探究EPC工程項(xiàng)目管理模式在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用

郭善祥

摘要：現(xiàn)階段，在發(fā)達(dá)國家中EPC工程項(xiàng)目管理模式應(yīng)用的非常廣泛，使用此種模式，不僅可以有效地提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力，還能縮短施工工期。但是，在我國建筑中EPC工程項(xiàng)目管理模式應(yīng)用的還不夠廣泛，為了將此種模式廣泛地應(yīng)用在建筑企業(yè)管理中，本文對(duì)其進(jìn)行了深入的研究，首先對(duì)EPC工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了簡單的介紹，其次分析了我國建筑企業(yè)項(xiàng)目管理存在的缺陷，之后又詳細(xì)地講解了優(yōu)化項(xiàng)目管理模式的措施，最后全方面地?cái)⑹隽薊PC管理模式在建筑企業(yè)中的應(yīng)用。希望通過本文研究，對(duì)EPC工程項(xiàng)目管理模式更好地應(yīng)用到我國建筑企業(yè)管理中有所幫助。

關(guān)鍵詞：EPC工程;項(xiàng)目管理模式;建筑企業(yè)

Abstract： At present， EPC project management mode is widely used in developed countries. Using this mode can not only effectively improve the market competitiveness of enterprises， but also shorten the construction period. However， the application of EPC project management mode in China’s construction is not wide enough. In order to widely apply this mode in the construction enterprise management， this paper makes an in-depth study on it. First of all， this paper introduces the EPC project management mode briefly， then analyzes the defects of project management in China’s construction enterprises， then explains the measures to optimize the project management mode in detail， and finally describes the application of EPC management mode in construction enterprises in all aspects. The author hopes that through this study， the EPC project management model can be better applied to the construction enterprise management in China.

Keywords： EPC project; project management mode; construction enterprise

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，工程項(xiàng)目的管理模式已經(jīng)成為阻礙現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的主要因素。建筑工程中的項(xiàng)目管理主要是為了保證工程施工的成本、進(jìn)度、質(zhì)量這三方面的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。但是隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，以往的管理模式已經(jīng)不適用于現(xiàn)階段對(duì)建筑行業(yè)的管理。EPC是一種新型的管理模式，可以有效地彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理模式的不足，一經(jīng)出現(xiàn)，就得到了人們的廣泛認(rèn)可。

二、EPC工程項(xiàng)目管理模式簡介

（一）EPC工程項(xiàng)目管理工作內(nèi)容

工程項(xiàng)目指的就是從事工程項(xiàng)目總承包方受業(yè)主的委托，按照規(guī)定的合同要求，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等過程，或者是分為若干階段的承包制[1]。在項(xiàng)目施工過程中，通過表格的形式對(duì)其存在的主要內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說明。（詳細(xì)情況請(qǐng)見表1、表2）。

（二）設(shè)計(jì)、采購、施工各階段的搭接

EPC項(xiàng)目中的各個(gè)階段是相互搭接的，之間沒有較為清晰的時(shí)間界限，項(xiàng)目的具體運(yùn)作過程請(qǐng)看下圖1所示。根據(jù)圖示我們可以看出，項(xiàng)目的采購階段可以在設(shè)計(jì)進(jìn)行到一定階段就開始，而其中施工的過程就必須從設(shè)計(jì)階段的中期開始[2]。

（三）設(shè)計(jì)階段管理

國外的EPC項(xiàng)目發(fā)展的已經(jīng)較為成熟，工程項(xiàng)目都設(shè)有配套的設(shè)計(jì)部門，EPC工程項(xiàng)目便可以獨(dú)立的完成設(shè)計(jì)任務(wù)。通常情況下EPC的總項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理，配備相對(duì)齊全的設(shè)計(jì)管理人員組成的設(shè)計(jì)管理部門，在EPC項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)之下，更好地開展設(shè)計(jì)管理工作[3]。為其提供專業(yè)的設(shè)計(jì)人員主要包括：建筑工程師、工程結(jié)構(gòu)工程師、機(jī)電設(shè)備工程師、電氣工程師、造價(jià)工程師、建造師等。在不同領(lǐng)域設(shè)計(jì)管理人員的共同努力之下，一起來完成項(xiàng)目總體的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、建筑施工方案、初步組織設(shè)計(jì)方案等，完成設(shè)計(jì)管理所布置的任務(wù)。項(xiàng)目管理中最主要的目標(biāo)就是對(duì)項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度的管理。其中的設(shè)計(jì)階段對(duì)于整個(gè)工程的投資、質(zhì)量、進(jìn)度起到?jīng)Q定性的作用。這便是設(shè)計(jì)階段管理的主要內(nèi)容。

三、我國建筑企業(yè)項(xiàng)目管理存在的缺陷

項(xiàng)目管理模式不適用的問題是現(xiàn)階段我國建筑企業(yè)項(xiàng)目管理中存在較為嚴(yán)重的一個(gè)問題。在建筑工程中，項(xiàng)目管理模式問題會(huì)直接將影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。以往的項(xiàng)目管理模式，基本都是選擇設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建造的模式，也可以簡稱為DBB模式。此種模式較為成熟，并且對(duì)于合同的管理與風(fēng)險(xiǎn)的管理都存在很大的幫助，也能夠有效地為企業(yè)延長項(xiàng)目建設(shè)周期，其中所涉及的管理與協(xié)調(diào)工作較為復(fù)雜，所以也需要項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)在項(xiàng)目開展的初期投入較多的資金，而且此種模式對(duì)于項(xiàng)目工程造價(jià)的控制也不是特別理想，容易引發(fā)一些糾紛問題[4]。現(xiàn)階段，項(xiàng)目的管理制度與理念都相對(duì)落后，不能很好的跟進(jìn)建筑行業(yè)發(fā)展的步伐。對(duì)于目前的項(xiàng)目管理工作，主要是將項(xiàng)目劃分為決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段來處理，此種模式也有一定的缺陷，就是不能從整體上對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)需求進(jìn)行合理的控制，并且整個(gè)流程缺乏系統(tǒng)性的特點(diǎn)，進(jìn)而也導(dǎo)致缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。

由于項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)性的管理，所以也使得項(xiàng)目的內(nèi)部不能更好地做好協(xié)調(diào)工作。在以往的項(xiàng)目管理當(dāng)中，參與項(xiàng)目建設(shè)的單位都是相對(duì)獨(dú)立的，所以他們之間對(duì)于利益的需求也是不同的，正是因?yàn)檫@樣，也導(dǎo)致不同的建設(shè)單位在實(shí)際工作中為不同的目標(biāo)工作而產(chǎn)生問題。同時(shí)，又因?yàn)閰⑴c建設(shè)的單位之間缺乏有效的溝通，使得項(xiàng)目的開展并不能達(dá)到預(yù)期的效果。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，在很大程度上造成了資源浪費(fèi)，因?yàn)楦魉鶈挝恢g的運(yùn)營方式與目標(biāo)不同，所以只能采用不同的管理方式。就是因?yàn)楣芾矸绞降牟煌砸矊?dǎo)致各所單位之間的信息沒有達(dá)到共享的狀態(tài)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。

四、優(yōu)化項(xiàng)目管理模式的措施

（一）EPC管理模式特點(diǎn)

EPC主要指的就是工程項(xiàng)目中，總承包方按照合同中的規(guī)定，來開展工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等工作，使得每項(xiàng)工作都能夠緊密地連接在一起。同時(shí)還能有效地監(jiān)管項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全等方面[5]。自從EPC管理模式的出現(xiàn)，便得到很多業(yè)界研究學(xué)者的認(rèn)可，此種模式不僅可以有效地幫助企業(yè)縮短施工工期，還能對(duì)施工的整個(gè)周期的預(yù)算進(jìn)行合理的控制，保證項(xiàng)目施工的質(zhì)量與進(jìn)度。隨著此種管理模式被廣泛地應(yīng)用到建筑企業(yè)之后，不僅提高了企業(yè)的工作效率，還能在一定程度上降低經(jīng)濟(jì)犯罪的現(xiàn)象發(fā)生。

從實(shí)踐中來講，業(yè)主應(yīng)當(dāng)不斷地提升對(duì)承包方綜合性服務(wù)能力的重視。EPC模式是將工程的設(shè)計(jì)、管理、施工有效地融合在一起，發(fā)揮出管理模式獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槲覈ㄖ袠I(yè)曾經(jīng)受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，導(dǎo)致我國建筑行業(yè)的設(shè)計(jì)與施工沒有結(jié)合在一起。工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)文件是交由專業(yè)的設(shè)計(jì)院去完成的，但是參與設(shè)計(jì)的人們大多都是沒有施工經(jīng)驗(yàn)的，對(duì)于施工單位也是同樣，他們也沒有設(shè)計(jì)的資質(zhì)。由此也可以看出，設(shè)計(jì)與施工現(xiàn)階段是處于兩個(gè)不同領(lǐng)域。

EPC項(xiàng)目管理模式，經(jīng)出現(xiàn)直到目前為止，有很多成功的案例，例如鳥巢、水立方、世博中心等。但是我國EPC項(xiàng)目管理模式在國際上來講，還是不夠成熟，從綜合方面來考慮與國際中EPC項(xiàng)目管理模式的發(fā)展還是存在一定的差距。

（二）EPC管理模式的問題

因?yàn)槭艿酵饨绱蟓h(huán)境的影響，對(duì)于EPC管理模式的發(fā)展起到一定的約束作用。目前我國的行業(yè)壟斷現(xiàn)象還是十分嚴(yán)重的，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，很多行業(yè)都是基建隊(duì)伍，對(duì)于一些較為重要的項(xiàng)目，就很容易出壟斷的現(xiàn)象，也會(huì)嚴(yán)重阻礙著總承包模式的發(fā)展[6]。除此之外，在現(xiàn)階段的體制下，業(yè)主的種類也逐漸多了起來，例如一些個(gè)人的投資、多方集資、國家投資、中外合資等，不同的業(yè)主，其建設(shè)的目標(biāo)也是不同的，對(duì)于其中存在的建筑法與招投標(biāo)法的理解也是不一致的，所以在執(zhí)行的過程中，有些業(yè)主會(huì)認(rèn)為，自身的權(quán)力受到了約束，進(jìn)而對(duì)于此種管理模式也會(huì)持著不認(rèn)同的態(tài)度。

與此同時(shí)，現(xiàn)階段人們對(duì)于承包方意義的理解上還存在一定的誤區(qū)，很多人都認(rèn)為承包方就是自行管理和施工，但是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的主體還需要獨(dú)立的完成，不需要再進(jìn)行分包，正是因?yàn)榇嬖谶@種錯(cuò)誤的認(rèn)知，所以也降低了建筑企業(yè)對(duì)總承包管理模式的應(yīng)用。除此之外，在我們國家，與總承包管理模式配合使用的法律還相對(duì)較少[7]。例如在招投標(biāo)的管理當(dāng)中，國家相關(guān)的部門還制定了勘察設(shè)計(jì)與施工上的招投標(biāo)辦法，但是缺乏對(duì)于總承包招投標(biāo)的看法。正是因?yàn)橐陨系姆N種原因，嚴(yán)重阻礙了總承包模式在我國的發(fā)展。

（三）企業(yè)軟環(huán)境產(chǎn)生的影響

基本功較差是我國很多企業(yè)發(fā)展中都會(huì)遇到的問題，所以，導(dǎo)致現(xiàn)階段只有很少的建筑企業(yè)成為國際型企業(yè)，其中很多的勘察設(shè)計(jì)與施工企業(yè)都沒有創(chuàng)設(shè)和總承包模式相對(duì)應(yīng)的組織。在開展總承包的過程中，仍然使用以往的從施工組織模式。所以在組織與服務(wù)的功能上，不能很好的達(dá)到總承包的要求，并且缺少與總承包相應(yīng)的管理體制與管理目標(biāo)系統(tǒng)。與此同時(shí)，建筑企業(yè)還缺少復(fù)合型的人才。現(xiàn)階段社會(huì)，人才競(jìng)爭是企業(yè)保證生存與發(fā)展的關(guān)鍵，EPC總承包企業(yè)也是如此。我國建筑行業(yè)內(nèi)部缺少能運(yùn)用EPC總承包的高級(jí)管理人才。

五、EPC管理模式在建筑企業(yè)中的應(yīng)用

拓展EPC和管理模式對(duì)于提升建筑市場(chǎng)上的競(jìng)爭力與的發(fā)展起到非常重要的作用，對(duì)于建筑企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，這便是他們最好選擇。我國的建筑企業(yè)要想將EPC管理模式提升到最高的戰(zhàn)略管理高度，使很多建筑企業(yè)都能快速地適應(yīng)此種模式，這樣便能在很大程度上提升建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。結(jié)合往期工程實(shí)踐與管理方式來看，建筑企業(yè)要想提升企業(yè)的核心競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)高速穩(wěn)定的發(fā)展，就必須調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型速度，向著管理與技術(shù)較為密集的企業(yè)轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)整能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、協(xié)調(diào)能力等。

建筑企業(yè)要想從根本上改善企業(yè)的管理模式，實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須增強(qiáng)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的能力[8]。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，建筑企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭之中站穩(wěn)腳跟，就必須具有較強(qiáng)的資源調(diào)整能力，使得企業(yè)能夠獲得較好的經(jīng)營模式，使其發(fā)揮出較好的作用的同時(shí)，建筑企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視新資源的開發(fā)，以此來提升企業(yè)的績效，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。

與此同時(shí)，建筑企業(yè)還應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)從風(fēng)險(xiǎn)控制能力。在發(fā)達(dá)國家中，每年都會(huì)有14%的總承包企業(yè)面臨破產(chǎn)，所以，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，深入地分析企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素，準(zhǔn)確地對(duì)建筑企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并且在風(fēng)險(xiǎn)來臨之前就做好企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)對(duì)建筑企業(yè)的影響降到最低，這也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

培養(yǎng)復(fù)合型人們是企業(yè)提升核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿ΑＴ趯?duì)于人才培養(yǎng)的方面，可以借鑒國際中培養(yǎng)人才的經(jīng)驗(yàn)，以此來培養(yǎng)適合EPC管理模式的全能型人才。在總承包的管理方面，應(yīng)當(dāng)定期開展交流會(huì)，以此來保證企業(yè)內(nèi)部的管理人員能夠及時(shí)地學(xué)習(xí)到先進(jìn)的管理模式。還應(yīng)當(dāng)對(duì)總承包經(jīng)理進(jìn)行定期的培訓(xùn)，以此來提升企業(yè)內(nèi)部人才能力，滿足國外建設(shè)市場(chǎng)對(duì)于人才的需求。

提升綜合協(xié)調(diào)能力，工程建設(shè)涉及很多的領(lǐng)域與專業(yè)，要想做好EPC管理模式，就應(yīng)當(dāng)充分的提升自己的綜合實(shí)力，在設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)境進(jìn)行有效的控制，將外界因素給施工帶來的影響降到最低。在拓展信息管理水平的時(shí)候，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭的背景下，對(duì)項(xiàng)目管理中的主線進(jìn)行信息化管理，提升企業(yè)的管理水平與工作效率，這也是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展的必經(jīng)之路。

六、結(jié)語

EPC模式對(duì)主要對(duì)建設(shè)單位的設(shè)計(jì)、采購和施工這三個(gè)方面進(jìn)行全方位管理，以此來縮短施工工期，降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響，此種模式較為適合應(yīng)用在大型工程和基礎(chǔ)工程的建設(shè)中。總體來講，EPC工程項(xiàng)目管理模式在我國的發(fā)展還相對(duì)落后，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，必須增強(qiáng)建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力、提升建筑企業(yè)核心競(jìng)爭力、提升建筑企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。只有做到以上幾點(diǎn)，才能從根本上保證建筑企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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