汽車零部件企業應收賬款管理問題與對策研究

摘要：隨著市場經濟發展日益成熟，原有供方市場向需方市場轉化，行業競爭越來越激烈。作為給汽車廠供貨的零部件企業，為了在激烈的競爭中生存壯大，只有通過不斷獲取新項目，才能擴大規模，分攤日益攀升的固定費用。在這種完全以銷售為導向的經營模式下，公司管理層和銷售部門更關注銷售規模的增長，有時甚至為了拿到訂單而犧牲回款賬期和回款方式。本文針對R公司應收賬款管理中存在的三個突出問題：銷售觀念、客戶信用評價、銷售暫估收入進行分析，并提出相應對策。

關鍵詞：汽車零部件;應收賬款;信用評價;銷售暫估

R公司是一家研究、開發、制造、銷售汽車座椅零部件企業，2009年公司正式批量投產，2009年-2012年公司僅作為集團公司下的SBU單位，生產的座椅直銷給集團總部。2013開始公司從集團獨立出來成立法人公司，依據公司2014年戰略規劃，公司開始爭取外部客戶，截至目前R公司已承接了包括新能源在內的18家主機廠，涉及客戶基地27個。一方面伴隨著公司銷售規模的擴大，公司應收賬款金額急劇上漲，由2014年底不到3000萬上升到2019年底1.3億，且2016年前無逾期，至2019年底逾期賬款達5000萬;另一方面客戶群體增加，R公司相關配套體系調整不到位，員工風險防范和法律意識淡薄，導致即使通過法律訴訟維權，5000萬貨款也很難快速回籠。

面對公司發展過程中的問題，管理團隊意識到一味追求銷量增長，隨之而來的是公司為解決資金短缺而增加外部融資成本，為應收賬款清收而增加的維權成本，若應收賬款管理問題得不到有效解決，公司可能為因資金鏈斷裂而破產。為了公司持續健康的發展，就必須改變過去“重售輕收”經營理念，在抓銷售增長的同時，公司管理層應始終將應收賬款管理工作牢牢抓在手中。

一、R公司應收賬款管理現狀及存在的問題

（一）R公司應收賬款管理的現狀

首先，R公司為了完成集團“走出去”的戰略目標，打破原來僅集團內銷售模式，積極開拓集團外業務。在拓展外部業務過程中，公司管理層更注重所承接項目的未來銷量、項目邊際及項目盈利情況，而對于項目商務合同中銷售結算周期及結算方式不太關注。公司從最開始集團內業務合同約定的“出庫60天，開票后40%現金、60%承兌付款”到現在集團外業務合同約定的“票到掛賬后90天、承兌付款”。回款周期及回款方式的改變，直接導致公司應收賬款周轉率降低，公司近三年應收賬款周轉率分別為3.84、2.45和1.96。

其次，在與客戶初次合作時，一般供貨的零部件價格從“開發協議價”到“SOP供貨價”每種價格的確定都需要一個較長的談判過程，R公司前期往往是商務部進行合同的簽訂，其他部門持續配合客戶模具的投入、生產準備及物流發貨，在合同簽訂后再對簽訂前的供貨數量確認開票。在2017年下半年出現與客戶合同簽訂前已批量供貨3個月，合同簽訂后R公司將前期供貨數量全部開票，客戶只對項目試制階段供貨進行了回款，批量階段按照合同約定付款周期為票到90天，即已開票的貨款為未到期貨款。之后客戶給R公司下發要貨修訂后，客戶整個生產處理停滯狀態，客戶欠R公司除三個月貨款外，還有為客戶最后一筆訂單準備的存貨，如此計算累計金額巨大。

最后，因存在以上售價確定期的供貨，就必然存在已實際發貨，但未開票的收入，即為銷售暫估收入，對于暫估收入的日常監控受前期系統軟件的局限，特別是針對跨年度時間較長的暫估收入，在核對發貨訂單、發貨原始單據、已發貨未實際開票方面沒有完整的報表，人為建立跟蹤報表容易出現暫估了收入但未最終實現開票結算現象。

（二）R公司應收賬款管理存在的問題分析

首先，R公司綜合實力弱，研發能力不足，沒有形成自己的核心技術，給應收賬款管理增加了難度。一方面體現在與其他零部件企業競爭時，往往以低開發成本和低銷售價格作為競爭手段，同時較為優惠的回款周期與回款方式也成了競爭的重要手段之一;另一方面也體現在拿到新項目后的開發與批量生產過程上，由于研發能力、驗證能力不足，開發過程中未完全解決的質量問題帶入了批量生產環節，批量產品銷售給客戶，出現客戶抱怨，致使到期應收賬款部分無法收回。

其次，R公司內部流程制度未與公司發展現狀匹配，內部沒有形成“完全銷售”[1]概念，員工普遍認為將產品以合理的價格銷售出去，服務于客戶，減少客戶抱怨即為銷售工作的結束，一方面體現在公司前期給商務部下發的KPI指標上，指標多為銷售收入指標、客戶訂單執行率指標，而銷售回款率指標未納入考核體系內;另一方面體現在與銷售密切關聯的財務部、物流部日常工作上，雖然財務部報表上已反映了客戶未支付的到期貨款和未到期貨款金額，但該數據沒引起管理層足夠的關注，沒有形成針對應收賬款管理的跨部門管控流程。

再次，R公司客戶授信制度未建立，公司在發展的過程中過于關注發展速度，而忽略了發展的質量，特別是客戶群體的質量。前期在客戶引進環節沒有對客戶綜合實力進行評估，所有客戶采用的回款政策基本一致，致使有的客戶批量生產時間不長就出現資金鏈斷裂，而R公司不僅投入了高額的開發成本，還為批量生產做了大量的人、財、物準備工作;后期老客戶也未持續進行授信評估，仍然延續前期回款周期與回款方式，雖然外部信息已表明客戶資金鏈出現問題，但公司管理層存在僥幸心理，認為客戶資金短缺只是暫時的，沒有對客戶重新進行全面償債能力評估，未采取謹慎的銷售模式，仍持續按客戶訂單準備生產發貨，當客戶停止下發要貨訂單時，才對客戶整體情況進行分析，此時逾期貨款和未到期貨款累計金額巨大，通過多種方式的催款不僅時間長、成本高，而且能否全部收回存在很大的不確定性。

最后，R公司信息系統不完善，對暫估收入監控不到位。公司財務月度報表中收入確認原則：以當月客戶裝車或入庫數量作為銷售暫估數量，以最新協議價或合同價作為銷售價格在ERP系統確認當月銷售暫估收入，開具發票時沖回前期系統暫估收入，按客戶給定的實際結算數與合同價在系統作實際開票操作，該數據與稅務系統數據保持一致。在這一原則下ERP系統就存在大量的實際開票與暫估開票，要比對每筆實際開票對應的暫估開票不僅工作量巨大，而且容易出現遺漏。

二、R公司應收賬款管理對策

隨著R公司業務量的擴大，應收賬款管理存在的問題越來越突出，公司管理層深刻體會到對客戶實行商品賒銷策略確實實現了公司銷售的增長，但同時加大了公司資金壓力，提高了應收賬款壞賬的風險。應收賬款管理是既要充分發揮應收賬款這項債權工具在公司經濟迅速增加中的作用，又要確保資產安全，降低公司資金壓力。這不僅僅是財務部、商務部兩個部門的職責，而應該提升到公司層面，實現跨部門聯合管控。從這一角度出發，2018年上半年開始R公司重新對應收賬款管理工作進行全面的梳理，上至公司戰略下到部門員工考核，從流程制度到具體崗位涉及的單據、郵件存檔都進行了詳細的明確，期望通過一系列的管控措施促使公司持續健康發展。通過近兩年的分析與總結，形成了以下四個方面應收賬款管理對策，具體內容如下：

（一）優化結構，提升綜合能力

從戰略上對公司后期發展的客戶和研發的產品進行定位，在對現有客戶群體進行ABCD分類后，確定退出部分市場，重點發展A類市場，另外確定了開發新客戶的范圍和指標;對現在開發產品進行平臺分類，淘汰成本低但存在質量風險的平臺，對成本低質量穩定的平臺進一步結構優化降低成本，同時貼合主機廠對高端產品的市場要求，進行技術人才和平臺的儲備工作。

（二）內部流程制度梳理，提升軟實力

公司業績評價小組重新確定商務部考核指標，增加回款及時率指標和重點客戶獲取數量指標，降低營業收入指標的權重。針對回款及時率指標按集團內客戶與集團外客戶分別設定指標值，回款及時率指標計算方式=客戶實際回當期款累計值/當期應回款累計值，該指標值以年度為一個計算周期，當期回的上年度的貨款不計算在當期回款范圍內。需要特別注意的是調整后的回款及時率指標中“當期應回款”金額是按照最新客戶評價數據確定的金額，該金額不僅包括開票金額還包括部分暫估金額，指標按月度進行考核，直接與商務部人員的績效工資掛鉤。另外財務部每月月初將各客戶逾期貨款清單通報給管理層，對處于開發階段的客戶，應給開發費但未按節點支付費用的客戶，項目組郵件通知客戶停止項目開發;對于已批量供貨的客戶，若出現逾期原則上不接受客戶要貨訂單，若仍要發貨，商務部必須填寫“逾期客戶發貨審批表”，表單需要財務部、物流部、生產部、商務部會簽，公司領導批準后方可組織生產發貨。

（三）加強客戶信用管理[2]

信用管理屬于事前管理范疇，應收賬款管理工作的關鍵就在于事前管理。信用管理就是運用一系列已知客戶資料或預測信息對客戶進行動態信用等級評價，為客戶進行評分，將客戶劃分為ABCD類別，針對不同類別的客戶采取不同的回款周期和回款方式。因為是動態的等級評價，也就意味著需要定期或不定期調整，而評價或調整的依據就在于對客戶資料的精準把握。現分別就新、老客戶信用評價進行闡述。

1.新客戶信用評價

按照新客戶引入流程明確了一項原則：先有客戶授信評價，再有新項目導入。流程明確新客戶授信評價的內容及各評價內容的評分標準，評價內容包括：客戶背景調查（如：客戶股權結構、生產資質、有無生產基地、研發實力和市場信譽）、市場前景預測、客戶給定的付款周期和付款方式、是否給開發費及開發費支付方式、是否有戰略合作關系;評分標準是按以上評價內容劃分從高到低的分值，由各部門代表組成的評價小組最終給新客戶計算總分值。分值在80分以上為A類客戶、70-80分為B類客戶、60-70分為C類客戶、60分以下為D類客戶，A、B類客戶為直接引進客戶 、C類客戶為需報批客戶、D類客戶為淘汰客戶。

2.老客戶信用評價

因老客戶有歷史交易數據，所以除了以上新客戶評價內容外，還增加了客戶近三年交易額、近三年逾期付款次數、是否存在因未付款而引起的相關法律訴訟。評價后的總分也按新客戶設定的等級劃分為ABCD類，針對不同等級給定不同的授信策略，包括款到組織生產、款到發貨，甚至退出客戶的供應商體系。

（四）信息系統開發

關于銷售暫估問題，2018年8月開始針對ERP系統銷售模塊進行二次開發，將銷售訂單-銷售發貨-銷售暫估-銷售開票-銷售回款進行關聯，針對實際已銷售未開票的訂單形成了“銷售未完成業務明細表”。不僅保證了已暫估未開票清單的準確性，而且因報表能直接對應到客戶訂單、發貨原始單據，為后期與客戶對賬提供了有力保障。

總之，應收賬款管理是企業內部控制的重要工作內容，應收賬款管理水平直接體現了一個公司的綜合管理水平。應收賬款管理絕不僅僅是一兩個部門的職責，而是需要公司統一部署各部門共同參與的一項管理工作;同時應收賬款管理的方式、方法也要與時俱進，與公司發展階段相匹配。

參考文獻：

[1]楊麗萍.芻議制造業如何有效加強應收賬款管理工作[J].經貿實踐，2017（22）：243.

[2]胡云竹.我國制造業上市公司應收賬款質量管理[J].綠色財會，2016（02）：18-21.

作者簡介：

潘艷萍，蕪湖瑞泰汽車零部件有限公司。