淺析國有集團公司大額資金管理中存在的問題及改進措施

楊恩

摘 要 在國資委“三重一大”的監管要求下，國有集團公司對于大額資金的運作必須經過內部領導班子集體決策，以嚴格管控大額資金的運作風險。國有集團公司與子公司、參股公司以及其他成員企業之間通過資金連接而成，比如集團母公司對下屬子公司投資，下屬子公司為集團母公司分配收益，而風險伴隨著資金的流動而流動，因此國有集團公司便成為風險的“集合體”。本文以國有集團公司大額資金運作中的風險管控為切入點，結合JM集團實際案例，分析國有集團公司在大額資金運作管理中存在的一些問題，主要體現在業務龐大與信息不完全導致決策風險、大額資金投資缺乏全周期監控的管理風險、大額資金管理方式落后導致的操作風險與下屬子公司獨立經營帶來系統風險等方面;針對這些問題，制定改進措施，通過建立國有集團公司大額資金風險預警系統，加強各項大額資金支付審批管理，強化大額資金支付監控措施，謹慎拓展業務、嚴控子公司風險等措施，以對國有集團公司大額資金運作風險進行管控。

關鍵詞 集團公司 大額資金 運作 風險控制

中圖分類號：F275.1文獻標識碼：A

隨著我國經濟體制的不斷改革，逐漸建立起現代化企業管理制度，股份制企業得到迅速發展。在股份制企業發展的背景下，企業通過控股、參股、新設股份制子公司等方式拓展多元化業務、分散和控制風險、實行專業化管理，由此，現代企業的高級組織形式——集團制企業應運而生，即在多層次組織中具有控制力的企業——企業集團。改革開放以來，我國組建了大批國有集團公司，充分發揮了大集團在技術、資金、管理協調方面的優勢，帶動我國產業的發展。國有集團公司與子公司、參股公司以及其他成員企業之間通過資金連接而成，比如集團母公司對下屬子公司投資，下屬子公司為集團母公司分配收益，而風險伴隨著資金的流動而流動，因此國有集團公司便成為風險的“集合體”。同時，國有集團公司的財務也十分復雜混亂，因為涉及到眾多子公司的財務合并，尤其在大額資金運作方面，大額資金使用必然會產生較大的風險，在股份制與股東大會的管理制度下，國有集團公司必須對本級公司和子公司大額資金的運作進行全面管理，以控制國有集團公司整體上的財務風險。

1大額資金運作概述

1.1大額資金的界定

大額資金的概念出自于1996年第十四屆中央紀委第六次全會公報，公報指出，大額資金運作是指超過由企業所規定的企業領導人有權支配和使用的資金限額。大額資金運作的范圍包括但不限于年度預算內的大額資金支配和使用，超過年度預算的資金支配和使用，相關專項資金，對外的大額捐助與贊助等。

由于不同企業的經營規模不同，因此，每個企業的大額資金限額是不一樣的，根據實際情況與經營需求進行集體決策而定。根據中國人民銀行發布實施的《人民幣大額和可疑支付交易報告管理辦法》，在人民幣為計價單位下，以下三種情形可鑒定為大額交易：

（1）法人、其他組織和個體工商戶（以下統稱單位）之間金額100萬元以上的單筆轉賬支付;

（2）金額20萬元以上的單筆現金收付，包括現金繳存、現金支取和現金匯款、現金匯票、現金本票解付;

（3）個人銀行結算賬戶之間以及個人銀行結算賬戶與單位銀行結算賬戶之間金額20萬元以上的款項劃轉。

1.2國有集團公司大額資金運作管理的現狀

第十四屆中央紀委第六次全會公報規定，企業的大額資金運作必須采取領導班子集體做出決策的方式進行管理。在政策的要求與監管下，目前，大多數國有集團公司都設立了大額資金運作管理辦法，具體的管理現狀如下：

1.2.1國有集團公司資金管理薄弱，造成資金使用效率不高

國有企業集團資金管理工作中最為突出的問題是集團公司資金集中管理的需要和內部各層級企業資金分散之間的矛盾，主要表現為：一是集團下屬公司開戶銀行廣，使用賬戶多，造成資金管理失控。一些集團公司下屬企業在不同的國家、地方商業銀行開立多個銀行賬戶，設立的賬戶少則上百，多則逾千，造成日常管理混亂。二是投資決策缺乏約束機制，形成按照企業主要領導意愿執行，有些集團公司不依托自身行業優勢和戰略發展規劃，盲目擴張投資到集團公司并不熟悉的行業，造成企業投資損失慘重，資金狀況極度惡化。三是企業日常經營沉淀資金嚴重，應收賬款、預付賬款等往來款項占用資金嚴重，周轉緩慢，造成企業信用和盈利能力下降。

1.2.2國有集團公司缺乏有效監管機制，造成資金風險加大

國有集團公司總部對權屬企業、公司管理層對資金運動各環節普遍存在監控盲點，甚至存在內部控制形同虛設的情況，有些企業存在不按資金審批計劃用途使用資金，擅自挪作他用，造成國有資產流失。集團公司對權屬法人企業的投融資情況、資金收支、對外擔保、或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，分析不透，投資隨意性大。

其次，有些國有集團公司財務人員在企業生產經營中僅起到賬房先生的作用，財務監督乏力、滯后，且流于形式，使企業資金跑冒滴漏情況嚴重，財務人員美化報表常態化，往往年度考核時經營業績較好，但歷史遺留問題與日俱增，經營風險逐漸加大。

1.2.3國有集團公司資金管理方式單一手段落后，造成無法為科學決策和評價企業提供依據

國有集團公司通常將資產總額、營業收入和利潤總額作為衡量企業好壞的唯一標準，因此，大力擴張企業規模，增加營業收入，提高利潤總額，成為國有企業集團經營者的目標。卻忽略了資產總額中多少是冗余資產;營業收入中多少是貿易收入;利潤總額扣稅后的歸母凈利潤是多少;致使出現企業看起來很好，但實際財務管理，資金管理方面存在很多問題。

隨著市場經濟和生產經營活動的日新月異，不斷變化發展，國有集團公司銷售市場遍布各地，產品千差萬別，需求各具特色，由此形成的規模化大生產和高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎數據和信息作為支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，傳統的管理手段是無法做到的。大多數企業資金占用不明，產品成本構成不清，材料消耗、工時定額不準，考核決策無依據，滿足不了國有集團公司現代化、精細化管理的要求。單純依靠傳統的手工方式來統計、核算、傳遞有關生產經營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊等方面的限制，監督管理也必然滯后。

2 JM集團大額資金運作管理現狀及主要問題分析

2.1 JM集團簡介

JM集團成立于2001年，由原XX礦務局及原XX煤炭總公司聯合組成，是按現代企業制度組建的集生產經營與資本運營為一體的國有獨資大型企業集團，已由傳統的煤炭企業成功轉型發展為煤炭、煤電、城市服務、房地產、民爆化工、機械制造等相關多元的大型綜合性企業集團。2018年底資產規模達到442.4億元，營業收入255億元，實現稅前利潤15.3億元。JM集團擁有各類法人單位84家，其中：二級合并單位13家（含集團母公司），三級單位71家。JM集團充分發揮規模優勢和地處首都的區位優勢，權屬單位分布在北京市各區縣，并外延到河北、天津、山東、遼寧、內蒙古、河南、江西、海南等省市區。

2.2 JM集團大額資金運作管理現狀

按照市國資要求，JM集團及權屬企業均制定了“三重一大”管理制度，對本企業大額資金運作管控范圍具有明確要求。但是，JM集團對權屬企業的大額資金運作管控范圍、怎么管、責任怎么劃分，還在不斷探索和完善中。

目前，JM集團對權屬企業大額資金運作通過年度預算制管理，各級企業年度預算最終由JM集團董事會審議通過后執行。大額資金實際支出時，由各級企業內部流程進行審批，并且在大額資金實際支出發生一周前，通過GS財務管理軟件填報備案數據，集團公司通過BI管理軟件時時在設定領導范圍內進行展示，集團公司相關領導對數據有異議的可以隨時查詢，并通知具體單位暫停支付業務。對權屬企業大額資金支付管控范圍是，單項投資總額1000萬元以上的固定資產投資項目;單筆金額500萬元以上的資金支付;煤炭、鋼材銷售等貿易類單位，單筆金額1000萬元以上的資金支付;各子公司的對外捐贈;其他大額支付事項。

2.3 JM集團大額資金運作中存在的主要問題

目前，JM集團大額資金運作是以企業為主導進行管理，集團分權式管理模式，因此對權屬企業大額資金運中存在的風險難以掌控，具體存在問題如下。

2.3.1業務龐大與信息不完全導致決策風險

JM集團下屬企業層級和數量眾多，且經營業務類型各不相同，因此整個集團的業務體量非常大。一方面，各個權屬企業都有需要大量決策的事項，且均需要有專業水平進行判斷，從而做出最優的決策方案;另一方面，JM集團實體企業都在三級或四級公司，基層單位做出決策后，信息一層層向上傳遞至集團公司，再做出決策，在這個傳遞的過程中，信息可能會遺漏、會失真，導致信息不完全，最終可能造成決策的失誤或延誤，從而帶來風險。

并且，JM集團體系越大，對于集團的管理能力與協調能力的要求就越高。現實中，在集團公司快速擴張進程中，存在管理疏松和專業管理經驗不足等問題，造成管理和決策上的風險。

2.3.2大額資金投資缺乏全過程監控的管理風險

對于大額資金投資而言，需要全過程的管理，即事前、事中、事后的監管，才能有效防控投資風險。JM集團民爆化工企業，在業務擴張過程中，曾發生事前投資項目預期回報豐厚，但是股權實際完成收購后又連年虧損的情況。分析原因，主要是企業為做大做強業務規模，盲目擴張，實際收購企業機器設備老化嚴重，且支付商譽金額較大，收購完成后二次投資較大，資產折舊吞噬利潤嚴重。

從集團層面看，主要是缺少對權屬企業投資進行全過程控制所致。JM集團董事會決策通過收購事項，但是，對收購企業可研的真實性、收購過程中存在風險、收購后經營狀況缺乏有效管控措施，造成大額資金投資損失。在此實例中，還存在子公司為了應付集團公司決策和檢查，“專門”制定應對方案，使得資金使用真實情況與集團審計情況“錯位”，造成企業集團的審計和監管的失效。

2.3.3大額資金監管不足導致的操作風險

JM集團在大額資金運作資金監控環節還存在一些不足，比如：一是，集團權屬單位大額資金支付，未能全部通過集團資金結算中心對外支付，造成監管上存在漏洞。二是，在個別企業快速擴張期，對財務人員配置不全且疏于管理，出現違法違紀事件的發生。三是，由于集團業務存在上下游產業鏈條，又缺乏風險“防火墻”，因此某一行業發生風險，則會通過集團的資金鏈迅速傳遞、蔓延至整個集團體系，導致風險被放大。

2.3.4下屬子公司獨立經營帶來系統風險

目前，JM集團屬于分權式管理模式，權屬實體法人單位眾多，具有獨立自主的經營權與管理權，并且每個子公司具有自己的經營目標與經營團隊，而JM集團僅以出資額為限享受股東權益，對于下屬企業的監管力與約束力也比較弱，出于大額資金運作目標的不一致，這種“各自為政”的情況會導致集團公司的監管目標與下屬機構的經營目標相違背，導致這種內生的系統性風險的發生。

比如集團母公司的監管目標為將風險最小化，而下屬子公司為了達到自身的利潤目標，則會追求收益最大化，而高收益必然伴隨高風險，則會導致下屬子公司不斷拓展業務范圍，獨立經營的系統風險。

3 JM集團大額資金運作改進措施

JM集團在對權屬企業大額資金運作管理中，應當形成專業部門管業務，財務部門管資金，決策部門管風險的集權管理模式，并且要審慎拓展業務范圍，嚴控經營風險。

3.1完善體制，加強各項大額度資金支付審批管理

大額資金支付的審批管理，實際上是再次復合大額資金運作項目的資金支付情況，同時也是強化集體決策機制，將責任落實到部門和每個經辦人的頭上，做到風險層層把控。對于JM集團而言，在子公司層面，必須要求子公司提供大額度資金支付審批管理的所有手續與決策依據的文件。在集團公司層面應建立事業部制管理體系，由各個事業部作為專業管理多元化業務的專家，嚴把業務關口，由法務部門嚴把合同關口，由財務部門嚴把資金關口，由投資管理部門嚴把投資風險關口，由決策部門嚴把責任關口，切實形成扁平化管理的高效集權式管理模式。從而解決多元化業務模式帶來專業人員不足，以及國有集團公司層級過多帶來的決策效率低等問題。

同時，還要加強內部審計，對子公司項目決策程序、資金支出程序和集團公司審批程序進行全面審計檢查，確保各項體制機制能夠充分發揮應有作用。

3.2建立機制，構建大額資金風險預警系統

大額資金運作在市場競爭中都存在風險性，因此，建立風險預警機制就顯得尤為重要。對JM集團而言，對其自身以及權屬子公司的大額資金運作，應當從事前、事中與事后三個方面建立科學合理的風險預警機制，主要體現在：

事前的風險預警：業務部門、財務部門、風控部門與決策機構應當建立大額資金運作項目評判指標體系，比如：資金投向領域、投資回收期、資金回流路徑、基本業務量指標、安全措施等，從而對于項目做出事前的精準判斷，選出風險可控的優質項目、淘汰掉風險過高的項目，從而控制風險。

事中的風險預警：主要是業務部門、風控部門與決策機構進行把關，過程中的各類合同、協議的起草與簽署，各種權利與義務的約定，收益機制與退出機制的強化等，需要相關部門嚴格審核，以確保大額資金運作風險發生時，能夠將風險損失降到最低。

事后的風險預警：主要是業務部門、財務部門與決策機構把關，大額資金運作的業務部門應當建立大額資金的實時監控動態系統，聯合財務部門及時將資金運作情況進行分析并上報決策機構，以及時發現大額資金運作中可能會出現的風險，比如難以全部收回資金、資金無法周轉、資金預期收益無法滿足等，并及時做出應對措施，比如權益轉讓、折價退出等。

3.3加強管理，強化大額資金支付監控措施

大額資金支付監控是大額資金事前管理的最后關口。在實際操作中，JM集團應當加強資金管控力度，要求權屬企業對外付款全部納入集團資金結算中心監控范圍審批，實現“全覆蓋在線監控”，對特殊情況不能直接監控的銀行賬戶，在管理系統中事前進行支付申報，審批同意后再進行系統外支付;要實現對外支付審核預警管理，對集團公司已設置黑名單企業，超過資金計劃限額的支付事項，關鍵詞、敏感詞涉及的事項發生對外支付時，將自動攔截處理，待了解情況進一步核實后再審核支付。

要加強對資金操作崗位人員的檢查和獎懲力度，嚴格執行財務內部牽制制度等財經紀律，防微杜漸，切實做到資金安全。要認真做好資金滾動預算，確保大額資金對外支付時的資金存量充足;要拓展融資渠道，確保JM集團急需資金的來源渠道暢通，確保不出現資金系統性風險。

3.4謹慎拓展業務，嚴控子公司經營風險

國有集團公司式發展和兼并重組其他企業，雖然為子企業的業務拓展和組織擴張提供了一種科學而可行的經營模式，幫助子企業在一定“安全閥”內實現“多條腿走路”的目標，但是正所謂“術業有專攻”，專注于核心業務發展才能在能力范圍內控制風險，因為盲目地擴張到其他領域成為“新手”，由于缺乏經驗、專業與資源的積累，對于很多風險難以把控，而風險的最大來源便是大額資金的運作;同時，子公司使用的資金屬于股東的權益，基于這種資金鏈的關系，子公司業務拓展的風險也會傳導至集團公司內部，因此，應當嚴格控制子公司業務的跨行業拓展，以控制集團公司大額資金運作風險。

在我國，國有企業是國民經濟的支柱，對整個國民經濟的發展起決定性作用，其發展質量和效率直接影響到人民生活水平的提高，國有企業大額資金運作管理，對國有企業快速、健康、發展具有至關重要的作用，國有企業不斷加強和完善大額資金運作風險管控措施，有利于提高國有企業資金使用效率，有利于促進和提升企業管理水平，有利于國民經濟的穩定增長，有利于國家早日實現“富強、民主、文明”的社會主義現代化建設目標。

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