論外資企業的跨文化管理

摘要：伴隨著經濟全球化的浪潮，各國之間的經濟聯系日益密切，使得世界經濟中國際商務交往的范圍和空間進一步擴大，這也同時要求各國企業經營者必須從單一的文化模式向多元的文化模式轉變，跨文化管理作為一個全新的經營概念是國際商務活動在全球范圍內迅速發展的產物。文化差異對跨國企業來說，是極其重要而又繁瑣的變量。在跨文化企業中不可以避免地存在種種矛盾和沖突，這對跨文化企業的影響是全方位、全系統、全過程的。如何融合這些文化，處理好跨文化沖突已成為外資企業跨文化企業管理者們的一個重要課題。

關鍵詞：企業文化;跨文化管理;文化沖突

1.定義

企業文化：是指一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

跨文化管理：又稱為“交叉文化管理，即在全球化經營中，研究跨國企業在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。在全球經濟一體化的當今社會，如何更好的進行跨文化管理對這些企業來說尤為重要。

文化沖突：是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。許多企業在并購前，往往會仔細調查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業文化方面的情況卻極少考慮。企業文化是企業發展的內動力，每個企業在其發展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業文化是企業成功的基礎，但如果發生企業并購，兩個或多個企業重新組合，企業文化的差異很可能會引發文化沖突。因此，企業并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方（或多方）文化沖突、減少并購風險的重要方法。我目前所在的單位是就是日德二家在海外（中國）的子公司合并后成立的一家公司，我們可以算是一個跨文化企業，由來自不同文化背景的員工組成的。日本人、德國人、中國人的傳統方式、價值觀，思維方式、經營理念明顯存在著差異和沖突。這就更需要中國當地的管理者提高跨文化管理水平，只有深入地了解本土文化才能減少的文化沖突，改變企業員工的價值觀，增進雇員的凝聚力，提升企業核心競爭力和國際競爭能力，激發跨國企業活力和通過融合打造一個學習型的組織。

2.外資企業文化差異的表現

文化差異即文化的相對性，文化群體特征決定了文化只適應一定范圍，由于歷史、自然條件、經濟水平、社會制度等的差異，形成了世界上豐富燦爛的文化種類。在外資企業中，中外雙方來自不同的文化背景，他們的價值觀、文化背景、教育模式，思維方式的不同，這就不可避免的產生了管理文化的差異，從而產生管理沖突。總體看來，對世界上大多數管理者而言，管理與其說是一門科學，不如說是一門藝術，真正有效的管理是根據當時當地的情況而進行管理，國際企業組織的管理更是如此。事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種信號是在家庭、學校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。

在一個具體的國際企業組織中，文化沖突的產生原因主要有：種族優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等等。如果一位國際企業中的經理自認為自己的文化價值體系優越，堅持用以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業中并不鮮見。不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。

3.文化沖突中的文化差異根源

企業文化差異存在于文化的各個層次，包括企業的外部環境、組織機體和個人，每個層次的文化差異都可能成為并購中文化沖突的來源。

一般來說根源體現在如下幾點：

1.外部環境因素。文化的異質性不僅體現在企業文化的差異上，而且體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。要了解某個企業的文化特征，就不能脫離該企業的社會文化背景。

2.企業組織文化因素。不同的企業在發展過程中會形成不同的管理方式，并購后不同的管理方式很可能就會發生沖突。一方面，并購企業認為，自己是優勢企業，被并購方是劣勢企業，這才被我并購，因此被并購企業一切都要按并購企業的管理方式行事，實際上并購企業的這種優越感往往會限制它的理性思維;另一方面，被并購企業由此產生的抵觸情緒引導不好，會產生內耗甚至嚴重的文化沖突。

3.人本因素。一是員工自身的差異。比如，企業雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業文化的個性;二是人力資源管理方面的差異。對于一個企業而言，信奉什么樣的人力資源管理理念，設置什么樣的管理組織框架，制定什么樣的管理制度，都將對企業員工產生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。

4.跨文化管理中的文化融合

文化融合，簡單來說就是同一組織里不同文化的“和諧”相處。文化融合不是簡單的幾種文化的疊加，而是有可能整合出新的文化。與單一的國內企業相比較而言，跨文化企業所屬成員一般都具體多元化的價值觀概念和復雜的信念結構，尤其是跨文化企業成立之初這種特點更為明顯。來自不同背景的員工各自有不同的價值觀和信念，由此決定了他們有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。這不僅增加了企業管理的難度，而且也使得共同的新的文化的建立比人們想象的要困難的多。就一般情況而言，即使當這種全新的企業文化形成之后，外資企業中的所屬成員仍然保留著各自文化所持有的基本價值觀念和信念。跨國公司在東道國運作的過程，同時也是文化相互適應、相互融合的過程。這一過程首先是價值觀的相互接觸，相互碰撞、相互選擇并達成共識來完成的。

在外資企業中，文化融合問題是最高層次的管理難點之一，它主要涉及文化的相互適應、決策參考系的調節、企業價值觀系統的建立與調整、職工的激勵以及新型領導作風的定型，等等。

國內外的理論研究和企業實踐表明，企業競爭力實際上是由政治力、經濟力、文化力等方面構成，企業形象正是這些力量的綜合作用，特別是文化力作用的結果。跨國公司組成人員的背景，文化環境，性格傾向，志向，職位等都存在差異，優秀的文化融合，是跨國公司企業常青的根本保證。跨文化管理是企業在跨國經營中，對各種文化差異開展靈活變通的管理，妥善處理文化沖突、融合給企業帶來機遇和挑戰，最大限度挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。跨國公司的經營和管理，很大程度上是一種跨文化管理，在全球化和文化差異的大環境下，通過揚長避短、規避風險和資源，在更廣闊的市場實現自己的價值。有效的進行跨文化管理是跨文化企業在跨文化背景下成功運營的保證。

參考文獻：

[1]高津華.歐美在華企業的跨文化研究[D].上海：復旦大學，2007

[2]嚴全瑩.跨國并購企業文化沖突研究[D].廣東： 廣東外語外貿大學，2018

作者簡介：孫妍（1990-），女，民族：漢族，籍貫： 皖，學位：本科，工作單位：德馬吉森精機機床貿易有限公司，研究方向：人力資源管理。