工程項目管理與對策研究

鄧勇

摘要：以管理為中心，提高工程項目運行質量，是建筑企業生存發展永恒不變的主題。本文通過對當前建筑工程項目管理現狀及存在的共性問題進行分析，圍繞建設目標、對標先進、人才培養、管理形式、管理思想、強化監督等多維度提出了改進對策。

關鍵詞：建筑企業；項目管理；改進對策

工程項目是建筑企業發展的根基，是把企業各項工作落實為“真金白銀”的基本平臺。項目如果不能有效發揮創效作用，企業各項工作將成為“空中樓閣”。

因此，提升項目管理水平是改善建筑企業運行質量、創造顯著經濟效益的有力抓手，是建筑企業打造核心競爭力、適應市場新形勢的客觀需要，也是建筑企業轉型升級、擴大規模、做強做優做大的必然要求。

現狀

近些年，以中國鐵建、中國中鐵等大型建筑央企為代表的國內建筑企業越來越重視工程項目管理基礎建設，紛紛從管理理念、頂層設計、人才使用、約束監督等方面入手，在原有的工作理念、工作模式、工作方法的基礎上，進行了一定的創新與突破。

理念創新與宣貫。如中鐵二十局提出“四守四創”“項目成敗、責任在我”“管生產必須保安全”“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”等理念，并先后開展了“項目管理變革”“夯基提質爭先”“全面從嚴做實”“守正深改奮進”“自豪自信自覺”主題年活動等，對項目管理理念正本清源，外化于行、內化于心，形成全公司項目管理的思想理論基礎和行動指南。

重視項目經理隊伍建設。目前，一些大型建筑企業建立了內部職業項目經理制度，通過各種方式來提升項目經理的業務能力和個人素質，包括定期舉辦項目經理、后備項目經理、優秀項目經理等培訓班，組織優秀項目經理座談，虧損項目約談，等等。如中鐵二十局近4年多來堅持在項目經理群每天引導大家點名簽到、交流學習，培養項目經理良好的作息習慣和自律意識，使大家成為行為自律自覺的典范、率先垂范的標兵。

加強總結，對標改進。通過現場觀摩、項目管理研討、項目管理推進會、在建項目月度分析會、生產管理分析會等活動，加強經驗的總結和交流，開展“優秀項目經理”“優秀項目管理團隊”評選，樹立標桿，弘揚正氣、振奮精神，營造項目團隊良好氛圍，形成項目團隊之間比、學、趕、超的新局面，持續推動項目管理水平的提升。

加強監督約束，讓項目管理回歸本真。通過開展虧損項目約談、更換項目經理提級審計，完善責任成本、勞務分包、定額管理體系，開展審計問責、效能監察、追損追責，堅決遏制虧損勢頭蔓延，端正企業風氣，讓虧損項目在經歷了“治虧”痛苦的淬煉后，在政策導向和管控機制作用下，開始回歸項目管理的創譽創效本真。

問題

雖然國內建筑企業越來越重視工程項目管理，不少優秀企業通過加強項目管理逐步構建了自己核心競爭力，但是就行業總體而言，項目管理仍存在許多共性問題，管理水平有很大提升空間。主要表現在：

思想觀念陳舊，管理模式粗放。一些單位和干部用吆喝來代替管理、用概算來代替核算、用成本不入賬來制造盈利、靠加大應收賬款來創造利潤、靠不斷借貸款來實現可持續發展；有的項目，還是以粗放對精細、以估算對精算、以胡干對規范，面對一直在提高的行業標準要求，這些企業怎么能打得贏、賺得了錢呢？近年來，行業中出現的種種安全質量問題，充分暴露出不少企業項目現場管理還比較粗放、存在不少短板，安全質量根基不牢。

戰略格局不高，全局意識缺乏。有的總承包項目，參建單位大局觀念不強、全局意識不高、沒有樹立“一盤棋”“命運共同體”的思想，總是喜歡算小賬，算局部利益，算眼前得失，項目經理格局不高，不能步調一致地執行工作部署，導致企業的戰略意圖和目標難以完美落實。

專業素養不足，業務水平低下。工作不實、不細已成為一些領導干部特點和標識，一談到專業問題就傻眼，一問到現場情況就躲閃，不會說、不會算、也不會管。管理水平、專業修養、業務技能不但沒有明顯提高，甚至許多地方在衰減；有的干部晉升到較高職位，就開始當甩手掌柜了，既不研究業務、也不管業務，放手讓下屬干，任由下屬怎么干也不管、也不幫助、也不監督、也不親自把關核查！真實情況是自己也沒有專業水平、能力和耐心去指導、幫助。

工作落實不夠，形式主義嚴重。有很多很好的思路舉措，但是在真正落實的時候總有差距。有的同志工作安排一遍、兩遍，最多三遍，后面就不再管了，不要認為你說了三遍，就等于工作落實到位了，也不要認為你說了三遍，沒有落實就等于沒你責任了。個別同志甚至對領導交待的工作不落實、不當回事，根本談不上抓緊落實、落實到位。所以工作安排、布置了，不等于落實了，還要去督促、指導、幫扶、糾偏，保證實施，還要去驗收、檢查。

對策

守住基本底線，堅定貫徹“贏利”這一項目管理主線。清楚項目建設的目的與目標，“守安全質量效益信譽底線，走創新創業創譽創效之路”，促進、推動企業持續健康發展。干項目的目的和目標不同，目的是贏利，筑牢企業發展的經濟基礎。贏利是目的，贏利多少是目標，要實現盈利目的，就必須實現相應的目標。對工程項目來講，主要包括工期目標、安全目標、質量目標、成本管理目標、信用評價目標、環保目標、人才培養目標等等。工程項目不僅僅要筑底線、止下滑，更要回歸管理正常，強調達標，在達到行業標準、國家標準等的基礎上，再高標準、嚴要求，要給企業做貢獻。

對標先進標桿，狠抓項目管理總結和標準化推廣。要通過與先進單位對標、與年度目標對標、與上級要求對標，“照鏡子”“做透視”，看存在問題、看節點目標、看時間進度、看創譽創效結果。優秀工程項目要總結好的做法和經驗，如施工組織、隊伍管理、成本控制、科技創新、物資材料、工序銜接、信息化技術應用等各個方面，樹立標桿，帶動其他工程項目管理水平的提升。企業層面更要總結完善提升，編制工程項目管理指導意見，積極組織推廣項目管理先進經驗和做法，加強激勵、鞭策和引導。項目層面要主動適應管理形勢、標準和要求，要以人員、設備儲備、現場管理、過程控制等標準化管理內容為重點，采取有效措施，筑牢項目管理基礎。

堅持人才先導，高質量抓好人才培養工作。為政之要，莫先乎人；成事之要，關鍵在人。干好項目的根本和基礎，關鍵也在人，在選好項目經理，在配合項目班子，在打造精干高效的項目管理團隊。不少建筑企業內人才遍地，關鍵是如何正確地發現、培養、使用人才。

首先，要打通各類人才職業發展通道。對建筑企業來講，人才的涵義很廣，成才的途徑也很寬，比如職業項目經理、企業專家、科技領軍人才、青年科技拔尖人才、企業工匠等都是人才，要建立相應職業發展通道，為年輕人才的成長搭建多種平臺，創造報效祖國、建設企業、展示才華的廣闊空間。

其次，要眼睛向內，建立人才培養機制，加快人才培養。要研究培養方式、方法，鼓勵大家到最艱苦、最困難的地方鍛煉、多崗位鍛煉，基層鍛煉不能帶有目的性，不要設前提條件，不能拔苗助長，成熟一個、使用一個、并要用當其時。

第三，要“用人要疑，疑人要用”。在項目管理及企業管理中，一定要依法合規，要用制度來管理，不能搞“用人不疑、疑人不用”這種放羊式管理。用人要“疑”，這里不是懷疑，是擔心！是擔心你在沒有監督的時候不依法合規做事，擔心你個人的短板會給企業帶來傷害；“疑”人要用，是指用人不能求全責備，用人所長，避其所短，充分發揮好每個人的長處，在支持、指導、關心、幫助、關愛的同時，要監督、檢查、糾偏、考核到位，用措施、制度來管理、幫助人才，防止他做錯、犯錯，防止他不作為、亂作為、胡作非為。

整合外部資源，高效利用總包促進企業發展。項目“總包型”是建筑企業不斷提高市場競爭力的客觀選擇、擴大企業規模的法寶、做大做強做優做久的途徑和方法。適當使用外部協作隊伍符合社會化大生產分工協作的潮流和實際。項目管理的方向就是總包型，通過依法合規的專業分包、勞務分包等方式來擴大生產。

一方面，項目部要牢牢把握技術和經濟兩條主線，通過做實做好實施性施工組織設計和技術方案，統籌優化配置資源、安排現場工序、運用工藝工法、管控項目現金流等。

另一方面，通過抓骨干中的骨干，管好現場技術人員、資金、物資、設備、勞務隊伍等生產要素，最大限度地利用社會資源，最大限度地降低成本，最大限度地提高項目管控能力，最大限度地實現創譽創效。

要明晰各級的主體責任，各級要清楚自己的職責范圍、工作標準、工作內容，知道該管什么事，管到什么程度，哪些事不管不行，要有職責“清單”，防止出現管理真空和盲區，防止出現責權不明、推諉扯皮等現象，既重“清單”，更重“買單”，還要避免“九龍治水天下旱”“三個和尚沒水喝”，真正把工作抓緊抓實、抓出成效；深入落實勞務隊伍“誰使用、誰選擇，誰選擇、誰負責”的方針，不能允許領導干部推薦隊伍，不能以此為由不去監督檢查管理，要在依法合規、陽光透明的前提下，做好監管、杜絕腐敗、上下聯動、共同把關勞務隊伍的選用，推行勞務實名制、能力信譽等級制管理，加強持續性、規范化合作，提升利用社會資源能力。

杜絕形式主義，確保管理到位。理清管理思想與管理思路、管理與管理到位、管理到位與到位管理之間的關系，解決好監督、檢查、追責到位的問題。管理注重過程，管理到位則強調結果和目標。項目管理、企業管理中出現各種各樣的問題，歸根結底都是管理不到位引起的，歸根結底都是沒有解決好思想是否到位，思路是否到位，責任心是否到位，人員是否到位，到位了是否有效工作，是否履職盡責到位，規章制度是否貫徹落實到位，監督、檢查、追責是否到位等各個管理環節的問題。“管生產必須保安全”，就是在講“做了”與“做好”，“管了”與“管到位”的問題。

在安全管理中，必須堅持“安全管理、預防為主”的方針，實現“管生產必須保安全”的目標。安全生產管理是個系統工程，重在全員管理、全過程管控、全方位預防，要建立高效的管理指揮體系和必要的組織機構，建立有效的風險管控和隱患排查治理雙重預防機制，真正做到理念到位、組織到位、資源配備到位、機制運行到位、工作落實到位、監督檢查追責到位。

要壓實各級安全生產責任，確保責任認領到位、落實到位，主管領導要發揮示范作用，帶頭貫徹落實“安全第一、預防為主”的方針；分管領導要主動作為，親自上手抓好安全體系建設，親自參與風險辯識，要靠前指導風險防控措施落實到位、督促隱患排查整治到位；其他領導也要在各自分管范圍內履行好安全生產的一崗雙責，工作要布置、安排、督促、檢查到位。

各相關部門要積極主動參與安全管理。管理中要關注組織機構是否到位，設備是否到位，思想是否到位，人員是否到位，到了崗位是否有效工作，現場規章制度是否落實，比如塔吊、電梯等特種設備進場，租賃有人管、使用有人管，但檢驗是否有人管，是否全過程管控到位等等，要分清責任、一管到底，絕不能把安全誤以為交給他人就不管了，只有這些都做到位，才能說落實了“管生產必須保安全”的目標。

強化監督服務，及時防范和化解風險。一個項目的成功實施，既要充分調動現場的積極性和主觀能動性、管理到位，也要發揮好集團公司、工程公司服務監督作用，不斷強化“項目成敗、責任在我”的意識，上下一心，目標同向，責任共擔，合力共為。

企業總部層面要按照法人管項目的要求，強化監管主體責任，工程公司層面要履行好施工主體責任，工程項目要擔負履約主體責任。

要樹立依靠整體力量監管和服務項目的管理理念，構建起由企業總部機關、區域指揮部、工程公司機關各方共同組成的項目監管與服務體系，實現對項目的立體管控和保障，促進建筑企業項目管理整體水平提升。企業總部、工程公司首先要服務好項目，積極幫助項目克服困難和解決問題，為項目提供人財物和技術支持，為項目建設營造良好氛圍；同時對項目進行全過程跟蹤監督，加強監管，對一些苗頭性問題要早發現早處理早解決，緊盯不放，嚴加管控，防止失控。

總之，項目管理是一項長期性的工作，也是建筑企業永恒不變的主題。要充分發揮好示范帶動和樣板引路作用，通過全面、深入、持久地提升項目管理，建設一大批先進示范項目，進而帶動全企業項目管理水平的整體提升，推動建筑企業加快實現高質量發展。