基于精細化管理視角簡析項目成本管理策略

陳春紅

摘要：激烈的市場競爭下，將精細化管理理念融入到項目成本管理工作中已經成為現階段集團企業營運工作的重點。本文從精細化管理的基本理論出發，分析了集團企業項目成本管理的主要問題，并提出了幾點基于精細化管理視角下集團企業加強項目成本管理的策略，目的在于提高集團企業的項目成本管理水平，促進我國集團企業綜合競爭實力的提升。

關鍵詞：精細化管理;集團企業;項目成本管理

精細化管理，是企業為了適應規模化與集約化的生產方式，而建立起來的一種目標細分，流程細分，業務細分，并且實施精確的計劃，決策與考核的現代化的科學管理方式。在企業發展中，如果要想實現企業的創新，必須對精細化管理有深刻和突出的認識，并且可以將其熟練的運用到日常的成本管理中去。

1.精細化管理概述

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標進行分解、細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。

2.集團企業項目成本管理的問題

集團企業在市場經濟體制下積極對自身項目成本管控工作進行優化和完善，整體上來說已經逐漸由粗放型向集約型轉變。但是距離實現精細化項目成本管理仍然存在一定的差距，集團企業現階段項目成本管理所存在的原因主要包括以下幾個方面：

2.1項目成本管理基礎工作不受重視

集團企業的管理層人員對于公司發展偏重于其發展速度，沒有對發展過程中存在著的項目成本管理風險給予高度重視。對于項目成本管控工作，一些管理層人員認為內部控制工作應當是財務部門的工作，與自身關系不大，沒有投入一定精力去推進此項工作，實現公司項目成本管管控機制有待完善。同時，集團企業對于各個部門和子公司在項目成本管理控制認識上的宣傳力度不夠，導致一些部門或人員沒有認識到內部控制工作對公司發展的重要性，不能夠積極配合相關部門開展此項工作，進而導致公司項目成本管理工作的推進存在一定的滯后性。此外，公司各個部門之間缺乏一個較為完善的溝通交流平臺，在項目成本管理工作上出現問題也難以通過及時溝通交流來解決，這樣也容易出現一些不必要的資源浪費。

2.2項目成本預算編制工作沒有明細到具體項目

首先，很多集團企業在編制項目成本預算過程中所采用的是增量法，是在以往數據信息基礎之上進行調整的。這種預算編制方法默認了原有的項目成本都是合理的，這樣不僅不能夠及時發現以往此項工作開展過程中所存在的問題，而且還有可能誤導成本預算分配;其次，集團企業并沒有安排專業技術人員專門負責項目成本預算編制工作，主要還是由財務部門負責。但是財務部門日常還有其他工作需要處理，難以抽出更多的時間下到實地或采取多方位調查的方式了解和掌握實際項目成本基礎數據，不利于預算編制結果的準確性、真實性、完整性;最后，集團企業的預算指標是以總額形式下達的，這對上級企業來說是減少了工作量，但是對下級各責任中心來說會導致項目成本分配出現隨意性，難以會存在一些不法分子利用職務之便從中獲利，進而導致資產流失現象的發生。

2.3項目成本核算分類不科學

集團企業在對自身項目成本進行核算過程中不僅沒有對各個環節及不同類型的資產所消耗的項目成本進行分類核算，而且也沒有對自身固定資產進行事前、事中、事后不同階段的成本核算。同時，集團企業在對項目成本進行核算過程中的工作側重點在于費用部門，對于發電成本、固定資產等其他成本重視度不夠，錯誤地認為這部分成本屬于不可控成本。

2.4項目成本控制考核機制缺乏細節管理

集團企業現階段還沒有建立健全自身項目成本控制考核機制，主要體現在以下幾個方面：第一，考核制度內容過于籠統。集團企業的項目成本考核制度存在著一定的形式性，相關內容只是大致體現出來，并沒有具體到細節中去，進而導致考核工作在開展過程中無章可循，直接影響考核結果的準確性和真實性;第二，考核方式方法存在一定的滯后性。集團企業在對項目成本管控考核過程中過于關注成本實際與計劃的比對，而對其中的重要項目成本項目不夠重視，分析較粗淺不夠深入，不利于考核工作深入開展。

3.集團企業項目成本問題的解決對策

3.1實施項目成本預算精細化

實施項目成本預算精細化可以采取項目成本預算精細化管理機構設置、項目成本預算指標分解以及優化預算編制程序和方法等方式進行。

3.1.1項目成本預算精細化管理機構設置

集團企業應當重視項目成本預算精細化管理機構設置工作，應當將項目成本預算管控工作從財務部門分離出來，并安排預算管理專業技術人員專門負責項目成本預算編制、執行等相關工作。項目成本預算管理人員在開展相關工作過程中還應當進行全方位考察，不僅要根據各個子公司和部門所反饋的數據信息開展預算管理工作，而且還應當采取定期下到實地或間接調查的方式了解和掌握實際項目成本基礎數據，盡可能地提升預算編制結果的準確性、真實性、完整性。

3.1.2項目成本預算指標分解

集團企業不應當僅僅以總額形式下達項目成本預算指標，而是應當實現項目成本預算指標分解，盡可能地明確下級各責任中心實際項目成本預算數據，并細化到具體業務和項目中去，避免項目成本分配隨意情況的發生，為項目成本的合理利用提供一定保障。

3.1.3優化項目成本預算編制程序和方法

現階段，集團企業在編制項目成本預算過程中所采用的是增量法，是在以往數據信息基礎之上進行調整的。但是集團企業以往的項目成本并不一定都是合理的，有必要在現有的項目成本預算編制程序和方法基礎之上進行優化。對此，集團企業在選擇預算編制方式方法過程中還應當考慮到公司自身的實際業務性質，對于某一業務量一定的，可以選擇固定預算法;對于計劃期間內業務量可能發生變化的，可以選擇彈性預算法;對于在上期項目成本基礎上需要進行調整的，可以采用增量預算法;對于不需要考慮以前發生費用的，一切從零開始的業務可以采用零基預算法;對于以不變的會計期間作為預算期的，可以采用定期預算法。科學、合理選擇預算編制方式方法盡可能地避免各部門或子公司在預算執行過程中超預算或重新調整預算情況的發生，為預算管理工作順利進行提供一定保障。

3.2實施項目成本核算精細化

集團企業在對自身項目成本進行核算過程中應當對子公司以及各個部門各環節及不同類型的資產所消耗的項目成本進行分類核算，將發電成本、輸配電成本以及其他費用系統全面地體現出來，以便管理人員的對項目成本合理性的判斷，對于所產生的不合理項目成本要采取合理的措施進行控制。同時，考慮到集團企業所擁有的固定資產數量和種類多樣化的特定，集團企業在對這部分項目成本進行核算時應當進行分階段核算，不僅要在使用后進行核算，而且還應當在使用前對這類資產事前、事中評估測算，確保項目成本數據信息質量。

3.3實施項目成本控制精細化

集團企業的管理層人員不應當僅僅將關注點放在發展速度上，對于自身項目成本管理工作也應當給予一定的重視。對于項目成本管控工作，一些管理層人員應當清楚地認識到此項工作需要各個部門和子公司共同合作，有投入一定精力去推進此項工作，實現公司項目成本管管控機制得完善。同時，集團企業對于各個部門和子公司在項目成本管理控制認識上還應當不斷加大宣傳力度，使一些部門和人員深刻地認識到內部控制工作對公司發展的重要性，能夠積極配合相關部門開展此項工作，進而推進公司項目成本管理工作順利進行。此外，公司應當適當投入一定的資金用于項目成本溝通交流平臺的建設，使一些部門或個人在項目成本管控工作的問題和建議得以全面反饋，通過及時溝通交流來解決這些問題，盡可能地控制和防范項目成本管控風險的發生，避免一些不必要的資源浪費，為公司實現效益最大化提供一定保障。

3.4實施項目成本考核精細化

集團企業還應當積極建立健全自身項目成本控制考核機制，主要可以從以下幾個方面來完善，實現項目成本考核精細化。第一，完善考核制度內容。公司的管理層應當在原有考核內容的基礎之上進行優化，要具體到細節中去，明確賞罰機制，使項目成本考核工作有序進行，為考核結果的準確性和真實性提供一定的保障;第二，完善考核方式方法。集團企業在選擇項目成本考核方式方法上不僅要關注成本實際與計劃的比對，而且還應當充分結合當前的業務和項目進度，將各類因素都考慮在內，提升項目成本分析深入，為實現項目成本考核精細化奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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