人才盤點在企業管理中的應用研究

馬春玲

摘要：人才盤點作為人才發展的關鍵工具，在現代企業的人力資源管理中起著越來越重要的作用，從外資企業到國內企業，價值逐漸得到了認可。但是如何基于企業自身的發展階段以及人力資源管理的發展基礎而量身定制人才盤點模型，以及如何更好地實踐，使其發揮更大的價值，很多企業和HR都存在認知差異和缺乏實踐經驗。本文詳細介紹了人才盤點的目的，設計人才盤點的模型，以及與人力資源的其他工具實現協同，從而實現人才盤點的真正價值，幫助企業實現人才發展和高效的人力資源管理。

關鍵詞：人才盤點;人才發展;高潛人才;企業管理

1.人才盤點是人才發展基礎

1.1正確認識人才盤點

彼得.德魯克1985年在“哈佛商業評論”中說到：“高管們在管理人才和制定決策上所花費的時間是最多的，他們也理應如此，因為再也沒有其他決策的效果像人才決策那么持久和深遠，而且一旦做出就再難取消了。然而，高管們在用人決策方面的平均成功率充其量只有33.3%。”所以如何通過科學的方法幫助高管們去實現更加準確的人才決策從而實現企業人才戰略是至關重要的。

（1）人才盤點的定義

了解人才盤點的起源和定義，能夠使我們更多了解這一工具應用的背景和實踐的情景，從而幫助我們在未來的工作中更有效地踐行這一工具，實現人力資源長期的人才儲備和發展目標。最初人才盤點工具應用于一家日資企業，此企業通過每半年一次的大規模輪崗，實現將公司內部的崗位和人員盤活，為員工實現了更多的崗位嘗試機會，從而找到與自己能力與喜好更加匹配的崗位，同時為企業的長期發展儲備了重要的人才，不會因為某一些崗位人才的缺失實而影響業務的發展。

以上方式能夠體現的是人才盤點的輪崗目的，是人才盤點的雛形，而現代企業管理中應用的人才盤點，即“Talent Review”，有多種模型，不同的企業，甚至同一家企業在不同發展階段，都可以根據自身的條件進行設計，從而實現組織階段性的人才發展目標。人才盤點即基于企業的發展階段以及對企業人才需求的定義，設計一系列的考核維度，基于此對企業的人員進行全方位的考核，從而識別出不同類別下的人才儲備，然后結合輪崗、繼任者計劃、職業發展通道以及績效改進計劃等其他人才發展工具實現企業的人崗匹配、激勵人才和人才效能的最大化。人才盤點不只是盤人才，也是盤組織的過程，在盤點的過程中同時可以識別出企業其他方面的問題，比如在戰略方面、公司流程運營方面、或者組織架構方面。

（2）人才盤點的目的和價值

從人才儲備來看，人才盤點可以實現組織目標與個人目標的一致性，以及組織的戰略到人才戰略的轉變;同時保證了員工個人的能力發展與職業規劃的一致性，通過能力的發展實現自身的職業發展。

從企業的發展來看，人才盤點可以解決企業長期發展過程中因人才供應不足的問題，可以明晰企業階段性的人才地圖，基于此制定繼任者計劃以及相關的人才發展方案;同時人才盤點可以解決短期內企業的人崗匹配問題，勝任力模型的建立和人才測評的實施，來評估現有人才與崗位的匹配度。

組織的不同發展階段，也對人才盤點標準的建立和實行的方式都有不同的要求。進行人才盤點之前，需要組織高層管理者對組織當前的現狀進行全面分析，從而明確盤點的目的，以保證后續對盤點結果的應用。

2.人才盤點的設計

2.1人才盤點的標準

是企業的核心管理流程之一。人才盤點作為人才發展的重要工具，需要引起管理層的重視，需要與企業的組織目標相結合考慮，才能夠保證對盤點執行的重視和對結果的應用。

對企業的關鍵人才做到心中有數。人才盤點幫助企業繪制了清晰的人才地圖，識別高潛力人才，分析組織的人崗匹配度，讓管理者直觀又清楚企業的人才現狀，以此更好地實現人才戰略。

對關鍵人才的優缺點達成共識。人才盤點通過統一的評估維度和評估方式，多輪人才校準會議，能夠保證盤點客觀公正，幫助管理者對人才的優缺點達成共識。

幫助前瞻性地進行關鍵人才的規劃。人才盤點可以幫助組織識別高潛人才，能夠為企業未來的發展進行人才布局，規避了因人才匱乏而帶來的阻礙。

推動企業的人才觀和用人文化。人才盤點實現了高管對人才的評估標準進行了統一，去除了個體偏見，對結果的保證和應用會形成組織的用人文化。

2.2人才盤點設計的考慮因素

管理層的全面參與：實現信息分享、充分討論，從而達成共識。

對盤點的正確認識：需要對盤點對象的1-3年度的績效評估、能力素質、潛力標準的綜合討論。人才盤點是一個由個體走向全體組織的過程，也是一個由主觀走向客觀的過程。

2.3人才盤點的設計和實施流程

人才盤點模型可以基于組織戰略和人才戰略的需求進行定義，也可以采納大型人力資源管理咨詢公司的通用盤點模型，如九宮格模型，模型的評估維度可以選擇咨詢公司的標準也可以根據企業自身進行量身設計和定義。在此僅對國際通用的九宮格人才盤點模型進行進一步的介紹。

（1）人才盤點標準設計的三大基礎

人才標準的統一：硬性標準與軟性標準相統一，硬性標準基于績效評估的維度會更加客觀，如果企業績效管理完善，對人才盤點的客觀性會更加容易實現。軟性標準如行為指標、價值觀、動機、壓力狀態下的應急反應等，可以保證盤點的完整性，同時注意標準不宜太多，關鍵和次要有區分，長遠期發展都應考慮周全。以“績效、能力、潛力”相結合的評估維度，能夠使組織識別出“關鍵多數”和“高潛少數”的人群，從過往的成就、當前的匹配和未來的潛力，建立全方位的考核標準。對關鍵定義要解釋詳細，避免誤解而影響評估的結果，尤其對于高績效和高潛力的定義。強調高潛人員的選拔標準，對潛力進行明確定義，通用的潛力衡量標準是學習敏銳度，也是潛在的個人成長機會，即將學習機會價值最大化的個人特點，包括用于面對挑戰，學習新鮮事物，對事物有更廣闊的認知和洞察，并有自己的觀察和觀點，準確理解別人的想法和接受別人的建議，將別人的建議當作改進和成長機會。

評估方法的確定需要注意：首先要保證數據的全面性、準確性及多樣化，比如員工的基本信息，如近三年的績效評估分數，來自其他部門真實的反饋和評價等，組織可以自行設計評估的方式，比如調查和訪談，也可以選擇外部咨詢機構的權威測評工具，如360度測評，通過在線的評估手段進行。由于不同的評估方式對不同的維度有評估價值，可以多種評估方式相結合進行。其次是綜合評估，保證評估者對盤點對象的了解、熟悉和工作的交叉度。

盤點機制的設定：首先需要建立盤點小組和盤點規則，盤點小組會因部門、級別等不同因素進行劃分，一般會選擇盤點對象業務相關部門的上兩級人員作為評估者。盤點小組組成：HR作為主持人，隔級上級作為觀摩人、直接上級作為盤點人，跨部門上級作為參與者，可以指定小組成員中位高權重者作為“一錘定音”者。接下來對于盤點的流程、校準會議的機制以及盤點結果如何應用的明確規定。盤點的機制可以通過復盤逐漸完善。

（2）人才盤點的重要規則：

關注組織對人才的需要，保證高層管理的支持和意見統一。

保證盤點會議的內容和結果的保密性，以免對盤點對象和公司的人才規劃造成不利影響。

盤點小組的人員彼此尊重，能夠真實表達自己的意見，同時認真聽取他人的意見和建議。

所有舉證要實事求是，基于評估維度進行客觀評價，避免主觀和武斷。

信息準備齊全，保證盤點小組對盤點對象多維度的了解，全面且客觀。

（3）人才盤點的通用模型：九宮格模型

通用的九宮格模型從績效和綜合能力兩個維度進行評估，綜合能力會根據組織對員工軟性技能的要求自行定義，通常會選擇潛力和行為進行綜合評估，也可以選擇咨詢機構固定的評估維度。九個格子劃分為三個部分，右上三格（綠色區域）統稱高潛人才，左下三格（黃色區域）統稱待改進員工，中間三格（藍色區域）穩定績效貢獻者。盤點者將盤點對象依次放入格子并舉證進行解釋，尤其是對高績效區域和低績效區域，由觀摩者和參與者對評估結果進行校準，最后達成一致形成最終盤點結果。

（4）人才盤點的基本流程：盤點小組的建立，建立任職資格體系或人才評估的標準，盤點模型進行評估，結果導出和應用。在評估過程中注意，總體方面，統計分析人才數量、質量和人才結構，找出企業用人需求和人才現狀之間的差距;個體方面，通過人才測評發現員工個體和崗位要求之間的差距，同時發現高潛力人才。

（5）盤點結果的確定：通常按照20-60-20劃分出高中低的占比，也可以設定每個格子固定的人員比例，最后形成組織的人才盤點結果。也可以通過討論達成共識，先從右上開始討論到左下。如有未能達成一致情況，可選擇“一錘定音”者做最后決定。對最終結果進行回顧，保證基本的正態分布，形成組織的人才地圖。

3.人才盤點結果與人力資源其他工具的協同

基于盤點結果對高潛人才建立職業發展通道和繼任者計劃，實現人才的盤活和保留。

結合績效管理機制，對低績效人員進行改進計劃，實現整體績效上行目標。

高潛人才的標桿作用為人員招募建立更加合理的人才畫像。

為文化匹配度和人崗匹配度提供依據。

盤點結果形成的人才地圖，為人才發展、人才激勵、人才保留提供科學的依據。

4.人才盤點的關鍵點

動態對待人才盤點的結果。人才盤點反映的是組織在一定時期內人才的分布，一般考核期限是一年或者半年，因此結果不是一成不變的，需要動態對待，避免形成貼標簽的刻板印象。

關鍵人才對未來崗位是否依然有高績效。需要對關鍵人才的潛能進行客觀評價，以及實現高績效崗位所具備的技能和未來崗位所要求的技能差異性評估，才能保證對盤點結果的應用會更加合理和科學。

企業管理層對人才盤點定位。管理層的關注和支持才能使人才盤點順利進行和保證結果的合理應用，也體現了整個組織的人才觀。

保證人才盤點結果與其他工具共同作用，才能支持人才發展的可持續性。

行為標準的建立基于公司的價值觀，標準統一，才能使組織的價值觀得以落地和踐行，從而形成統一的文化理念和行為標準，支持業務的整體發展。

5.結語

人才盤點是組織發展的一個重要工具，長遠來看是提升組織核心競爭力的重要方法，通過對組織、人才質量和數量的詳細梳理和盤活，提前做好了關鍵人才的發展和保留，以及對穩定的績效貢獻者的關注和潛力開發，最終實現組織的人才儲備和長遠發展。人才盤點具有很強的戰略意義，也是戰略性人才管理的核心內容，企業能夠將此長期繼續下去，一定會為未來的發展奠定強有力的人才基礎。

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