淺析集團公司全面預算管理問題與對策

摘要：在現代企業管理實踐中，各項經濟業務日趨復雜，全面預算管理已經成為企業提高管理水平、加強內部管理控制的一項重要手段。全面預算管理對企業戰略的落實、企業的經濟效益及運行效率起著至關重要的作用。但在具體實施過程中也暴露出一些問題，如管理層的重視程度不夠、與企業戰略嚴重脫節、預算管理組織體系設置不完善、缺乏執行過程管控等問題。本文針對全面預算管理工作中的突出問題進行了深入分析，并提出相應的對策措施，以提高集團公司的全面預算管理的水平。

關鍵詞：集團公司;全面預算管理;績效考核

一、全面預算管理的重要性

全面預算管理是以公司戰略目標為導向，對公司一定期間在經營、投資、財務等各個方面的經濟活動的全過程進行管理的一種方法。全面預算管理是由戰略規劃、年度計劃、預算編制、預算執行、預算控制所組成的管理過程，同時是一個將公司績效評價和公司戰略執行有效結合的綜合管理工具。尤其對于集團公司來說，公司管理層級較多，各分、子公司涉及的業態不同，地域分布較廣，規模大、管理結構更為復雜，全面預算管理就顯得更為重要。

（一）實行全面預算管理對落實集團公司戰略有重要作用

集團公司戰略是在深入分析經濟政策變動、行業市場情況、集團公司內外部環境等因素的基礎上，制定的實現公司目標的計劃和策略。而全面預算管理是圍繞集團公司戰略目標和業務計劃開展的全面預測和籌劃，是戰略目標的具體實施和細化，通過科學、合理配置公司的各項資源，對預算執行情況進行分析和反饋，從而推動集團公司戰略目標的實現。

（二）通過全面預算管理提高公司經濟效益

全面預算管理可將集團公司的資源進行較為合理的分配，通過嚴格的執行，并對執行情況進行實時監督和反饋，充分考慮投入與產出的關系，以優化資源配置。如通過經營成果的預算，促進收入的增長，進行成本控制;通過投資預算，盤活公司資產，達到保值增值;通過資金預算，平衡集團公司間的資金余缺，提升資金使用效率，降低帶息負債;通過加強費用支出的控制，有效降低營運成本，從而提高公司經濟效益。

（三）提高運行效率，強化內部控制

全面預算管理是公司內部管理控制的一部分，通過全面預算動態管理的過程，以達到合理調配集團公司下屬企業間的資源，促進集團公司人力、財力和物力等資源的優化配置。同時，當實際與預算偏離較大時，能夠及時對可能發生的風險進行評估，以提高公司風險防范能力。全面預算管理以量化的形式，便于對集團公司下屬企業以及相關部門的預算執行情況進行評價和考核，使經營活動有目標可循，評價考核有據可依，從而強化內部控制的有效性。

二、集團公司全面預算管理的現狀及普遍存在的問題

全面預算管理對集團公司的重要性不言而喻，但在實際開展工作的過程中，依然存在一些問題。

（一）對全面預算管理的重視程度不夠

盡管大多公司已經認識到全面預算管理的重要性，但對預算管理工作不夠重視，人力、物力投入不足，認為預算編制是財務部門的工作，只是將全面預算等同于財務預算。在這種情況下，全面預算管理往往流于形式，預算編制相對也比較片面，不能達到全員參與、全面落實的預期效果。

（二）全面預算管理與集團公司戰略規劃脫節

全面預算管理是一種企業戰略落地的重要工具，制定戰略的目的是通過對企業外部環境和內部條件的分析，確定自己的商業模式。公司發展戰略的層面較高，且集團公司業態較為多元，分、子公司數量較多，若未能將公司的投資并購、項目開展、發展方向等傳達到位，編制預算的人員不清楚或不理解公司的戰略規劃，導致預算與戰略目標脫節，進而影響公司的預算與實際偏差較大或影響公司目標的實現。

（三）全面預算管理的組織體系不健全

公司雖然設置了預算管理體系，但實際操作中集團公司職能部門之間，集團公司與下屬分、子公司之間缺乏充分的溝通，沒有明確各職能部門、各分子公司在全面預算管理工作中的職責，存在“編預算是集團公司以及單位負責人的事，跟部門員工沒有關系”的觀念，缺乏整體性。預算應該是以戰略為起點，涉及公司運營、投資、財務、人力、行政等方方面面，公司各部門應緊密聯系、充分溝通，否則也會使集團公司資源無法優化配置。

（四）缺乏對預算執行過程的控制

目前的全面預算管理工作普遍存在注重編制和結果，而缺乏執行過程管控的情況。年度預算一般在年初下達，各預算執行公司或部門沒有將目標細化分解，且在預算執行過程中缺乏監督和分析，沒有及時反饋預算執行結果。當實際數據與預算偏離時，只是在第二年預算考核時才進行相應地分析，未及時分析原因找到問題所在，改變經營策略或調整預算。對預算執行過程中的監督不足，會使得公司預算管理與實際經營情況脫節，使全面預算管理在集團公司經營管理中的作用得不到有效的發揮。

（五）預算與績效考核結合不緊密

一般集團性公司的經營業態比較復雜，管理層級較多，實踐中卻往往存在預算管理與業績評價脫節，未組織預算考核評價工作，或考核體系不科學、無法量化的情況，導致對全面預算執行結果進行考核的難度大、績效激勵作用的效果不明顯。部分集團公司在預算考核指標中，僅設置反映最終結果的經濟指標，沒有過程考核，也沒有考慮公司在各個發展階段存在的特殊情況，不利于過程管控和企業的長遠發展，也不能起到激勵作用。

三、加強企業全面預算管理的對策措施

（一）強化全面預算管理意識

對于集團公司而言，加強全面預算管理必須調動各個管理層級、各職能部門的積極性和參與感。首先，領導層要充分重視預算管理，帶頭參與，并給予全面預算管理工作相應的支持。其次，可以通過聘請老師進行專業的培訓，以提高員工對全面預算管理工作的認識和管理水平。再次，將全面預算管理納入公司各部門考核體系，從而形成全面預算管理的文化，將預算理念滲透到全體員工當中。

（二）將全面預算管理與企業戰略規劃相結合

集團公司應將公司戰略規劃及目標充分地傳達給集團公司各單位，遵循“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，確保整個集團公司的思想、理念形成共識。集團公司戰略決定了全面預算管理的基調，如果公司選擇了擴張并購戰略、新業務開發拓展，那么預算編制則要考慮擴張戰略相應的人、才、物的投入。全面預算管理應該密切聯系公司的戰略方針和路線，通過深入調研，立足實際，綜合考慮，再確定客觀可行的預算目標，使全面預算管理提升至戰略層面。

（三）建立全面預算管理組織架構

建立全面預算管理組織機構，明確股東（大）會、董事會、黨委會、總經理辦公會等機構在全面預算管理工作的具體職責和權限，同時確定預算管理的歸口管理部門和工作機構，設立必要的預算管理崗位，配備一定的工作人員，建立必要的工作制度，以確保全面預算管理的有效運行。

例如，集團公司董事會是全面預算管理的決策機構。黨委會參與全面預算管理的重大事項的決策，對重大預算管理事項進行審議并提出意見和建議;總裁辦公會是集團公司全面預算管理的領導機構;領導小組是集團公司全面預算管理的決策支持機構，集團公司各部門根據各自的職能在預算管理工作中履行相應的職責，如由辦公室負責接收預算上報文件、行政管理費用預算;營運部門負責編制、審核集團及各單位經營預算;財務部門負責編制、審核集團及各單位籌資預算和財務預算;投資與戰略管理部門負責編制、審核集團及各單位股權投資類預算、固定資產采購預算、維修預算;人力資源部門負責編制、審核集團及各單位人工成本預算等。只有建立起相應的組織架構并且明確各個環節各部門的職責，才能確保全面預算管理的有效執行。

（四）加強對預算執行過程的控制

預算指標下達后，各預算執行單位應將預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位。原則上預算指標一經下達，一般不得更改和調整，預算執行單位應按月檢查追蹤預算執行情況及時發現和糾正執行中的偏差，對異常情況進行重點分析，提出改進措施和建議，制定下一步行動方案，并向公司預算管理辦公室報告。由于市場環境、經營條件、國家政策法規等發生重大變化，或發生分立、合并等資產重組等，導致預算執行結果產生重大差異，預算執行單位可按規定程序申請預算調整。集團公司應建立預算調整機制，預算小組根據市場變化、政策調整等實際情況進行分析和評估，判斷是否需要調整預算。在這一過程中，通過對預算考核指標進行分析調整，使預算與實際情況之間的差距不斷減小，使得預算與實際更加緊密結合。

（五）建立績效評價考核機制

建立績效評價考核制度，將預算執行結果與績效考核相結合，建立有效的激勵和約束機制，充分調動預算執行單位的積極性和創造性。集團公司可以根據其經營業態、行業特點，制定一套科學的綜合考核評價體系，一般將指標進行量化，為預算考核提供依據，同時將考核的結果與績效、晉升相結合，以全面提升預算管理的效率、效果。

比如結合集團企業自身的管理要求和行業的基本情況，將利潤總額、經濟增加值作為考核的基本指標;將應收賬款周轉天數、應收賬款增幅、存貨周轉天數、應付賬款增幅、營業收入、經營活動現金流等指標作為分類指標，將這些可量化的指標根據下屬公司的發展階段、規模、業態的不同設置不同的考核權重和評分細則，同時考核將細分到月度、季度和年度，注重過程的控制。再根據集團下屬公司的特點設置相應的管理目標，如激勵指標和約束指標。領導考評小組根據審計后數據進行年度綜合考核評價，國有企業還應將黨建工作作為一項重要的考核指標。

四、結語

綜上所述，隨著集團公司的不斷發展壯大，全面預算管理工作有助于集團性公司管理水平的進一步提高，同時對于集團公司實現戰略目標、提升經濟效益、提高運行效率，強化內部控制具有重要作用。集團公司應正視預算管理在實施過程中存在的問題，通過不斷地完善預算管理體系、加大支持力度、建立健全監督考核機制，從而提升公司價值。

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作者簡介：戴文靜（1987—），女，四川宜賓人，中級會計，本科，主要從事財務管理研究。