論勝任素質模型的適用領域及敏捷構建

武志遠

摘要：勝任素質是驅動員工做出卓越績效的一系列綜合素質，能否顯著區分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質的唯一標準。勝任素質模型旨在通過提取績優員工的特征能力素質，使組織選人時有標準、用人時有依據、育人時有目標、留人時有參考。本文通過對勝任素質和任職資格的對照，給出適用勝任素質模型的領域建議;并結合過往實踐，提出敏捷構建勝任素質模型的步驟及實施要點，為提高企業的人力資源質量，提升組織競爭力，推動企業發展戰略的實現提供有效幫助。

關鍵詞：勝任素質模型;任職資格;敏捷構建

1.緒論

勝任素質模型（Competency）也被稱為能力素質，在組織管理中，勝任素質是指驅動員工做出卓越績效的一系列綜合素質，是員工通過不同方式展現出來的知識、技能/能力、職業素養、自我認知、特質和動機等的素質集合。

哈佛大學教授麥克利蘭首先將勝任素質應用于工作實踐。20世紀70年代初，美國國務院感到以智力因素為基礎選擇外交官的效果不理想，許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人失望。在這種情況下，麥克利蘭博士應美國政府之邀，為之設計了一種能夠有效預測駐外聯絡官（FISO）績效的方法。在項目過程中，他應用了奠定工作素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。他首先采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview， 簡稱BEI）收集第一手材料，然后通過分析工作表現優秀和表現一般的駐外聯絡官的具體行為特征及各項差異，最終提煉出了駐外聯絡官勝任工作且能做出優秀績效所應具備的能力素質。

勝任素質模型自誕生之日起，就被應用到了人力資源工作的各個方面。實踐證明，準確、有效的勝任素質模型可以幫助企業提高人力資源的質量，提升組織競爭力，還能推動企業發展戰略的實現。能否顯著區分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質的唯一標準。識別員工的能力素質和崗位勝任特征主要從知識、技能/能力和職業素養三個層面進行。

（1）知識：知識層面既包括員工在某一職業領域從事工作所必須具備的專業信息，如財務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業知識，也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關信息，如公司知識、產品知識和客戶信息等。

（2）技能/能力：技能指掌握和運用某項專業知識完成具體工作的技術/能力，如計算機操作技能、財務分析能力等各項崗位專業技能。能力指員工天生具備或在外部環境影響下不易改變的特質，如人際協調能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。

（3）職業素養：職業素養是指員工從事具體職務或崗位時所應具備的思想道德、意識及行為習慣，如主動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。

2.企業為什么要構建勝任素質模型

通過構建勝任素質模型，明確企業需要什么樣的人才，什么樣的員工是企業中的優秀人才，從而樹立正確的用人導向、統一明晰的識人語言、明確有效的評價標準。企業構建勝任素質模型的主要意義來源于以下幾個方面：

（1）選人有標準。勝任素質模型統一了企業的識人語言，尤其是識別高潛和準績優人員的語言，對同類或同一專業序列的人員使用同一把尺子、同一套標準進行衡量，避免出現對于同一個人的評價出現“公說公有理，婆說婆有理”的現象。

（2）用人有依據。借助勝任素質模型，對人才進行盤點，能使公司管理者對人才的能力素質建立全面、準確的了解，為人員的使用、調配、晉升等人事決策提供科學的依據。

（3）育人有目標。能力素質模型使員工了解自身崗位的能力要求和行為展現，清晰認識到自身的短板，為個人能力的提升指明了方向，幫助員工不斷學習并提升自我。

（4）留人有參考。借助勝任素質模型，通過對內部人才進行評估和掌握，可以使管理者清晰的認識到哪些是符合勝任標準的優秀人才，進而為員工的保留提供基于標準方面的指引和參考。

3.勝任素質模型與任職資格標準體系的聯系、區別及適用領域

任職資格指的是員工從事特定工作所需具備的履行職責的能力證明。任職資格標準體系指的是從員工履行工作職責需要具備的基本勝任能力或稱職的角度出發，梳理出能夠創造關鍵績效的行為導向或者結果導向，定性的各項職責或者定量的可以衡量的工作標準、工作規范、考核標準的系統。

3.1勝任素質與任職資格標準體系的聯系

（1）所涉及的內容有交叉，所突出的主題有涵蓋。勝任素質既包括顯性能力又包括隱性素質，從這個意義上說，勝任素質比任職資格所涉及的內容要深入、廣泛;而任職資格體系除了考慮勝任素質外，更側重于涉及任職資格條件，從這個意義上來講，勝任素質僅是任職資格體系的一部分。

（2）實際運用時相互結合融入整體。現代任職資格體系管理更側重于將勝任素質標準與工作行為、工作結果的評價標準融為一體，一般以4～6項關鍵行為與結果要求作為界定標準。評價的門檻條件，以5～10項核心工作技能、職責、指標或目標值作為評價的標準。

只建了任職資格的企業中，往往任職資格中也包含部分勝任能力的內容;同樣地，只建勝任素質模型的企業，往往勝任素質模型中也包含部分知識技能的內容。

3.2勝任素質與任職資格的標準體系的區別

（1）本源不同：勝任素質模型來源于美國社會心理學家麥克利蘭教授的一篇文章--《測評勝任素質而非智力》，雖然在對勝任素質的定義中，麥克利蘭教授把“知識、技能”這些容易觀察和改變的因素也放了進去，但從實際的研究而言，他更看重的是冰山下--能力的部分。而任職資格體系的本源是英國國家職業資格體系，它更關注實際的知識和技能，并沒有過多強調個性、價值觀和動機等冰山下的內容。

（2）層次不同：勝任素質主要是對高層的與工作不直接相關的潛質的評價，任職資格主要是對表層和底層的素質進行評價，側重于對該職業工作相關的能力評價;

（3）基礎不同：勝任素質以一般行為為測評基礎，任職資格以工作實踐為評價基礎;

（4）側重點不同：勝任素質側重于對發展能力的測評，任職資格更多與工作績效緊密相連，注重測評持續產生高績效的關鍵行為。任職資格更像是平時的“職稱評比”，只不過這種職稱評比應用于企業。

（5）核心關注點不同：勝任素質模型旨在強調可以達成更好績效的素質條件，其中的核心要素勝任力是較為隱蔽（冰山下）的個人特征，主要關注“能不能做好”的問題;任職資格旨在強調完成工作所需要的知識技能、基本工作經驗等條件，是較為顯現（冰山上）的個人特征，主要關注“能不能做”的問題。

任職資格關注的是某個崗位的基本要求，強調的是基本要求;而勝任力關注的是能夠勝任此崗位、并能帶來高績效的特性，強調的是高績效。廣義的任職資格體系包括勝任素質標準、工作行為標準、結果績效標準三大方面。狹義的任職資格標準體系是指任職資格條件，主要是在構建勝任素質模型的基礎上，針對員工關鍵行為、結果要求，設計工作標準、工作規范，并提出考核要求。

根據勝任素質模型和任職資格的特征，結合企業的實際情況，在人力資源管理的實踐中，將任職資格作為人才選拔和招聘的“門檻”類標準，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容。

3.3勝任素質與任職資格的標準體系的適用領域

從人力資源的應用領域來講，勝任素質更適用于招聘、選拔和職業通道的選擇，而任職資格更適用于企業內部各類人才的培養和發展。

當公司人才培養困難，且現有的培訓體系運作無效，特別是培訓源頭（即培訓需求）不明確和培訓組織不健全時，建立關鍵崗位的任職資格體系可以讓企業的培訓需求實現系統化、規范化、有序化;當公司關鍵技術職位的人員難有晉升通道，只有管理通道時，需要通過開通其他職業通道來留住人才，這時企業應選擇建立任職資格體系;針對技能型人才，應更多地選擇任職資格體系。

當企業快速擴張，需要招聘大批人員，而內部人才良莠不齊，采用勝任素質模型可以不拘泥于某種特定的技能、知識、經驗，而是關注能力水平，有利于內部人才的流動和崗位的輪換;從企業人群特點來看，勝任素質模型更適用于管理職位人員的選拔、招聘和培養;如果企業的財力允許，企業缺少明確的勝任素質模型，且眼前的主要目的是提升員工績效，此時就可以單獨開發勝任素質模型。

另外，勝任素質模型的操作成本偏高，且對人力資源專業人員以及管理者的要求都很高，引進勝任素質模型時必須全面評估企業的管理能力和管理成本。因此小規模企業和發展速度過快的企業通常不適于建立勝任素質模型。

4.勝任素質模型的構建原則和敏捷步驟

4.1構建勝任素質模型的簡要原則

（1）戰略引導原則：充分體現企業文化和發展戰略的統一要求，具有一定的前瞻性;

（2）貼近現實原則：真實反映專業領域工作的統一要求和不同體系間的差異性要求;

（3）易于理解原則：采用簡單易懂的語言闡述勝任素質的定義和典型行為;

（4）便于使用原則：勝任素質的維度不求多，且對每個職級建立明細、可操作性強的適用標準。

4.2構建勝任素質模型的敏捷步驟

根據企業的總體戰略部署，推導出戰略實施時起重要作用的關鍵崗位，選取一定數量、具代表性的關鍵崗位樣本組，從管理和標桿兩個維度對相關人員進行深入訪談，通過收集到的相關數據信息，初步提煉出相關崗位序列績優人員的行為標準。然后通過焦點座談的方式將關鍵素質進行萃取聚焦，并將得出的結果與行業中其他標桿企業的做法相對照，系統校正后即可完成本序列崗位勝任素質模型的初始構建。具體的構建步驟和要點如下：

（1）通過管理訪談，澄清戰略目標。企業的發展戰略目標是建立勝任素質模型的總指導方針。人力資源管理者應首先分析影響戰略目標實現的關鍵因素，研究企業面臨的挑戰，然后提煉出企業要求員工應具備的勝任素質，最終構建出符合企業文化及環境的勝任素質模型。通過管理訪談，讓企業的高層管理者來解讀企業戰略和文化要求，明確企業未來的發展要求、價值導向和組織能力的發展要求。

（2）選擇目標崗位。企業戰略規劃的實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關。因此，人力資源管理者在建立勝任素質模型時應首先選擇那些對企業戰略目標的實現起關鍵作用的核心崗位作為目標崗位，然后分析目標崗位要求員工所應具備的勝任素質特征，最終構建出符合崗位特征的勝任素質模型。

（3）界定績優標準。完善的績效考核體系是界定績優標準的基礎。通過對目標崗位的各項構成要素進行全面評估，區分員工在目標崗位績效優秀、一般和較差的行為表現，從而界定績優標準，然后再將其分解細化到各項具體任務中去，最終識別任職者產生優秀績效的行為特征。

（4）選取樣本組，通過標桿訪談，收集、整理數據信息。根據目標崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優秀員工（6～8名）和績效一般員工（3～6名）作為樣本組。收集、整理數據信息是構建勝任素質模型的核心工作，一般通過行為事件訪談法、專家數據庫、問卷調查法等方式來獲取樣本組有關勝任特征的數據資料，并將獲得的信息與資料進行分類和整理。

（5）通過焦點座談會的形式，定義崗位勝任素質、劃分勝任素質等級。根據歸納整理的目標崗位數據資料，對實際工作中員工的關鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片段進行重點分析，發掘績效優秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應及行為表現之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的具有顯著區分性的能力素質，并對識別出的勝任素質做出規范定義。針對初步建立的勝任素質各維度、內涵和典型行為與管理者代表和各專業序列人才頭腦風暴后聚焦，通過焦點座談的形式提煉出各關鍵序列崗位的特色典型行為，并對各個素質項目進行等級劃分，對不同的素質等級做出行為描述，建立出勝任素質模型的雛形。

（6）借鑒行業標桿，初步構建勝任素質模型。學習借鑒其他優秀企業對相關關鍵序列員工的勝任素質要求，結合企業發展戰略、經營環境及目標崗位在企業中的地位，將初步建立的勝任素質模型與企業、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構建并不斷完善勝任素質模型。

5.總結

勝任素質模型萌芽于西方外聯人才的選拔，在其個性化發端的土壤之上，提煉出的構建和應用方式在一定范圍內有其普適性。其與發源于英國國家職業資格體系的任職資格標準體系各有側重和互補。通過對績優人員區隔于普調人員的特征素質的總結萃取，提煉出的勝任素質可以讓企業在選人的時候有標準，用人的時候有依據，育人的時候有目標，留人的時候有參照。通過相對敏捷、有效的方式構建的關鍵崗位勝任素質模型，在其適用的領域中隨著業務的變化不斷優化調整，可以真正為提高企業的人力資源質量，提升組織競爭力，推動企業發展戰略的實現提供助力！

參考文獻：

[1]楊雪.《員工勝任素質模型與任職資格全案》，第3頁、第5頁、第17頁.