知識型員工薪酬構成及管理策略研究

摘要：我國已經全面進入知識經濟時代，高素質的知識型人才已經成為企業發展的核心資源，如何留住知識型人才和如何有效發揮知識型人才的作用是我國企業在當前形勢之下一個重要的課題。本文從知識型員工薪酬管理角度，重點分析了知識型員工的薪酬構成，并提出了知識型員工薪酬管理的設計思路要點，希望為有關企業管理者提供有益借鑒。

關鍵詞：知識型員工，薪酬構成，薪酬設計

“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克提出的概念，指掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。時至今日，知識型員工的概念已擴大到大多數白領。企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。因此，合理發揮知識型員工的人力資源優勢十分重要。薪酬是勞動力在人力資源市場上的一個重要指標和價值標志。要使知識型員工在企業中更好地工作，更多地為社會做貢獻，使企業社會不斷發展，企業就必須提供適合知識型員工個人需要的并且為企業所能負擔的薪酬水平。

一、知識型員工薪酬的構成項目

知識型員工的薪酬大致由基本工資、獎金及福利三部分構成。

（一）基本工資

基本工資是知識型員工收入報酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式包括基礎工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資、技能工資等不同項目。對于知識型員工，較高的基本工資是對其身價和能力的肯定，這種肯定本身就是一種激勵。在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才并利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時基本薪酬還起著充當獎金的平臺作用。一般而言企業規模越大，所需的知識型員工的檔次越高，其基本工資水平越高。由于基本工資與知識型員工的業績無關，而且基本工資在一段相對較長的時期內都是比較固定的，所以其激勵功能是十分有限的，應配合其他的薪酬激勵手段使用?；拘匠暌话憔哂懈卟町愋郧译y于變動，屬于保健性因素。

（二）獎金——短期激勵薪酬和長期激勵薪酬

獎金的運用是薪酬戰略中的重點部分。因為與基本工資相比，獎金更容易通過數額的調整來及時反映組織目標、收益的變化。在貨幣薪酬中集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種獎金形式的運用，以及由此產生的動態激勵效果，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。獎金一般具有高差異且能夠靈活變化，具有一定的員工激勵效果。

1.短期激勵薪酬

薪酬中短期激勵主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，它們都屬于績效薪酬，是根據績效對個人的薪酬提供補償的一種激勵制度，是將代表組織績效的某種指標（利潤）與個人薪酬掛鉤的方式。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬支付不會成為基本工資的一個組成部分。這樣它一方面能夠鼓勵員工更多地從所有者的角度去思考問題，以便從更開闊的角度考慮如何提升企業效率，又可以讓員工的合作精神、歸屬感和責任感得到加強;另一方面，由于所支付的報酬大多不進入基本工資，所以即便在經營困難時期，組織也不必僅依靠解雇來渡過難關。這兩方面的潛在優勢幾乎讓所有的企業都采用了某種績效激勵的形式。

獎金或勞動分紅是基于知識型員工業績的短期激勵，是為了促使知識型員工達到企業年度目標而設立的。只有通過業績考核，企業效益達到令人滿意的程度，企業才會對知識型員工發放獎金;或者從稅后利潤中拿出一部分獎勵為實現利潤做出重大貢獻的知識型員工，這也被稱為勞動分紅。這種分紅或獎金形式的不足之處是可能誘使知識型員工的短期行為，甚至為了短期利潤而搞掠奪式經營。知識型員工短期行為的方式可謂是變化多樣，組織不可能憑借所有者和管理者的直接監督或制定準則規定就可防范，所以只能用某種長期激勵機制使知識型員工們不過分追求短期效益，而是兼顧企業的短期效益和長遠發展。

績效加薪是根據員工個人工作績效的提高程度而增加的工資。目前大多數傳統行業及IT行業普遍采用年終加薪的績效加薪方式，即企業一般會在每財年的年末對全體正式員工的工作績效做出評估，并相應確定加薪的幅度，且幅度一般會在底薪的10%左右浮動。除年終加薪方式外，員工還可能在升職、轉換部門或做出特殊貢獻的特定情況下獲得額外加薪的可能。

年終分紅，或稱年終獎金，一般是以企業一年的經營利潤為參考基數，按照一定比例到年終發放的獎金。在幾乎所有的企業中，年終分紅一般只是針對中高層管理人員采用的激勵方式。年終獎金在業績管理中處于承上啟下的位置。這種方式，對于中高層領導而言是與員工溝通公司戰略方向，讓員工了解公司目標的重要途徑;也可以將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標;同時，還可以通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋;最后以薪酬手段，包括年終獎金，來強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。與績效加薪和獎金相比較，年終分紅這一方式具有更多的優勢：獎金容易隨績效的改變發生波動，加薪則幾乎不隨績效的下降而削減;而年終分紅的靈活度恰恰介于這兩個極端之間，由于它依賴于企業一整年的經營成果，所以幅度能夠得到有效的控制。而且年終分紅雖然與績效加薪和獎金都屬短期激勵方式，但因為它以整個財年作為計算時間，可以促使管理人員在相對較長的時間內（至少一年之內）為公司效力。這在一定程度上抑制了高層管理人員的流動性。所以，年終分紅雖然對管理人員的長期激勵作用不如股票期權明顯，但仍具有一定的效果。

2.長期激勵薪酬

知識型員工的工作特點決定其勞動成果往往具有一定的滯后性。為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，且避免知識型員工的短期行為，現在越來越多的企業已經開始運用各種各樣的長期激勵手段。正如前文所論及的，知識型員工從事的多是腦力勞動（如進行新產品的開發、研制等），這給企業所帶來的影響往往是長期的，效果可能在兩三年后，甚至十年后才體現在企業的財務報表上，而在執行計劃的當年，計劃所帶來的收益可能很少或為零。要想激勵知識型員工不斷創新、選取，就要對他們的工作行為予以持續回報，尤其是為他們提供對生活持續性改善的憧憬和信心，如期權和期股。這樣才會極大地提高知識型員工對企業的忠誠度，從而取得更好的業績。員工持股計劃和股票期權計劃是目前長期激勵的主要方式，其通過使員工擁有企業所有權來大大提高知識型員工個人的努力程度和對企業經營狀況的關注。員工持股計劃是企業向員工讓渡部分股權的一種形式。股票期權計劃為員工提供一種按固定價格購買股票的機會。股票（或股權）的存量使得員工承擔企業的經營風險，分享企業的經營收益，這種受益不同于工資、獎金等企業既得利潤的分配，而是屬于與企業未來經營發展相關的變動收入。雖然在企業規模較大時，這種變動收益與員工個人的努力關聯較弱，但仍可聚合員工的努力方向與企業保持一致。股票（或股權）隱含了員工的預期收入，而股權的分配又與員工的業績掛鉤，所以股權可看作是與員工業績關聯的變動收入，體現企業與員工共享收益、共擔風險的激勵思想。

（三）福利

福利項目的設定，是在充分考慮我國國情和企業實際情況的基礎上，為吸引人才到企業工作或維持企業骨干員工隊伍的穩定而給付的作為基本薪資的必要的有益的補充的若干項目，從而最大限度地清除員工的后顧之憂。福利包括法定福利和自助福利。法定福利是指國家法律規定的企業必須為員工提供的保險和福利。這些保險和福利是我國社會保障制度的重要組成部分。企業作為公共部門，應該主動承擔國家社會保障的責任。國家規定的保險包括社會養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險。社會保險是為了保障員工在年老、患病、工傷、失業、生育等情況下獲得幫助和補償。企業應該根據自己的經營狀況和地區經濟發展狀況確定。養老保險和醫療保險是社會保險的兩個最重要的組成部分。養老保險是國家為解決勞動者在達到國家規定的解除勞動義務的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。養老保險是以社會保險為手段實現的，其目的是保障老年人的基本生活需要。它包括基本養老保險、企業補充養老保險和個人儲蓄性養老保險三個層次。醫療保險的目的是根據財政、企業和個人承受能力，建立保障企業單位及其職工的基本醫療需求的社會醫療保險制度。住房公積金不是一項強制性的福利項目，但是在現在房價一路高漲的背景下，如果能夠提供住房公積金，一定能夠吸引知識型員工。

在傳統上，企業往往把福利看作是一種保健因素作為獨立的部分來運作，而沒有把它看作是薪酬體系的一部分。福利通常與員工個人的工作績效直接掛鉤，不作為一種激勵因素。實際上，設計合理的福利計劃也能對員工起到很好的激勵作用。國有企業中知識型員工所占比例越來越大，他們對非貨幣收入的需求越來越高。現在國有企業單一的薪酬機構中，金錢的激勵作用總有一天會越來越小，或者說企業沒有能力付出更多的金錢去激勵，我們就需要考慮其他方面的激勵要素，這些要素是企業軟實力的一部分，越來越得到重視。自主福利不僅能更好地滿足員工的差異化需求，更為重要的是它賦予了員工決定自己能夠享受的待遇的權利，這種權利代表著靈活性和個性化。在這個強調“以人為本”的知識經濟時代，靈活性和個性化可以起到更大的激勵作用。企業在設計福利時，要想改變以往固定化福利導致的福利失效現象，必須充分了解員工的需求，設計出多樣化的福利項目，提供彈性福利。企業應設計出一組福利項目，員工可以在一定條件下自由地選擇自己喜歡或者最需要的項目。讓員工選擇福利的類型，同樣數量的福利資金，它的效應會最大化，能極大地提升員工的滿意度。比如年輕一些的員工可能比較看重物質性的福利，比如提供住房補貼等;年長一點的員工，已經具有了一定的物質基礎，這時他希望有比較好的職業生涯發展空間，比如希望參加培訓，提高職業能力等，這樣，付出同樣的錢，就可以讓不同類型的員工各取所需。但是福利包的設計不能過分追求多樣，也要考慮企業自身的實際情況、支付能力、員工需求等因素。首先，對企業內部進行調査，可以通過問卷調査、訪談等方式了解員工的需求。然后做外部調查，了解其他的企業在提供個性化福利方面所提出的方案以及現在社會上流行的福利項目。最后，在對福利項目有了初步了解和統計之后，綜合考慮不同層次員工的福利要求，根據企業自身的實際情況，設計出在企業承受能力范圍之內的福利項目。

企業進行福利設計時，可以依據自身的特點，巧設外資企業和民營企業所無法比擬的特色福利。比如：巧用“鐵飯碗情結”。與頻繁跳槽的現象恰恰相反，中國的企業員工相對世界上其他地方的人來說，鐵飯碗情結更濃。某咨詢機構在一項針對全球中層管理人員“歸屬感”的研究中發現，中國人希望在有“歸屬感”的企業中終身工作的效率最高，是全球平均水平的兩倍。這就意味著，如果你肯暫時多付一點代價，給員工一個“鐵飯碗”的承諾，不失為一個高明的緩兵之計。許多管理的疏漏都會被這個承諾所掩蓋，知識型員工在跳槽的關鍵時候往往因此而改變主意。這種人性化的承諾技巧讓員工一進公司就覺得很有安全感，很受重視。這樣的安全感彌補了企業的一時疏忽，將優秀的員工們長期儲備下來，并最終發揮出更大的作用。全面薪酬戰略之下的福利計劃是針對企業的績效并且強調經營目標的實現，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業。因此，在全面新戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

二、知識型員工薪酬管理策略設計思路要點

薪酬水平的外部競爭性。由于對薪酬水平決策產生影響的主要因素不僅來自于企業內部，而是更多地來自于企業外部同行業或地區中競爭對手支付的薪酬水平、組織所支付的薪酬水平的高低會直接影響到企業人才的引進和保留，外部競爭性實際上就是企業薪酬水平的高低以及由此產生的在勞動力市場上對于知識型員工吸引力的大小。知識型員工具有掌握關鍵技術、經驗豐富、稀缺性等一系列特質，并且對于一個企業的發展有著巨大的作用，企業要想在競爭的大潮中獲得持久的核心競爭力，就必須利用有力的手段留住知識型員工，就需要一個具有相當競爭力的薪酬水平策略的支持。

薪酬水平的內部一致性。薪酬的公平性分為內部公平、外部公平及個人公平。其中，內部公平是指企業內員工間的所得與付出比率大體相同，即薪酬水平的內部一致性。在當下信息時代，人們之間的溝通變得越來越容易，公司內部薪酬水平也在一定程度上更加透明。每一個公司的員工都會通過與別人的比較來斷定自己獲得的薪酬是否公平，一旦員工通過比較對自己的薪酬產生不滿情緒，將會直接影響他們的工作效率和積極性，反映在一些企業的知識型員工上，則會出現離職的情況。而知識型員工對薪酬公平性的理解則直接影響到企業的正常運作和未來的發展。因此，企業在設計薪酬策略時應體現知識型員工與其他員工的區別，讓知識型員工“感到公平”。

薪酬的激勵性。薪酬所具有的激勵性能夠促使員工更好地工作，企業應關注如何使薪酬充分發揮它的激勵作用。知識型員工的需求是多維度的，對貨幣薪酬的需求只是其需求的一個部分，企業向專業技術人員支付的薪酬實質上是對他們所接受的若干年專業技術訓練以及所積累的專業技術經驗的價值的認可。因此，企業應該了解知識型員工的特點以及他們對于薪酬的需求導向，使薪酬的激勵性能夠更好地發揮。

薪酬管理的戰略性。戰略性薪酬管理的核心是做出一系列的戰略性薪酬決策，通過薪酬體系的設計來關注和反映企業目標，通過薪酬的激勵效果使得知識型員工個人行動與企業目標保持一致，以此盡快地把自身的能力發揮到工作當中，并最終整合到企業的產品和服務上，使企業的競爭優勢得到可持續發展。因此，薪酬管理的戰略性也是在制定薪酬管理策略時需要考慮的一個重要方面。

三、總結

根據知識型員工自身所具有的特點制定薪酬策略，在激烈的市場、人才的競爭中吸引、獲取、保留對于企業有用的知識型員工，是企業可持續發展的根本所在。本文重點分析了知識型員工薪酬的構成項目，并嘗試提出知識型員工薪酬管理策略設計思路。每家公司、每個部門以及每位員工的具體情況不同，要從本單位的實際情況出發，設計符合現實要求的知識型員工薪酬管理體系。

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作者簡介：韓夢（1994.3-），性別：女，民族：漢族，籍貫：河南省濮陽市，學歷：本科，單位：金風科技，單位郵編：100176，研究方向：人力資源專業。