論企業人才管理能力

【摘? 要】公司間競爭的核心是人才的競爭，如何吸引人才、留住人才、使用人才等一系列管理人才的方法和途徑則成為各行業企業人力資源需要認真思考的課題。論文從企業創建人才管理機制角度，重點闡述人才篩選、平臺打造、人才激勵和期望管理等觀點，為企業人才管理能力塑造提供具體解決辦法和措施。

【Abstract】The core of the competition among companies is the competition of talents. How to attract， retain and use talents has become a serious topic for human resources of enterprises in various industries. From the perspective of creating talent management mechanism， this paper mainly expounds talent selection， platform building， talent incentive and expectation management， so as to provide specific solutions and measures for the cultivation of enterprise talent management ability.

【關鍵詞】人才管理能力;人力資本;激勵;員工期望值

【Keywords】talents management ability; human capital; encourage; employee expectations

【中圖分類號】F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）08-0039-03

1 引言

國家在提高質量發展，企業也在追求高質量發展，企業高質量發展的基礎則是人才的高質量管理，真正讓人才發揮出應有的作用，確保企業的人才競爭優勢，借用中國的古話“是金子總會發光”來形容人才的管理，會發現金子發光和人才發揮才能一樣有很多的條件。金子，用來形容人的才華，像金子那樣有價值，更多的用于懷才者的自我安慰，相信自己只要有才能就一定會有一番成就。但從常識角度來看這件事是需要很多的前提條件的，首先金子本身不是發光物體，需要光線的反射才會發光;其次，金子在被埋狀態下的運動方向決定是否有機會見到光線反光，也就是說一個人的成功從辯證角度上講是由環境因素及自身的作用下完成的。

對于企業而言，“人才是企業的核心競爭力嗎？”在《華為基本法》的起草過程中，任正非其實早已給出答案，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”，所以說人才管理作為企業核心競爭力的核心，管理不善，可能會導致在他處是人才，在單位卻是江郎才盡的普通人，如金子發光般，發光來源于平臺的光線反射。企業如何認真負責、管理有效的員工是項保持企業財富不貶值甚至增值的能力。如何能使企業的人力資本不斷增值的速度及目標優先于財務資本增值的速度及目標，將公司打造成一家人才運行型企業，由人才的不斷增值來支撐企業的永續發展，才是企業追求的不敗發展之道。

2 持續提高人力資本的投資回報率

2.1 人員招聘環節練就“火眼金睛”把好入門關

筆者認為整個人才生命周期中的成本最大部分發生在招聘和錄用環節，不是此部分成本最高，而是企業為此付出的機會成本最大，一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。所以在招聘環節企業需要招到適合本企業價值觀、發展觀和人才觀的員工，正所謂三觀統一的員工入職后才能更快地認知公司、融入公司并與企業共同發展，而如何招聘到此類人員有兩種途徑，中小型企業一般采用富有多年面試經驗或心理學較為特長的HR人員負責前期招聘把關，大型企業則可以由中國現代心理研究所以及美國蘭德公司（戰略研究所）根據中國人心理特點加以適當改造后形成的面試員工心理測試，并通過心理測試把好員工招聘關。

2.2 試用期員工“賽馬”實現優勝略汰

疫情過后，很多企業都在健全公司內部人才體系，但筆者認為只有先建立好的機制才會招來志同道合的員工，正所謂“種下梧桐樹，引得鳳凰來”。建立試用期淘汰及調崗機制，并且設定試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。堅持基本比例的目的是保持企業人力資本的投資回報率，避免發生“一顆老鼠屎壞一鍋湯”的情況，使順利通過面試流入企業的一些不良資產，造成的個體成本損失及組織效能下降的代價降到最低。

2.3 入職1～3年員工的“拔尖”管理

工作1年到3年的員工，是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段，一般規范型大企業為2年左右，小企業時間會短一些，營銷人員時間會短一些。基于這一時期也是員工流失率最高的階段，人力資本作為活性資本，企業除了坦然地面對流失外，要盡最大力量來減少頂部優質人力資本的流失。所以在這一時期企業應建立健全員工“拔尖”機制管理，強制選出考核成績頂部的30%，通過價值貢獻、工作評價等客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會，拉開差距，給予不同的人不同的機會，而不論資排輩，不唯學歷論、不唯資歷論，打造一條員工擇優發展通路，使優秀人才實現物以類聚、人以群分，不斷打造企業優秀人才的吸引、留任能力。

2.4 員工離職、輪崗等常態化管理

現階段企業的人才管理限于中國傳統文化及人情價值觀的影響很多都存在：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換難，導致的結果則是人才“流動性缺失”，員工工作“安逸”，久而久之，員工缺乏對事物的挑戰性和主觀能動性。其實人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。以華為為例，崗位的默認值就是任職時間不超過三年。經過不斷的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都可以實現常態化運行。也只有這樣不懈的堅持企業才能做到：人才的能上能下、能進能出、有序輪換，不然“能者上庸者下”等口號也只能停留在口號層面。

3 持續打造企業內部人才的競爭使用優勢

3.1 精準選人，合理配比

韋爾奇倡導“先人后事”的管理，“沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行”也是很多企業比較認可的管理真理，筆者認為“搭班子，定方向，帶隊伍”是使用人之前的大方向性思路，柳傳志也曾同樣提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，為什么都是將“搭班子”列為首要工作，這也印證先人后事的道理，找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與愿違”。因此，崗位選人重在精準。美國管理者協會的數據表明，美國企業的平均人才識別率是50%。韋爾奇在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%，而中國企業平均的人才識別率大約在35%左右。所以說作為人才的管理者而言，準確識人是更好用人的基礎，但人都有主觀性，有時會因為個人因素識人不清，所以精準選人非一人之能，而是人才管理團隊之責，將合適的人放在合適的崗位上。選擇團隊的最高管理者適用于上述方式，但組建最佳團隊，筆者認為讓核心人才的分工搭配更加合理，在管理人才組隊方面，筆者更喜歡用“狼狽為奸”一詞，更能表述組隊的重要性：核心價值觀趨同，能力優勢互補。如果團隊的搭配能實現狼和狽的組合，那將是戰無不勝、攻無不克的優秀組合。

3.2 適時培養，不斷“充電”

一般情況下，在企業的轉型變革期及上升期，企業的成長速度會快于人才的成長速度，這就要求企業必須充分考慮培養人才，才能滿足企業在轉型變革期對于人才投資回報率的需求，“養兵千日用兵一時”在這一時期尤為重要，習總書記在2018年向全軍發布訓令中強調國家要鍛造一支召之即來、來之能戰、戰之必勝的精兵勁旅，對于企業而言，也要打造一支會干事、能干事、可成事的優秀員工隊伍，這都離不開員工的加速培育。

企業應健全員工職業生涯規劃機制，企業作為賦能型組織，員工的職業發展值得每位人才管理者的認真研究，結合企業職業發展通道規劃及員工自身特性，由企業或主管領導與員工認真詳談規劃員工的企職業生涯，并按此規劃輔導、培訓。

培養過程最重要的一環就是解決人才培養的效果問題，為什么員工接受培訓沒有效果？筆者認為出現這一現象是因為企業沒有做到“因材施教”，員工沒有做到“學以致用”。企業正確的培訓方式應基于讓員工有效成長及為企業創造更大價值的目的之上，若非如此就是一種培訓投資浪費。企業可以從三個方面將培訓效果得以改善，一是將愛學習、善學習、能學習、會傳遞學習知識的員工重點培養在國內院校或MBA等重點班進行系統性學習培訓，讓此部分人員成為員工培訓中的領軍人物;二是將實際工作中員工的短板進行“補板”式教育培訓，并實現“訓戰結合”，讓人才具備“打勝仗”的能力;三是領軍、優秀人物的復制培訓，將此類員工的成長、所學等編成教材當老師，傳遞知識和經驗的同時，引起員工共鳴。在這方面筆者比較推崇微商式培訓，通過很長一段時間的微信朋友圈觀察，發現及時受到上線表揚、有點成績會將經驗變成課件傳播，自己活得自信，也不斷引得他人側目甚至蠢蠢欲動，因為在員工群體中很多人會有“這么簡單，他可以我應該也差不多，甚至會比他好些”思維。

3.3 高效激勵，增加動能

激勵分為物質激勵和非物質激勵兩種，很多創業企業沒有激勵多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員工;而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。企業如何有效運用激勵組合，調動員工積極性，解決員工“為誰而戰”的問題？“人人是崗位老板，個個為事業拼搏”如何實現？從根本上解決就是要建立一攬子多種激勵并存的員工激勵體系，打造企業與員工的長期利益共同體，通過虛擬受限股的實施、獎金的遞延分配等手段，實現貢獻不同、人才能力不同、任職期限不同的不同分配機制，引導員工以奮斗為本，激活部分老員工，增強企業吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓企業獲得人力資本優勢。人才管理中薪資及獎金的獎勵排在激勵排行榜三名之外，員工激勵有錢的物質激勵是重要一項，不可或缺，但無錢的激勵這幾年在企業中的激勵效果也很顯著，如不同的員工平臺、晉升等，總之，能夠縮短員工個人期望值與實際激勵值之間差異的措施都是有效激勵。

4 有效管理員工期望值

人才的管理，不單從流程制度、薪酬、績效等方面，人才期望值管理也很重要，也就是管理學理論當中的“心理契約”管理。員工期望值管理是近幾年企業培訓中比較流行的話題，員工的期望值則比較符合人的欲望定律，那么如何管理使員工期望回歸理性，在理解、認可的基礎上實現人才期望的有效管理，助力企業快速發展呢？

4.1 了解員工期望，掌握員工激勵觸發點

根據調查問卷或測試了解員工期望現狀，并根據結果制定各項福利及激勵辦法，近年來，在全球競爭和組織變革的大背景下，心理契約在內容上發生了巨大的變化，一些新的契約內容，如對靈活性、公平性、變革創新、不斷嘗試的要求不斷涌現并變得越來越重要。也只有了解員工期望，才更有利調動員工工作積極性。

4.2 創造員工“負疚感”

企業建立健全績效考核機制，嚴格考核標準，如設置嚴格的績效獎勵等級標準，超常為A 5%，優秀為B 20%，正常為C? 65%，差為D 10%，設置目標值的高挑戰性，也就意味著即使企業的目標達成率是70%～80%，總獎勵卻很大。一方面，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標;另一方面，發現自己拿的獎金還挺多，讓大多數拿到錢的員工產生“負疚感”鞭策員工個人明年必須加倍努力好好干。不讓員工輕易感覺自己“很棒”，減少人性中的“貪婪”發生幾率，避免給員工再多錢也無法滿足個人期望的情況。

5 結語

總之，世有伯樂，然后有千里馬;金子發光的強弱也取決于光線照射的光暗度。對于企業而言，要做的則是掌握好識千里馬的伯樂技巧和能讓金子反射光線的環境、平臺，同時培養員工自信感，堅信自己能夠成功，建立識別人才的機制、打造留下人才并使之發揮才能的平臺、實施人才激勵和管理好人才的期望，才能打造好企業人才管理體系，使人才如資本般不斷實現增值，保障企業戰略的實現。

【參考文獻】

【1】陳維政，張麗華，忻榕.轉型時期的中國企業文化研究[M].大連：大連理工大學出版社，2005.

【2】孟華興，趙現鋒.新生代員工管理[M].北京：中國經濟出版社出版，2014.

【作者簡介】武曉玲（1985-），女，河北衡水人，中級經濟師，從事企業內控制度及流程建設管理、人力資源管理方面的研究。