醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)及對(duì)策

丁雪

摘 要：伴隨著我國(guó)醫(yī)療行業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)正處于嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中。要想突破發(fā)展困境，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須要從內(nèi)部管理改革入手，積極引入全面預(yù)算管理工具。通過(guò)量化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)操作以及科學(xué)調(diào)配內(nèi)部資源等方式，推動(dòng)醫(yī)藥企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和變革發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè);全面預(yù)算管理;難點(diǎn);對(duì)策

一、醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容分析

以醫(yī)藥企業(yè)為例，處于不同發(fā)展階段的醫(yī)藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)還存在著明顯的差異化。例如：處于初創(chuàng)階段的醫(yī)藥企業(yè)，其內(nèi)部管理的主要內(nèi)容包括產(chǎn)品、工藝、服務(wù)、資金、技術(shù)、設(shè)備等，而醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)本身具備投資周期長(zhǎng)、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的基本特征，這時(shí)候就需要發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，對(duì)前期的成本支出進(jìn)行合理預(yù)算;處于成長(zhǎng)階段的醫(yī)藥企業(yè)，在具備一定規(guī)模和資金儲(chǔ)備的情況下，企業(yè)更關(guān)注市場(chǎng)開拓、客戶服務(wù)等內(nèi)容，預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)就是銷售預(yù)算，即以銷售活動(dòng)為核心，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、費(fèi)用以及資金等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算編制;處于成熟階段的醫(yī)藥企業(yè)則更關(guān)注降本增效工作，以減少費(fèi)用支出和提高服務(wù)質(zhì)量作為主要管理目標(biāo)，這一階段的預(yù)算管理也應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)為核心，測(cè)算產(chǎn)品的利潤(rùn)目標(biāo)，合理編制銷售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算和成本預(yù)算等;處于衰退階段的醫(yī)藥企業(yè)則面臨著整體經(jīng)營(yíng)下降的問(wèn)題，預(yù)算管理也應(yīng)當(dāng)以資產(chǎn)變現(xiàn)、股份分配、人員安置等作為主要內(nèi)容。以醫(yī)藥流通企業(yè)為例，2016年在某公司初創(chuàng)階段公司全年銷售額為4800萬(wàn)元，股東投入資金可以滿足公司運(yùn)營(yíng)的需求。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，2017年公司的銷售額已達(dá)14158萬(wàn)元。但因公司的下游客戶為終端醫(yī)院這類非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，存在一個(gè)資金回收期長(zhǎng)的現(xiàn)象，股東初始投入資金已無(wú)法滿足日常經(jīng)營(yíng)的資金需求。這時(shí)候如何提高現(xiàn)有資金的周轉(zhuǎn)率及或缺資金的籌集，很大程度上依賴于全面預(yù)算的制定。通過(guò)全面預(yù)算的制定我們可以測(cè)算出資金的缺口是多少，哪種資金籌集方式更有利于股東利潤(rùn)的最大化。

二、醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題

首先，醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算管理編制缺乏戰(zhàn)略支持。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的使命和方向，但伴隨著企業(yè)逐漸成熟，部分企業(yè)盲目追求短期效益目標(biāo)，在實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程中，預(yù)算分級(jí)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)背離，影響了企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。例如：醫(yī)藥企業(yè)在申請(qǐng)高新技術(shù)認(rèn)證時(shí)需要滿足統(tǒng)一的銷售指標(biāo)、專利數(shù)量指標(biāo)等，但醫(yī)療器械研發(fā)環(huán)節(jié)本身就需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的開發(fā)周期，不僅要經(jīng)過(guò)反復(fù)的試驗(yàn)，還要保證產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到GMP管理標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品最終在市場(chǎng)上推廣應(yīng)用還需要一定的時(shí)間。這就使得部分醫(yī)藥企業(yè)為了盡快滿足高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)證要求，會(huì)過(guò)于重視銷售指標(biāo)，對(duì)科研研發(fā)速度造成了影響，進(jìn)而造成預(yù)算管理工作偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算方案沒(méi)有貫徹落實(shí)。全面預(yù)算管理工作的貫徹落實(shí)需要嚴(yán)格遵循全員參與和全過(guò)程控制的基本原則，且預(yù)算管理涉及到醫(yī)藥企業(yè)管理決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)的方方面面，只有在不同部門和個(gè)人的分擔(dān)下才能共同實(shí)現(xiàn)。然而在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，部分醫(yī)藥企業(yè)存在著“重編制、輕執(zhí)行”的問(wèn)題，即預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算初始方案偏差較大，各責(zé)任部門各自為政，配合程度較低;同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)缺乏較為嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整機(jī)制和預(yù)算分析制度，過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性而忽略了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，這也是造成預(yù)算執(zhí)行率低的主要原因;而預(yù)算分析制度的缺失則會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺乏監(jiān)管，資源浪費(fèi)現(xiàn)象依舊存在，影響了預(yù)算管理的執(zhí)行成效。

最后，醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)尚未健全預(yù)算評(píng)價(jià)考核機(jī)制。一方面，預(yù)算績(jī)效考核工作與獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系不夠緊密，尤其在企業(yè)內(nèi)部門崗位權(quán)責(zé)不清的情況下，無(wú)法對(duì)預(yù)算考核結(jié)果較差的部門追究責(zé)任到個(gè)人;另一方面，企業(yè)的預(yù)算績(jī)效考核僅側(cè)重于預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行成果較為明顯的部門，考核工作沒(méi)有全面覆蓋其他后勤保障部門，不僅削弱了預(yù)算管理的全員控制作用，也不利于企業(yè)整體的工作效率提升[2]。例如：某商貿(mào)型的藥物流通企業(yè)存在著公司上下“重銷售、輕財(cái)務(wù)”的現(xiàn)象。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與性的工作，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)業(yè)務(wù)部門的一線銷售實(shí)現(xiàn)。鑒于此前提下，業(yè)務(wù)部門不參與到整個(gè)預(yù)算活動(dòng)中來(lái)，僅靠財(cái)務(wù)部門來(lái)做預(yù)算規(guī)劃，顯然失去了預(yù)算管理的全面性和客觀性。

三、醫(yī)藥企業(yè)改進(jìn)全面預(yù)算管理工作的策略分析

（一）逐步優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，在這一過(guò)程中，企業(yè)首要以戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，切實(shí)貫徹全員參與、全方位控制和全面覆蓋的基本原則，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算管理小組，將預(yù)算管理工作從其他兼職部門當(dāng)中分離出來(lái)。該機(jī)構(gòu)成員由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門以及其他業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人共同組成，并參與制定預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和預(yù)算管理程序等。其次，結(jié)合行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)和上一預(yù)算年度的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)編制預(yù)算草案，在預(yù)算管理委員會(huì)的牽頭下協(xié)調(diào)各方矛盾，及時(shí)解決重大問(wèn)題;同時(shí)，由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管工作，審計(jì)決策預(yù)算考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲方式。最后，醫(yī)藥企業(yè)要依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇合適的預(yù)算編制方法，包括定期預(yù)算、固定預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等，保證預(yù)算編制方案的針對(duì)性。例如：當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)正處于初創(chuàng)期，研發(fā)環(huán)節(jié)投入了大規(guī)模的費(fèi)用，企業(yè)可以充分借助國(guó)家對(duì)醫(yī)療行業(yè)和高新技術(shù)行業(yè)的政策扶持，采用定期預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算等方法，體現(xiàn)企業(yè)差異化的發(fā)展特征。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制

以預(yù)算分析和預(yù)算控制作為預(yù)算過(guò)程監(jiān)管的重要環(huán)節(jié)，保證全面預(yù)算管理工作貫徹落實(shí)。首先，醫(yī)藥企業(yè)需要基于各預(yù)算責(zé)任部門建立預(yù)算信息反饋機(jī)制，充分利用信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析功能，使預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)形成對(duì)照關(guān)系，深入追究預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生差異的具體原因，并將責(zé)任落實(shí)到相關(guān)部門當(dāng)中，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的則需要追究相關(guān)責(zé)任人;如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制方案與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況無(wú)法匹配，則應(yīng)及時(shí)上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算審批和調(diào)整，在保證預(yù)算嚴(yán)肅性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。其次，各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)定期分析預(yù)算指標(biāo)完成情況，總結(jié)分析差異原因，編制改進(jìn)方案，指導(dǎo)后期預(yù)算工作部署;同時(shí)，各責(zé)任部門還要以月度為單位，向財(cái)務(wù)部門提交預(yù)算分析報(bào)告，由財(cái)務(wù)部門結(jié)合企業(yè)資金流動(dòng)情況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、成本費(fèi)用等相關(guān)信息，匯總中期預(yù)算執(zhí)行情況，提交至預(yù)算管理委員會(huì)。最后，預(yù)算管理委員會(huì)以反饋信息作為依據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，有效提高企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行率。

（三）完善預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制

醫(yī)藥企業(yè)要建立完善的預(yù)算管理體系，就必須重視預(yù)算績(jī)效考核、評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制的建立，充分發(fā)揮預(yù)算考評(píng)的控制功能。從預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算過(guò)程監(jiān)管、預(yù)算分析反饋及預(yù)算考核評(píng)價(jià)全過(guò)程，開展實(shí)時(shí)追蹤和考察，并保證考核結(jié)果的公正性和客觀性，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲機(jī)制。例如：發(fā)揮預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)，在達(dá)到預(yù)算目標(biāo)以后，由預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)考核成果實(shí)行按勞分配，并在網(wǎng)絡(luò)公開平臺(tái)對(duì)部門和個(gè)人予以表彰。這種方式不僅能夠增強(qiáng)員工對(duì)預(yù)算的認(rèn)同感和企業(yè)文化榮譽(yù)感，也能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。另一方面，以預(yù)算考核評(píng)價(jià)結(jié)果作為下一年度預(yù)算編制的信息依據(jù)，及時(shí)完善預(yù)算管理的缺陷環(huán)節(jié)，刪減不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，盡可能減少企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，也能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供支持，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)健康發(fā)展。此外，將云計(jì)算、ERP、互聯(lián)網(wǎng)+等功能運(yùn)用到預(yù)算管理工作當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的融合，輔助預(yù)算管理發(fā)揮事前預(yù)測(cè)功能，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和內(nèi)部監(jiān)管力度。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，醫(yī)藥企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，要想搭建現(xiàn)代化管理體系，就必須要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理在工作效率提升、資源科學(xué)配置以及成本消耗控制等方面的作用。通過(guò)優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督以及發(fā)揮預(yù)算績(jī)效考核功能等方式，逐步建立系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理體系，為提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。

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