人員所做的財務分析只是機械地分析財務數據，對數據背后的具體情況無法做出正確理性的分析，此種分析很難指導各個業務發展，為集團公司的決策提供有力支持。

其次，財務共享中心的人員幾乎沒有與具體業務發生所在地的稅務部門溝通的機會，不能更加具體情況實施不同的稅務和財務處理，不能獲得當地稅務優惠政策信息。

第三，財務共享中心模式下，信息系統的搭建和維護成本大幅提高，增加了企業的成本。并且在實際運行中，集團公司內部涉及不同的板塊，每個板塊的信息系統建設的也參差不齊，部分系統還難以有效運行，不能有效支持共享中心的數據。

最后，對于財務人員來說，在共享中心模式下，財務核算人員的工作內容單一，每個財務人員僅僅處理一個或某幾個環節，重復著相同的工作，相對于傳統的財務人員熟悉整套財務流程，能夠勝任各種財務崗位。共享中心的財務人員知識面較窄，對個人提升能力不是很有幫助。

三、完善財務業務一體化的應對措施

1.建立有效融合的業務和財務內部控制

對于內控管理工作目標的差異，我們要建立有效的業務和財務的內控融合，才能消除和化解這些差異。下面就控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督五個方面來闡述。

首先，從控制環境方面，我們要打破財務和業務部門的壁壘，建立縱橫交錯的內控環境。該環境包括企業文化、組織機構、制度建設、人力資源等，例如制定提高業財融合積極性的激勵約束機制，充分發揮績效考核的重要作用，業務和財務的考核指標相互滲透。又例如打破傳統的職能分工，財務人員和業務人員相互交換交流滲透，既提高業務部門的價值管理能力，又提高財務部門的經營指導能力。

其次，從風險評估方面，當業財融合的內控目標一致后，針對不同的風險，我們參與風險的積極性也不同。有效的風險評估是既要考慮財務風險也要考慮業務風險。在審查、審批和決策的工作流程中，要嵌入風險評估，在經營業務的前端，深化其應用力度。形成事前預測、事中控制、事后分析的業財融合的內控管理體系，幫助企業進行風險的深入識別與評估。

第三，從控制活動方面，控制活動一般包括批準、授權、審核、查證等活動。通過全面梳理和優化現有的內控活動，打通財務和業務的內控壁壘，使控制活動貫穿于企業的所有級別和部門。財務部門應為融合后的內控提供決策支持，可以在資源配置、監督評價、數據統一等方面開展活動，提高企業決策水平。例如預算控制，一直以來期望的全面預算管理，其本質就是要全方位、全過程和全員參與的全面預算管理模式，同時結合各專業部門的專業預算，從供應商、消費者和競爭對手那里采集到相關數據信息，做對標分析，提高預算的準確性。

第四，從信息與溝通方面，不斷完善運行中的信息系統模塊，建立信息共享。集團企業可以采用財務共享中心模式，小型企業可以采用財務服務眾包模式。搭建信息平臺后，財務管理向業財融合管理轉變。

最后，從監督方面，要實時監督經營的全過程，要檢查和審計一定期限或特定期限的內控體系運行質量。財務部門要充分發揮財務的監督職能。在此基礎上，將財務理念融入到業務管理中，最直接的方式是財務人員參與學習業務專業知識，以期培養綜合性管理人才來實行有效的業財融合的監督。

2.加大信息化建設的投入

針對信息化建設中存在的問題，應該建設規范化的財務管理信息系統平臺，確保符合集團公司以及其子公司的財務管理需求，實現集團公司業財融合的快速發展，健全財務管理信息化的體系。增加信息化建設資金的投入，構建保密性能強的軟件管理系統，抵御病毒的侵入。再則為充分發揮財務管理信息化系統，要加強財務人員的工作素質和能力，必須有財務專業知識扎實以及工作經驗豐富，同時又能熟練操作計算機技術的綜合性人才。

在ERP系統開發階段，消除信息孤島是加強財務和業務一體化建設的重要目標。在一個統一的信息平臺支持之下，業務系統和財務系統可做作為一個子系統或子模塊納入企業的信息系統平臺，在平臺上的數據統一輸入，達到統一式的管理。從而形成準確而高效的集成，達到信息共享的目的。

3.對財務共享中心模式下的業財融合的建議

依托財務共享中心模式，實現業財融合，這就需要集團公司加強制度建設、人員設置、預算管理、信息系統等方面的建設，從而實現企業可持續發展。

首先，在制度建設上，要加強財務和業務的溝通機制，讓財務和業務人員參與到各類培訓和會議中，使財務人員了解到更多的業務風險點，發掘出業務的價值點;財務人員避免采用統一模式化的思路處理業務，根據不同的業務特點采取不同的財務處理方式。

其次，在人員設置上，加強信息化建設，將財務核算工作交給電腦和機器人處理，將財務人員從固定模式的財務核算工作中解放出來，從事高價值的財務管理和分析工作，加強事前預測和事中控制。財務人員在參與業務管理的過程中，了解風險管理和人際交往等知識，提升個人的價值，為自身職業生涯提供廣闊的發展空間。

第三，在全面預算管理模式下，對企業各部門、各分公司的各種財務和非財務的指標進行分配考核和控制，有效組織和協調企業的各類生產經營活動，完成上級下達的各類指標和自我加壓的經營指標。

最后，依托財務共享中心模式的業財融合，要保證信息傳遞的及時和真實，妥善保管原始憑證，實現實時數據共享。

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作者簡介：孫旭波，供職于中國石油天然氣股份有限公司浙江銷售分公司。