聯想在國際市場上的價值創造策略分析

摘要：聯想集團成立于1984年，現如今發展成為一家多元化的國際公司。2004年，聯想收購IBM PC標志著其正式進入國際市場。如今，作為有影響力的跨國企業，聯想集團在全球市場上占有很大份額。聯想在競爭激烈的全球市場中立足的能力與集團采用的相關價值創造策略有一定關系。

關鍵詞：聯想集團;國際市場;價值創造策略

1.引言

在2004年，聯想集團收購了IBM個人計算機業務部;此后，聯想集團宣布已完成摩托羅拉智能手機和IBM X86服務器的業務。 2019年中國制造業500強發布企業聯想集團有限公司排名第16。因此，它是一家專注于計算機開發，制造和銷售的多元化發展的跨國企業集團。

2.聯想集團的價值創造策略

2.1差異化戰略

是指企業通過向消費者提供來自同一行業競爭對手的不同產品和服務，從而在滿足客戶關注的某些方面，從而在該行業中建立獨特的競爭優勢的基礎上，拓展國外市場的企業[1]。實例表明，差異化戰略可以謀求更高的經濟利益，增強企業的市場競爭力。

ThinkPad是2005年之前由IBM PC擁有的便攜式計算機品牌，它的強大和可靠的特性在業界享有很高的聲譽。聯想收購IBM PC部門后，ThinkPad歸聯想所有[2]。自問世以來外觀一直未改變，并在技術上擁有自己獨特的見解，例如：TrackPoint（俗稱小紅點），全尺寸鍵盤和APS（主動保護系統）。 ThinkPad被定位為商務辦公系列，面向商業市場，其外觀成熟穩定，客戶追求穩定的性能和更全面的保護。后來，聯想創建了IdeaPad，以呼應ThinkPad品牌。Idea Pad是一個專門為消費者提供面向娛樂的筆記本電腦系列。Idea系列筆記本電腦也比Think便宜，適合大眾消費者。同時，Idea Pad取代了全球的LENOVO3000系列和中國的天翼系列。

2.2本土化戰略

首先，聯想為全球客戶提供屢獲殊榮的Think Pad筆記本電腦和Think Center臺式機，及Think Vantage、Technologies軟件工具，Think Vision顯示器以及一系列PC配件和選件。然而，在中國，聯想個人計算機產品的市場份額接近三分之一。 憑借其領先的技術，易于使用的功能，個性化的設計和多樣化的解決方案，它受到了中國用戶的好評。聯想在中國市場也擁有豐富的產品線，包括手機，服務器，外圍設備和數字產品等。

2.3國際化戰略

兩種國際發展方式：1）自身2）并購。 聯想選擇了第二種方式。2004年，它以15美元的價格收購了IBM的PC部門，使其成為當時世界第三大PC制造商[3]。聯想完成對IBM個人計算機部門的收購后，三個海外私人投資機構向新聯想投資了3.5億美元。投資戰略實施兩年后，聯想在全球60個國家或地區設立了分支機構，覆蓋了全球160個國家或地區的銷售網絡，為公司帶來了豐厚的利潤。此外，聯想以MOTO品牌進軍歐美市場。

2.4低成本策略

低成本策略也稱為成本領先策略。當企業銷售相同的產品和服務時，通過加強內部控制以及研究，生產和銷售，將成本降低到最低，從而提高企業的市場份額和利潤[1]。

聯想集團一直在利用貼近市場的優勢，并采取低價策略來贏得市場。劉傳志主席曾說：“降低成本是我們競爭的關鍵。”

2.4.1 縮短供應鏈

聯想并非一味追求降價，而是保證了長期的低成本。聯想與英特爾，惠普，希捷和東芝不僅建立了貿易關系，還建立了技術和產品合作關系。現在，聯想不僅從事裝配生產，而且還從事設計和生產。正是這種戰略關系使聯想始終處于技術和管理的最前沿，并最終以最快的速度為客戶提供最新技術和卓越質量。

2.4.2 培養成本管理意識

聯想培養員工的意識和成本管理能力。同時，它建立了一個成本管理模型，該模型使企業中的每個人都知道，每一分錢都會降低競爭力和利潤的一個百分點。因此，公司每次花費一分錢，都必須詢問它可以為產品帶來什么價值。聯想認為使用成本比控制成本更好。

3.分析聯想集團戰略

3.1差異化戰略的積極因素

3.1.1提高客戶滿意度

聯想的Think系列更適合商務人士。根據面向大眾市場消費者的時尚筆記本電腦的當前需求，將創建Idea系列，這將打破聯想在國際市場上的單一產品困境。聯想提供不同種類的產品以滿足不同消費者的需求，這有利于建立更大的忠實客戶。客戶不會轉向競爭對手的品牌，因為他們可以得到他們想要的東西。

3.1.2擴大市場規模

在競爭日益激烈的計算機市場上，聯想擁有不同品牌的產品系列，因此不會大大降低市場份額。在中國市場，聯想還向消費者提供移動產品，確保他們在中國市場的長期市場份額。同時，在國際市場上，聯想通過并購積極提高了品牌知名度，從而可以在國際PC市場上提高市場份額。

3.1.3規模經濟和學習效應

國際市場拓展后，聯想的規模也得到了擴大，在全球市場上已達到規模效應。國際市場也將其核心競爭力轉移到了全球的聯想集團。此外，聯想可以有很多在不同國家學習的機會。

3.2差異化策略的負面因素

3.2.1企業文化差異

聯想通過并購來擴展國際市場。但是，并購后的組織整合存在很多問題。例如，當聯想組織IBM PC部門的整合時，存在企業文化差異的問題，從而影響了公司的績效。因此，對于聯想而言，如何有效整合被收購公司是一個巨大的挑戰。

3.2.2集中的消費群體

聯想的消費者主要集中在PC上。在電子產品（例如手機，電視和平板電腦）的細分市場中，具有品牌意識的忠實消費者并不高，大部分消費者對這些聯想產品保持觀望態度，因此，聯想的市場份額較低且沒有競爭力。

3.3要素低成本策略的優缺點

聯想的銷售系統是雙重商業模式。對于大眾消費者和中小企業，采用最經典的二次發行。對于大型客戶，銷售人員總是像直接銷售一樣直接面對客戶。供應鏈長度短，有效地降低了企業的生產成本。聯想集團已經樹立節約成本的意識，而不是節約成本，而是使每一分錢都盡可能有意義，從而有效地降低了運營成本。

對于一家公司來說，如果想繼續有效地運營并增加利潤，那么核心技術應該掌握在自己手中。通過這種方式，他們具有別人沒有的競爭優勢，而不是與合作伙伴討價還價。因此，從聯想集團的財務報告中可以看出，它近年來也增加了研發投入。

4.分析對其戰略影響并提出建議

自2016年4月1日起，聯想集團成立了四個相對獨立的新業務集團，分別是個人計算機和智能設備集團，移動業務集團，數據中心業務集團和聯想風險投資集團。從聯想組織結構的調整中，我們可以看到聯想對市場變化做出了一定的調整。使用波士頓矩陣分析協會的現狀，并提出自己的建議：

4.1個人計算機是聯想的主要業務

隨著全球PC出貨量持續疲軟以及PC整體出貨量下降，如果聯想穩定其PC市場份額，我認為應該向華為學習。盡管聯想已開始投資研發，但其所占比例仍然很小。在個人電腦市場趨于飽和的環境下，應努力增加個人電腦的研發投資，并建立自己的核心競爭力。隨著聯想的研發能力和專有技術數量的增加，聯想將更加活躍，并在國際PC市場中占有更大的市場份額。屆時，聯想的無形資產和凈利潤將實現巨大增長。

4.2自2014年聯想收購摩托羅拉以來，移動業務一直在虧損

截至2018年底，聯想的移動業務由于控制費用而獲得了第一筆利潤。顯然，移動業務是聯想的瘦狗業務。聯想在手機業務上既沒有技術優勢，也沒有品牌優勢。一方面，我認為聯想可以在勞動力廉價，法規不完善的新興國家開設更多生產工廠。另一方面，聯想應加大宣傳力度，在手機業務中樹立品牌定位。同時，聯想在銷售移動設備時不能使用原始的分銷方式，因為分銷商并不能使消費者真正了解這些產品。通過直銷，專業人員可以解釋產品的特征并回答客戶的問題，這也可以增加消費者的信譽并培養忠實的客戶。

4.3合資企業是聯想集團的問題業務

作為聯想的全球科技產業基金，它旨在整合聯想的全球資源，并通過投資和孵化來布局聯想的未來。目前，聯想創投專注于投資于面向未來的技術行業。這種投資在短期內不會看到明顯的收益，并且將來可能會失敗我認為，根據聯想的能力和判斷力，可以繼續投資某些項目，這可能會在未來為聯想帶來客觀的投資回報。但是，某些項目需要適當地放棄，以減少長期投資額并提高聯想的投資資本回報率。

4.4最后，聯想從根本上應立足于中國市場

因此，我認為，如果聯想集團要繼續保持國內銷售，就必須確保產品質量和服務。同時，積極樹立中國消費者的品牌知名度，甚至通過明星效應提高競爭力。雖然銷售費用會有所增加，但通過明星效應可能會帶來巨大的毛利。這也可以為拓展國際市場提供有力的保證。

5.總結

聯想的價值創造戰略使得自身占據一定的市場份額和品牌知名度，但要想穩住現有的電腦市場以及一些新市場需要在一定程度上改善戰略，這樣才能夠穩固集團的市場地位。

參考文獻：

[1]李靜.邁克爾·波特和他的競爭戰略[J].企業導報，2013（06）：238-239.

[2]孫康.聯想與戴爾的競爭力比較分析與評價[J].廈門大學碩士學位論文， 2008

[3]劉娟.聯想集團的發展歷程及其國際化戰略[J].經營與管理，2019（03）：26-28.

作者簡介：邢云（1995-），女，江蘇南通人，研究生，研究方向：國際商務與貿易。