關鍵績效指標法：解讀與應用案例

溫素彬 郭昱兵

【摘 要】 隨著管理實踐的不斷發展，企業不斷探尋有效提升績效的方法和途徑，績效管理逐漸上升到企業的宏觀戰略層面。關鍵績效指標法作為一種重要的績效管理工具，通過將企業戰略目標層層分解，提煉出有利于企業戰略實施的關鍵成功因素，進而細化識別出企業在價值創造活動中起決定性作用的關鍵績效指標，以保證企業整體戰略目標的實現。文章結合X公司的實際情況，針對X公司明確的戰略目標和未來發展方向，運用魚骨圖法構建出X公司的關鍵績效指標體系，幫助X公司實現戰略目標的轉化和落地，為企業績效管理實踐提供借鑒。

【關鍵詞】 關鍵績效指標法; KPI; 績效管理; 指標體系

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）19-0148-06

一、引言

近年來，企業面臨的壓力不斷提升，大部分企業在尋找提升組織績效的方法和途徑。在企業的管理實踐中，人們逐漸認識到績效管理應當建立在組織戰略目標的基礎上，它是組織使命和戰略的“驅動器”[ 1 ]。將企業戰略貫徹落實到企業實際的績效管理過程中，有助于企業實現精細化管理，使企業上到高管下到基層共同為實現戰略目標努力。員工作為企業價值創造的核心要素，對企業的績效實施管理離不開對員工的管理[ 2 ]。那么應當如何構建科學完善的績效管理系統，使員工日常工作目標和企業宏觀戰略發展方向相一致，幫助企業和員工實現雙贏？企業宏觀戰略目標如何落地，戰略目標實施效果又如何進行衡量？在這樣的背景下，關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）應運而生。

二、關鍵績效指標法：基于企業戰略的績效管理工具

關鍵績效指標法最早由D.Ronald Daniel提出，1999年麥肯錫公司應用關鍵績效指標法來解決戰略實施問題，將企業績效評價指標和企業戰略相掛鉤，引導員工關注重點任務，使企業戰略層層貫徹、逐級落實。關鍵績效指標具有價值導向的功能，能夠切實細化分解企業戰略目標，引導企業績效管理走出混沌，使企業更快地達成宏觀戰略目標。

（一）關鍵績效指標法的概念

關鍵績效指標法通過將企業戰略目標層層分解，提煉出有利于企業戰略實施的關鍵成功因素（CSF，Core Success Factors），進而識別出對企業價值創造起決定性作用的關鍵績效指標，以保證企業整體戰略目標的實現[ 3 ]。關鍵績效指標體現的是二八原理，在實際績效管理中，企業應當牢牢抓住20%的關鍵行為，通過對關鍵指標的把控，引導員工關注任務重點，幫助企業實現戰略發展目標。關鍵績效指標法的應用可以說創造出了一種新的績效管理思路，企業管理者通過抓住關鍵績效指標引導員工朝著業務重點方向前進，并將員工目標和組織目標緊密關聯起來。

確立關鍵績效指標，需要符合SMART原則：S代表具體性，設計關鍵績效指標時要做到目標細化，不能籠統模糊;M代表可衡量性，指目標應能進行量化或行為化;A代表可實現性，指在適度的期限內員工通過最大努力可實現，避免設立無效目標;R代表現實性，指目標結果可觀察或證明;T代表時限性，指標應當在一定期限內完成。

（二）關鍵績效指標法的主要功能

關鍵績效指標法在績效管理中發揮著不可或缺的作用：第一，關鍵績效指標具有指導和激勵功能。關鍵績效指標體系的建立，將企業目標落實到員工個體，幫助員工在繁雜的工作任務中找出重點方向，員工通過對關鍵績效指標的掌握，方便在企業實際工作中明確工作重點，約束自己的行為，提高工作效率，朝著完成企業宏觀戰略目標的方向努力。管理層能夠依據關鍵績效指標進行戰略管理，更有效地實施資源配置。通過關鍵指標的指導和激勵作用，關鍵績效指標法有效地將企業整體目標與內部人員利益聯系起來。第二，關鍵績效指標具有降低管理成本、提高管理效率的功能。關鍵績效指標能夠方便企業內部員工進行實時溝通。通過事前和事中控制，員工能夠有效明確自身的工作職責，及時發現日常工作中出現的問題和不足，方便業務管理人員及時采取改進措施。

為了實現關鍵績效指標法的功能，該工具經常與平衡計分卡配合使用。關鍵績效指標法能將企業戰略目標落地，激勵員工完成目前工作任務以實現企業的中短期戰略目標，而平衡計分卡結合企業短期利益目標與長期發展目標，使企業平衡眼前利益與長遠利益，滿足企業長遠發展的需要[ 4 ]。

（三）關鍵績效指標法的應用流程

設計關鍵績效指標體系需要經過圖1所示的程序。

第一，對企業戰略目標細化分解，設立企業級的關鍵績效指標。值得注意的是，構建關鍵績效指標有一個重要的前提是企業要有明確的戰略目標。在企業戰略目標的基礎上，歸納確定關鍵成功因素，再綜合考慮企業面臨的各種內外部環境因素，提取企業級的關鍵績效指標。

第二，按照自上而下、逐層分解的方法，根據企業級關鍵績效指標設計出各部門的關鍵績效指標。在此過程中，需要結合部門的具體工作職責進行分析，得出部門級的關鍵績效指標。

第三，將部門級關鍵績效指標分解，得到各崗位的關鍵績效指標。分解過程中，需要結合員工崗位的具體工作職責進行分析，崗位級關鍵績效指標能夠作為員工績效考核的標準和依據。

建立關鍵績效指標體系其實是一個將企業戰略層層貫徹、逐級落實的程序。通過由上到下、縱向分解的方法，企業戰略目標能夠自下而上層層實現，戰略目標也不再是一個口號式的圖景，而是切實與企業各層次相關聯。

（四）關鍵績效指標法的評價

通過戰略目標的轉化和運作，關鍵績效指標法使企業實現及時性、高效性、精細性內部管控。關鍵績效指標法的具體使用需要結合企業的實際情況，對其戰略目標進行解析，從而使各個部門、各個崗位明確主要職責。在企業具備明確的戰略目標、完善的管理能力、合理的組織結構和科學設計的企業信息系統時，運用關鍵績效指標法能夠引導企業績效管理走出混沌，幫助企業更快地達成宏觀戰略目標。

關鍵績效指標法具有以下優點：第一，關鍵績效指標法是精煉的，從諸多指標中提取的關鍵性指標決定了企業在進行績效評價時能夠更快更及時地掌握實時績效信息，快速找出企業實際經營狀態與理想發展狀況之間的差距，并根據關鍵績效指標查找產生這種差距的原因，以便及時采取積極改進措施，建立持續進步的文化氛圍。第二，關鍵績效指標法是動態變化的，KPI的設立可以根據企業環境、內部實際情況以及企業年度目標不斷改變，當某一項關鍵績效指標實施的目的已經達到，可以實時更改為其他有上升空間、相對薄弱的指標。第三，關鍵績效指標法具有目標導向性，KPI的設立是基于公司發展戰略的，關鍵績效指標的運用使企業績效管理與企業戰略目標形成一致，引導企業員工行為，有利于更快更高效地達成企業目標。

關鍵績效指標法存在以下不足：第一，關鍵績效指標要求可量化或行為化，然而實際上有些指標是無法定量的，是否所有的組織關鍵績效都可量化這本身就是個問題，所以關鍵績效指標法的使用應結合一些定性的績效管理方法，它們通過互相完善，有效配合，共同完成企業發展目標。第二，關鍵績效指標法容易造成過程管理缺失。企業將更多注意力集中于最后完成的結果上，對既成結果的過多關注容易使企業忽略動態發展的過程。第三，關鍵績效指標的選取需要建立在對企業戰略目標精準理解的基礎之上，設計指標體系若不能準確把握重點，將會造成績效管理失敗，傳遞出錯誤的價值導向。

三、案例應用：基于X公司的關鍵績效指標設計

X公司成立于2007年6月，主要經營電力、熱力生產和銷售，公司成立后，企業績效沒能達到預期，企業運營產生了較大的壓力，特別是環保壓力過大、安全隱患過重等問題。隨著人們綠色環保理念的增強，企業管理層認識到需要轉變發展理念，并且在生產經營、內部管理等方面做了大量工作，通過構建關鍵績效指標體系，實現了公司的利潤增長。

（一）公司戰略目標的確定

X公司的愿景目標是成為地方發電企業的楷模，實現綠色能源的開發，響應綠色發展的社會號召，節能減排，承擔企業社會責任，實現可持續性的經濟績效和社會效益的共同發展。X公司總體戰略是通過系列舉措，實現公司價值和競爭力的逐步提升，打造成為一流的發電企業。

為實現總體戰略目標，對X公司進行SWOT分析。X公司當前具有的優勢有：企業凝聚力強，整體文化氛圍積極向上，并且擁有較為穩定的優質客戶;X公司進行了生產技術的改造，購入了一批環保設備，為實現節能減排目標提供了基礎;安全事故的發生引起了企業管理層對安全管理的高度重視，X公司為提高安全管理效率，高度重視安全系統建設。X公司存在一定劣勢：公司內部員工沒有新型環保設備的運營經驗，其人才結構不合理;不重視員工培養，造成企業人才的儲備數量不足，特別是缺少安全專家的培養機制;公司安全管理經驗缺乏，整體上對安全生產把控不足。同時，成熟活躍的市場為X公司帶來了良好的發展機遇，政府大力提倡環保技術在發電行業的應用，綠色電力成為目前的主流發展方向。對X公司造成的威脅有：電力需求增長平緩、市場增量空間小、未來需求側對電網的電力需求將在中長期內基本維持不變。

通過SWOT分析得出企業具體戰略目標為完成股東價值、員工價值以及社會價值同步增長，X公司與優質客戶等維持互惠的長期合作關系，以經濟效益為中心，確保關鍵設備的完好率為100%，完成綠色發展計劃，實現降本增效無止境;創建學習型企業和良好的企業文化，盡量避免發生安全事故，降低事故損失，不斷提升安全生產技術水平和企業員工的整體安全素質。X公司的戰略整體上來說能夠幫助企業適應市場的發展，通過利用企業生產技術的優勢，幫助企業完成新型發電領域——綠色電力的競爭，引起企業高級管理層和內部員工對企業綠色發展和安全生產的重視。

（二）公司戰略目標的分解

為了將公司戰略轉化為可行性的行動計劃，需要對公司戰略目標進行分解[ 5 ]。首先，確定企業戰略目標及影響目標達成的關鍵成功因素，分別是安全生產、生產管理、節能環保、利稅增長和隊伍建設。利用魚骨圖法將企業的關鍵成功因素進行分解，設計出公司級KPI的主要維度，如圖2所示。

其次，分析企業的關鍵成功因素，識別出關鍵成功因素的重點工作任務，設計出公司級的績效指標類型，如圖3所示。

最后，驗證公司級的KPI。指標應符合SMART原則，經過驗證后，最終形成企業級關鍵績效指標，具體分解結果見表1。

在設計完企業級關鍵績效指標后，需要按照部門對其進行分解，X公司共有10個部門，具體包括6個業務運營部門，4個行政部門。根據各部門不同工作職責，設置財務和非財務的關鍵績效指標作為績效考核的標準。具體做法是：圍繞企業級關鍵績效指標采用任務矩陣排列法設立出部門級關鍵績效指標，將關鍵績效指標作為表格矩陣的第一列，X公司的各個部門作為表格矩陣的第一行，并且參考部門職責和流程，識別分解后的KPI歸屬于X公司的哪個部門，如表2所示。

結合X公司實際情況，對部門目標進行分解，形成崗位級關鍵績效指標，并將崗位級關鍵績效指標一一落實到具體崗位。在具體實施分解過程中，使用任務矩陣排列法，將分解得出的X公司安全環保部門崗位級關鍵績效指標作為矩陣的第一列，X公司安全環保部門全部崗位作為矩陣的第一行，依照崗位工作職責來識別具體關鍵績效指標分屬哪個崗位，以安全環保部門為例，如表3。

設立崗位級關鍵績效指標不僅要考慮部門目標的分解，而且需要參照崗位說明書中有關崗位任務職能的要求，分析出崗位全部的關鍵績效指標，如表4是根據安全員的崗位職責最終確定的崗位KPI。

對關鍵績效指標體系實施效果進行前后對比。表5是X公司五年的公司級KPI評分，圖4是X公司KPI評分雷達圖分析。雷達圖以安全生產、生產管理、節能環保、利稅增長、隊伍建設的關鍵績效指標類型為基礎，將X公司五年的關鍵績效指標評分進行對比，可以分析出X公司安全生產、生產管理、節能環保、利稅增長在整體上都呈現一種上升的趨勢，這與X公司轉變發展理念、實行綠色發展計劃、注重企業可持續發展的戰略有關。在企業戰略的指導下，關鍵績效指標體系的構建幫助企業實現了節能環保和安全生產的顯著提升。

四、總結

關鍵績效指標法傳遞了企業的未來發展趨勢和價值導向，它通過將企業績效評價指標和企業戰略目標相結合，引導企業將有限的資源配置到關鍵領域，從而使企業戰略目標落地形成企業具體的內部活動和過程。本文解讀了管理會計應用指引中的關鍵績效指標法，根據X公司的發展方向和戰略目標，運用魚骨圖法設計了關鍵績效指標體系，并對關鍵績效指標體系實施效果進行了前后對比。由此可見，在企業的績效管理實踐中，管理會計工具——關鍵績效指標法的應用發揮著不可替代的作用。

【參考文獻】

[1] 中華人民共和國財政部.管理會計應用指引第600號——績效管理[A].2018.

[2] 王淑紅，龍立榮.績效管理綜述[J].管理評論，2002（9）：40-44.

[3] 中華人民共和國財政部.管理會計應用指引第601號——關鍵績效指標[A].2018.

[4] 王學龍，王復美.審計機關績效評價指標體系構建：以審計署績效報告為例[J].審計研究，2015（1）：52-59.

[5] 財政部會計司.管理會計案例示范集[M].北京：經濟科學出版社，2019.