人力資源管理三支柱模式研究

駱騰騰

摘要：本文通過對騰訊公司整體內外部環境的分析，重點探究騰訊內部人力資源管理模式，了解到騰訊公司對人才的重視和對高端科技的掌握程度和人力資源相關內容為學習出發點，由內至外的展示了騰訊的成功之道。以騰訊HR的三支柱模式為例，探討了新型的優秀的管理模式在公司內部如何生效和運作，三者之間相互聯系促進的關系，最后說明了該模式對我國各大公司人力資源管理模式的借鑒啟發。

關鍵詞：企業內外部環境;HR三支柱模式;人力資源管理

一、研究背景

回顧人力資源管理發展的歷史變遷，人力資源在不同的社會的發展時期呈現出各異的管理制度和方法。隨著社會經濟的變化，企業對人的認識與管理的理念和方法也在不斷轉變。傳統的管理模式受時代的局限難以應對現代社會各種層出不窮的問題，為了解決如何為業務創造價值的問題，戴維·尤里奇提出將人力資源部門分為業務伙伴（HRBP）、專家中心（COE）和共享服務中心（SSC）三個模塊。這個理論得到人力資源管理實踐領域的響應，一些大型企業開始將其付諸實踐，近年來，許多企業在人力資源管理模式上不斷開拓創新。

二、案例分析

（一）騰訊公司簡介

騰訊創立于1998年，在十多年的發展的時間里，騰訊在保持自身優勢的同時不斷發展壯大，成為中國通信軟件用戶最多的互聯網企業之一。騰訊始終秉承一切以用戶為依歸的愿景和使命，始終為客戶創造最高質量的體驗，并且產生了一系列相關的增值產品，包括視頻、音樂和游戲等，其范圍之廣。目前騰訊在中國的發展勢頭大好，用戶基礎廣大，公司有前沿科技和優質的員工。

（二）企業外部環境分析

1.五力模型分析

①行業新加入者的威脅：騰訊作為中國最早發展互聯網高端科技的企業之一，其產品已經家喻戶曉，奠定了堅實的基礎，在市場上近乎壟斷的地位。如qq，微信。

②供應商的議價能力：騰訊的產品主要是虛擬物品，由公司科技部研發，不存在資源的提供者，騰訊公司的模式相當于自產自銷。

③替代品的威脅：騰訊即時通訊工具為虛擬物品如QQ，由公司自主研究開發，幾乎不受替代品的威脅。

④顧客的議價能力：騰訊公司為顧客服務的即時通訊軟件即QQ和微信的使用都是完全免費的，而在QQ上延伸了一系列增值產品，如QQ會員、綠鉆、紅鉆等，該產品具有可選擇性，購買產品與否的選擇權在顧客手上，因此顧客的議價能力較低。

⑤行業內的競爭對手：目前市場上的即時通訊軟件比較知名的有陌陌、探探，但是對騰訊不足以構成威脅。而社交軟件如微博和抖音對騰訊微博、微視造成的壓力比較大。

（三）企業內部環境分析

1.ECIRM模型分析

E（企業家）：騰訊公司的領導層有著卓越的能力和專業的科技知識，其中創始人馬化騰就有不凡的管理能力帶著騰訊團隊創立和一路發展至今。在一個企業中，領導需要具備出色和優越的才能將公司帶動運作，而騰訊公司正好具備了這一點。

C（資本）：騰訊發展至今，其產品在市場上近乎壟斷的地位，騰訊作為市值3.06億元的大企業，在市場中已是佼佼者，企業的業務發展以及營運等資金都成為其有力的支撐。

I（產業）：騰訊的核心產業就是互聯網技術，并且現已成為中國該領域中一馬當先的企業。除了基礎即時通訊軟件產業以外，還發展了其他業務，涉及領域十分廣泛。

R（資源）：公司內部極其重視人才，人才不可輕易替換，騰訊團隊深諳此理。因此，騰訊公司擁有大量來自中國包括世界各地的高科技人才。

M（管理）：騰訊的經營理念是基于用戶價值，愿景和使命是關心員工成長。騰訊有著強烈的企業文化，使員工有歸屬感和集體感，讓用戶有優越的體驗感。

（五）騰訊業務產業鏈概說

1.波士頓矩陣分析

騰訊公司的產業鏈可以用波士頓矩陣來分析。其分為四個主要的業務板塊。第一塊是明星業務，也就是騰訊的核心產品——即時通訊軟件，如QQ、微信;該業務在市場上的份額和占有率都高。第二塊是奶牛業務，意即產品業務收入，主要是網絡廣告、視頻廣告，廣告的收入較高，但是在整個公司的比重較低。第三塊是問號業務，騰訊推出移動及電信業務比如大王卡，占公司的比率較高，但是在市場上還未推廣。第四塊是跑狗業務，即除了公司核心產品和潛力產品以外的還未展開研發推廣的業務，在公司和市場占比都低。

三、騰訊的三支柱剖析

（一）COE人力資源專家中心

騰訊的COE人力資源部、騰訊學、薪酬福利部、企業文化與員工關系部四個部門組成。其主要職責是根據公司的戰略定位，制定具有積極的人力資源策略，制定具有戰略連通性的人力資源政策和制度。其負責方法和工具的研發和指導，擔任公司級人力資源項目的領導者，促進各項專業職能領域的變革。

（二）HRBP人力資源業務合作伙伴

HRBP的關注點在于需求的合理性以及人員的適配性，這是管理問題快速診斷的顧問，協助各業務部門管理員工、對員工潛力的挖掘及培養能力等工作，針對不同部門的需求，積極主動地從各個方面來分析人員需求，診斷和滿足HR部門的一系列項目并提出改進意見。更重要的是，HRBP需要專業知識和人才，相當于公司專業業務部門的顧問。

（三）SSC人力資源共享中心

騰訊的服務中心包括人力資源信息建設中心、人力資源系統開發中心、運營服務中心和四個區域性人力資源中心。為發揮SSC系統的支撐作用，要求HR為企業和員工提供專業化、標準化、流程化的服務，使管理者和HR從業務往來中解脫出來，提高HR的整體服務效率，建立統一的人力資源業務操作系統和功能控制平臺。

（四）騰訊HR三支柱之間的關系

HRBP與SSC之間的協作是：HRBP負責為部門提出需求反饋，為SSC業務提供強有力的支撐，保障各項制度的順利實施以及負責和員工溝通交流。然后將需求提交給SSC，SSC根據建議制定改進的方案，將方案轉化為產成品交付給業務部門。

COE與SSC之間的關系是：COE以其專業的知識和精通業務的能力制定了人力資源戰略、制度規范、確定員工考核標準、培養公司文化、優化各流程。SSC在執行政策的同時將發現的問題及時反饋給COE，及時更正和提升人力資源的管理制度的流程，從而提高人力資源管理效率。

五、騰訊HR三支柱的借鑒意義

騰訊的三支柱的有效分工與協助，確保了人力資源管理工作的順利開展和轉型，并且騰訊將產品思維注入到人力資源管理其中，強調以客戶、員工為中心，將人力資源部門作為業務“資本”，實現業務的增值，實現人力資源部門的角色的多元化，內部各環節銜接得當，職責分工明確，使得人力資源管理更加高效。人力資源管理對企業有著舉足輕重的意義，在建立高效的人力資源管理方式，不但可以提高企業競爭力，還可以提高企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]張繼辰·騰訊的人力資源管理[M]·海天出版社（中國·深圳），2015.8

[2]新海·HRBP是這樣煉成的之“菜鳥起飛”[M]·中華工商聯合出版社，2015.7

[3]徐升華·精解HRBP實戰案例·工具與方案[M]·企業管理出版社，2016.6