突出“以人為本”理念的高校教師管理體制方法探究

吳欣陽

關鍵詞：高校教師;以人為本;管理體制;事業進步

中圖分類號：G645.1文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2020）07 — 0159 — 03

進入二十一世紀，社會發展勢頭迅猛，競爭也隨之提升，而我們的教育事業在經濟社會的發展過程中發揮著重要而關鍵的戰略作用。所以教育事業的發展受到了黨和國家的高度重視，國家在這一領域的投入力度也在不斷提高。高等教育作為其核心。高等院校主要承擔著如何培養人才、發展科技和服務社會等職能，這就需要管理者的管理理念保證其高效性、科學性。管理體系的構建更加可靠，更為完善。高校是如何來充分履行其三大職能的？答案是教師。教師是實現培養人才、發展科技和服務社會等職能的原生動力和核心要素。故而如何對高校師生主觀能動性做最大化調動，使得其可以更加積極主動的參與到工作當中，徹底激發其內在潛能，就是高校管理者迫在眉睫的工作。解決這些主要問題的根本在于有一套完善科學、高效可靠的管理理念。可以在高校教師日常工作開展過程中對其做現實應用，建立更加人性化的管理機制。

一、“以人為本”的高校教師管理理念

以人為本，內涵是與神比較，與物比較，人永遠都是根本，更為重要。我們不能把馬放在車的前面，不能舍本求末、本末倒置。我們黨提出的“百年大計，教育為本;教育大計，教師為本”，就是從本質意義上理解和使用“本”的概念。

所謂“以人為本”的管理理念，就是強調，人是管理工作的根本出發點。樹立以人為中心的管理理念，就是去尊重人、關心人、愛護人、培養人、教育人。管理學角度來看，作為管理者的首要任務是了解成員的真正需求。不僅僅停留考慮他們在物質基礎上的需求，更應了解的是他們在精神層面的需求，這樣才能促使他們產生出強烈的歸屬感和認同感。以個體為根本目的，以團隊為最終目標。注重把個體聰明才智的發揮于與團隊發展有機的結合，充分調動個體的積極性，充分發揮個體的潛能，不斷的提升個體的技能，增加個體的綜合競爭實力，為實現團隊目標而共同努力。

所謂管理是解決資源限制與欲望無限之間矛盾的有效手段和方法。管理以目標為出發點，掌握團隊的內外資源，并積極開發潛在資源，同時以目標為衡量依據，確認管理活動的有效性，從而保障團隊目標的順利完成。管理主要通過計劃、組織、領導、控制等職能來保障團隊各項活動的統一性和協調性，通過追求資源的合理利用，從而產生最大化效益。

高校教師隊伍的管理，在本質上與其他管理活動是沒有區別，但他又具備一般管理活動所不具備的特殊性。學術管理作為高校教師管理的重要組成部分，繼而得出人才的培養質量以及科研成果的產出是根本要素。

所以，以“以人為本”的理念創新高校教師管理機制的根本是教師個體的發展和自我價值的實現。要以教學素質的提高、科研學術的發展、個人需求的滿足為教師個體全方位發展的核心，以教師個體的全方位發展作為教師團隊管理與建設的前提，促使教師個體全面發展、教師隊伍整體進步。

二、高校教師管理過程中的問題

近年來，高校教師隊伍管理制度存在的問題還有很多，部分制度僅僅實現了初步建設，并沒有真正應用實施，針對教師制度所產生的激勵作用、約束作用等尚未得到切實發揮。很多高校教師工作缺乏主觀能動性，創新能力沒有得到激發。甚至有的教師作風散漫，對教學工作以及學校院系的事務敷衍應付，一點也不關心。這種現象是一種高校資源的浪費，一定程度上會對學校的未來發展，整體教學質量的提高等產生不良影響。部分高校無法實現日常工作的正常有序開展，

高校教學質量差、科研成果匱乏、社會服務職能無法充分履行絕非個案。需要對高校教師主觀能動性做最大程度的激發，使得教師的工作積極性可以被最大化的調動起來，進而實現高素質、有擔當、有作為的教師隊伍打造，因此，高校的教師隊伍管理制度亟需改革，高校教師的隊伍建設也成了關注的焦點。

一是高校教師的崗位職責不明晰。現行的高校教師管理相關規章制度，大多數只是簡規定了高校教師的課時任務與論文要求。要求教師必須要完成相應的教學課時數以及發表的論文數。針對教師教學成績質量、發表論文質量等方面相關要求沒有得到明確制定。為社會培養人才、發展科技、社會服務三大職責，并沒有充分履行，現有的高校教師管理制度對于其社會服務基本職能有所忽視，重視度需要進一步提高。該管理制度是無法激發教師的主觀能動性的，更無法調動高校教師的積極性。教師如何履行職責、高校如何發揮職能，成了亟需解決的問題。

二是高校教師的評價機制不科學。目前，高校教師評價大多是一種簡單粗放的終期評價。高校教師評價以科研為唯一評判標準，導致社會服務評價機制完善性、適用性存在缺陷，同時教學質量評價機制也面對該問題。無形效益難以量化，高校教師的教學勞動也是如此。但反之，教師的科研成果是可量化的。這就導致很多高校唯論文數量以及學術著作數量等來考核評價教師，缺乏了對教學質量和服務社會職能的考核評價力度。這就無形中引導高校教師形成了，只要把發展科技職能履行好，有論文發表、有學術著作出版，一切都好說的觀念。從而導致高校教師將有限的時間與精力都投入到了科學研究上，對高校的教學工作造成了很大沖擊，無法對教學質量提供切實保障，最終不可避免的會對學校發展產生影響。所以需要進行評價標準的針對性完善構建。促使教師的主觀能動性可以由此得到激發與發揮，展現出其內在潛能，進行自身職責履行。

三是高校教師的激勵機制不完善。第一，薪酬體系設計缺乏沒有合理性。高校教師一般課酬待遇不是很高，會對科研教學付諸更多關注。核心期刊發表論文的獎勵比課時薪酬要多的多，并且還是職稱評定的必要條件，這也導致高校教師對此評價機制不夠滿意。這無形間將教師朝重科研而輕教學的方向上引導。第二，沒有建立科學的薪酬結構。現階段，大多數高校績效薪酬所占比例不大。教師之間的績效薪酬差距不大，由此使得無法切實發揮績效薪酬的激勵作用。再者，高校現狀是，只要完成課時任務，就能得到績效薪酬，教學質量這一核心要素缺乏評價機制，沒有實現與酬勞掛鉤。第三，發展不均衡的激勵機制。在高校教師激勵方面目前各大高校常用的方法有個人收入的增加、福利待遇的提高等。但是對于外部激勵有所忽視。久而久之，使教師的主動性、積極性都無法充分的調動與發揮。

三、“以人為本”的高校教師管理體制建立方法

（一）提出“以人為本”的教師管理理念

“以人為本”的管理理念，就是堅持以高校教師的發展為根本，把教師作為高校的重要資源，用科學高效的方法進行合理利用。同時注重潛在資源的開發，保障教師隊伍管理的協調統一，最終實現教師隊伍進步及高校自身發展。

高校教師知識淵博，具有自主性、個性化和多樣性等鮮明特質。所以在管理高校教師期間應當堅持的基本原則是以人為本，用更加包容，更加開放的態度進行管理工作的開展與實施。既尊重個體的個性，又承認整體的多樣性，統一教師的社會責任、自身價值實現二者，由此使得教師可以更好的服務社會服務學生。

教師承擔著高校培養創新人才、發展創新科技、服務新社會的職能，他們是原生動力和核心力量。把教師自身的發展要求和價值實現，放在管理中最為重要的位置，進而實現教師內在潛能、工作積極性等方面的激發與提高，并為之進行工作環境的良好打造，保證發展平臺的公平公正，為其提供更加廣闊的發展空間。

（二）采用“以人為本”的精細化管理

長期以來，教師隊伍管理是運用行政管理人員的“身份管理”模式，造成教師職業壓力的增加和自由空間的壓縮。為了激發教師的主觀能動性，促進教師全方位發展，必須發展建立“以人為本”的精細化、實用化管理模式。這種管理有機統一了“精”、“細”、“化”，更加準確的說就是要實施更“精”的管理模式，進一步細化各項規章制度，系統化落實具體制度實施過程。通過三方面的有機結合在教師管理的全過程貫穿，其核心是管理過程中的“化”，讓以人為本的管理制度“內化于心，外化于行”，使得“精”與“細”外化成高校教師的日常教育管理，內化成高校教師的自覺行為規范。

（三）強化“以人為本”的教師激勵制度

1.目標激勵

目標激勵就是設置科學的目標，以此來激發動機與引導行為。在高教師隊伍管理中需要建立一種將教師的需求與高校發展結合起來的激勵機制。使得教師的個人目標與學校的發展目標更加緊密地聯系在一起。這樣激勵機制，可以最大化地激發教師的主動性、積極性和創造性，最終促進高校的發展。

研究學習馬斯洛的需要層次理論可知教師追求的最終目標是實現自我價值。發揮教師職能，推動學校更好更快發展，需要以教師實際工作需求、生活需求為基礎，以此對教師的價值實現、自身發展等提供基本保證。

2.物質激勵

馬斯洛需要層次理論闡明，物質需要是前提，物質需求得到滿足，才能追求更高層次的需求。因此，需要重點關注的問題是有必要提高教師的生活質量，實現教師生活條件的整體改善與提高。最重要的是對現實問題如教師的住房問題、工資福利、醫療問題等進行有效解決。薪資福利是激發人工作積極性的重要方式之一，對于教師也是一樣。但在發放教師的薪資福利時，必須體現公平性和競爭性。這里講的公平，不是搞“平均主義”，而是相對的公平，制定相應的激勵標準，并對所有教師適用，才能在做到公平的同時杜絕絕對公平。薪資福利應當與教師的工作成績、職業貢獻、職稱評定、教學任務和任教質量相掛鉤，適當設定相應的極差，確保各級各類教師職務能夠按貢獻分配。與此同時可以通過年薪制度、業績津貼制度等的針對性制定使得教師可以對科研更加重視，提高科研效果。教師也可以在此背景下更好的投入到科研當中、教學當中。

3.精神激勵

高校教師都是由自我思想的一類高級知識分子，具有較強的個人情感，個人素養也相對較高。這類群體非常重視自身的發展以及本我價值的實現，有強烈的認同需求感和理解需求感，希望得到尊重。隨著社會的發展，單純的物質激勵已無法滿足高校教師自身的發展需求，這就要求對高校教師進行相應的精神層面激勵。現代人力資源管理實踐理論研究，現代員工具有主人翁意識，都會在集體中尋找歸屬感、參與感，都有著強烈的意愿參與到管理過程中。所以我們應當堅持的管理理念是以人為本，教師的管理過程中需要將教師視為是服務對象，將“管理者”的角色轉變為“服務者”，要做到與教師常交流、常互動，努力營造“尊師重道”的氛圍，了解教師的思想動態，運用情感激勵，滿足教師的認同需求和理解需求，增強教師的歸屬感，在學校的民主管理過程中真正參與進去，滿足教師的成就感，使得其成長需求可以由此得到切實滿足。真正具備有一定的主人翁意識。從而對教師的主觀能動性等進行最大化激發，對教師工作積極性做最大化調動，實現教師、高校管理者之間的和諧相處，獲得情感共鳴。

4.培訓與發展激勵

培訓具備的激勵價值也是極大的，不容忽視。高校可以充分利用它來滿足教師自身發展的需要，即自我成長和價值實現的有效途徑，來激勵教師。積極探索教師培訓新方式，促進教師“培養、培訓、管理“一體化推進、協同化發展。同時，也要針對教師類別、層次和任務的不同，設置不同的培訓內容、培訓方法。

譬如對于剛聘用入職的年輕教師可以對美國的導師制進行學習借鑒，實行青年教師導師制，加強對新教師指導。而對那些已經具有較高成就的教授，進行學術休假制度的構建，充分尊重他們的學術聲望，給予其足夠的學術創作空間、學術創作時間。培訓方式方面要加強內培外修力度等，擴充教師知識信息更新渠道。要保證構建的培訓模式的特色化、多樣化。集合任教培訓、學術提升培訓、自身發展培訓等外部培訓，以及教師成長日記、自我發展規劃等自我培訓，促進高校教師的師德養成、素質提升。最后，還要采取一定的激勵措施，如建立積分制等相關制度，將教師培訓與薪酬、晉升、發展等掛鉤，以切實確保教師培訓的實用性和實效性。

〔參 考 文 獻〕

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〔責任編輯：侯慶海〕