零售業的阿米巴管理模式案例分析

摘要：阿米巴的經營理念強調全員參與的重要性，強調在會計問題的探索上要追求本質，追溯到管理經營的原則上去。而目前我國大部分零售企業在企業管理方面更加注重監督和管控，相對地忽視了員工積極性和創造力的重要性，從而導致員工消極對待工作，企業缺乏活力與競爭力，這與公司管理的初衷是本末倒置的。因此，阿米巴理念是值得國內企業去學習與考量的。本文在前期相關理論研究的基礎上選擇永輝超市的阿米巴管理模式進行案例分析，希望為我國零售企業運用阿米巴經營模式提供思路。

關鍵詞：商業零售業;阿米巴管理模式;永輝超市

中圖分類號：F274? 文獻識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）09-0007-02

“阿米巴”在生物學的領域的解釋，表示一種單細胞生物變形蟲。這種蟲子沒有外殼也并不堅硬。阿米巴蟲的棲息地是較淺的水域里，但也是一種寄生生物。阿米巴蟲是單細胞生物，形狀能夠變幻調整。雖然這樣看似乎不起眼，但其實阿米巴蟲的歷史十分久遠，之所以能夠在這么長的時期內都不滅絕而持續繁衍生息，很關鍵的因素就是適者生存的道理。能夠依照需求來調整自身，是非常關鍵而重要的優勢。

阿米巴蟲的生存模式到了經濟社會就發展衍生出了阿米巴管理模式的思想。阿米巴蟲能夠隨著環境的變化而轉換自己的形態，而阿米巴管理模式指的就是在市場和環境的變化下，企業能夠根據需求調整，做出一些改變。不但在原有的基礎和方式上調整，還可以有新的想法來突破。大型的企業能夠按照各種狀態來分解為多個阿米巴團隊，舉例來說：研發團隊（按照客戶喜好設計新商品）、生產團隊（生產優質產品）、管理團隊（管理整個企業各項活動和運作）、銷售團隊（銷售產品）等，細節問題會在后續段落探討。通過詳細的分工合作，充分且適當的權力下放，可以使得阿米巴們各司其職，培養更多的基層管理型人才，免去了許多公司煩惱的“大企業病”。

一、文獻回顧

阿米巴管理模式是日本的稻盛和夫首創的經營方式。稻盛和夫（2011）提到Amoebas把整個企業劃分為許多小組織，將經營的哲學思想與單位時間核算制度結合，并介紹了“二元制”績效考核的重點以及原則;公平性、進步性、貢獻度。該績效考核模式可以讓員工財務數據中看到自己為公司所創造的貢獻以及價值，同時明確了員工的權責，有利于提高員工的參與度以及效率。

我國學者劉方龍、吳能全（2014）以虛擬產權為著眼點，揭露了阿米巴的本質是動態界定企業內部的虛擬產權，通過企業內部的競爭市場機制以及非正式或者正式的制度進一步降低成本，通過單位時間核算制度確定收益，提高員工參與度，實現企業績效最大化。

斐霏，范松林（2016）介紹了于2007年引入價值管理觀念的寶鋼金屬，以關鍵績效指標為工具對企業的價值目標進行分析，確定企業的價值驅動因素。而阿米巴模式的優點之一就是將員工的價值觀與企業價值相結合，提高員工的參與度，從而達到企業價值創造的目的。在該文中作者簡述了阿米巴模式對寶鋼價值管理的影響。

肖敏（2019）以某國資控股的上市公司為案例對象對以價值創造為導向的管理會計在上市公司層面的運用進行了研究分析，并在分析過程中指出阿米巴模式的核心是通過企業內部核算，使員工價值與企業價值相聯系，提升員工參與度，讓員工擔任主人翁的角色以促進企業的價值管理。

二、阿米巴管理模式對企業的作用

在獨立核算手段中，企業的整體被拆解變成很多個小團隊單獨建立賬目，這樣可以更清晰明了的確認每個團隊的工作水平和收益情況，制造、售賣、售后各個環節中產品所需要耗費的成本分別是多少，此類清晰準確的細節數據都可以幫助企業改進策略，制定更優化的方案和選擇。

各個部門都獲得一張阿米巴經營會計報表，也就獲得了單獨運營的的動力。按照報表能夠對各個環節的工作水平展開細致的調查，再次基礎上找出不足和缺陷進行調整，這一過程中也可以按照需求聘請缺少的精英人才，壯大企業的實力。部門指揮人借助簡單的阿米巴經營會計報表，進行業績匯報活動，進行業績研究，對于目前存在的困境進行針對性的討論和研究，減少不必要的損耗來提高效率，減少部門阻礙增強工作質量，不光優化部門實力，也可以為企業創造更多價值。

通過阿米巴經營哲學的導入，誘導“以人為本”的哲學思考，確立了企業經營的出發點，形成凝聚人心的企業文化。

三、案例介紹

1.公司概況

永輝超市成立于2001年，是上海主板上市企業，屬于中國500強企業，同時也是福建省、重慶市“流通”及“農業化產業”雙產業龍頭企業。經過多年發展，目前永輝已經成為一個以零售業為主，現代物流為支柱，實業開發為基石的大型集團企業。

永輝超市是國內首批“農改超”企業，率先提出將傳統農貿市場和現代超市的特點相結合，使顧客可以在輕松舒適的購物環境中挑選新鮮、種類齊全的生鮮商品。

2018年上半年永輝相關業績如表所示。

2.永輝模式具體實施步驟

（1）在購物環境上，擴大將生鮮商品的營業面積和產品數量比例，使得生鮮產品銷售比達到整體的一半以上。

（2）保持價格競爭優勢，力求與農貿市場持平，滿足并保持消費者以往的購物習慣。

（3）在其主營的生鮮板塊堅持做到“價格低、損耗低”、“質量高、保鮮高”。

堅持商業反哺農業。截至目前，永輝已與全國各地二十多個農業養殖種植基地合作，倡導“田間定制、訂單農業”，堅持農商對接方式以降低經營成本，同時還能夠大力扶持農戶，并且承諾“包銷到戶”，使農戶無后顧之憂，培養了良好的上下游合作關系。

3.公司早期管理模式介紹

（1）生鮮板塊發展迅速，其他板塊稂莠不齊。為了改變農貿市場臟亂差的特點，創始人張軒松創造性地提出了摒棄和削弱傳統超市的部分主營板塊，如：服飾服裝、生活日用品、家電等領域，而生鮮農產品長期以來都是百姓日常生活中消耗和花費最大的區域，但是生鮮產品有損耗大、毛利低、勞動力耗用大等缺點，因此國內商超企業都謹慎涉足。于是張軒松充分利用本地人才優勢，涉及的相關采購甚至可以追溯到最源頭的養殖場、漁船等，傳統商超開展生鮮農產品業務，其戰略規劃使得企業能夠更好地進行成本控制上，同時本土大型商超還能地方政府的扶持，且再通過農超對接，突破“最后一公里”的物流瓶頸，達成“產品從農場出來，農超對接（企業再加工），再到實體店二次配送”的供應鏈管理模式。通過上述方式，永輝努力做大做強生鮮這塊“蛋糕”，同時使得顧客在舒適干凈的環境購物，以更實惠的價格買到更保質保量的產品，這才使永輝在腥風血雨中打出一片立足之地，站穩了腳跟。但是永輝超市的核心競爭力雖是靠生鮮市場拉起來的，但大部分門店的日用品、家電等商品都只陳列了較少數量和種類，覆蓋的品種類別與其他大型超市，如家樂福、沃爾瑪等相比，還是略顯不足的。在大城市快生活、快節奏的今天，大部分城市居民會選擇外出就餐或購買速食食品，對生鮮的需求并不是特別強烈，相反，對提高生活品質的日用品、家電等商品的需求卻日益增長。因此永輝可能會因此而流失部分顧客與利潤。

（2）基層員工流失率高。管理層與普通員工素質普遍不高，缺乏知識型、潛在型人才。大部分實時在超市工作的員工都是低學歷、低文化的外來務工人員，對工作的期望值也不太高，遇到困難挫折，或受了委屈就辭職，對公司的忠誠度也不高。在逢年過節等時期會出現大批的員工跳槽辭職現象，而此時正是需要勞動力的高峰期，預計會給公司帶來不小的管理和經營問題。

（3）員工工作積極性弱。在筆者實地考察過的幾家永輝超市中，大部分超市現場只有基層員工在忙碌工作，幾乎沒有基層領導或管理人員對工作進行實時地考察與安排，在出現緊急狀況的情況下，超市的管理系統可能會失效或癱瘓。沒有相關管理人員的監督與檢查，基層工作人員可能消極怠工，提前停止營業、無視顧客等情況時有發生。員工對工作缺乏足夠的熱情與激情，工作積極性弱，其態度將直接影響到消費者，會使消費者失望，消費者不信任的態度與不滿的心態會使直接影響企業的口碑和商譽，這是得不償失的。阿米巴模式下的成本管理最核心的要點就在于所有工作人員的投入，要把所有工作人員的積極性都培養起來，讓大家都正確認識到成本的工作是重要且人人相關的。在成本管控工作中，每個員工自身要認識并努力宣傳減少浪費、節約開支的理念，需要的情況下領導應該多跟員工進行交流，宣傳優秀思想和理念，讓所有工作者都可以培養開支是在一點一滴中節約起來的意識。

四、案例分析

永輝從原來的9個層級壓縮為4個層級，實行高效、簡單、扁平化的管理體系以及對一線員工下放經營權，讓員工不必出資就能成為“老板”，將超市里的各個采購區和部門劃分為若干個阿米巴。然后安排各阿米巴的領導，采用獨立經營和核算，同時通過晨會公開每個采購區經營狀況，讓每個員工都了解我自己的業績好壞。員工的當期分紅與事先設定好的毛利額或利潤額直接掛鉤。盈利水平未達標時，企業只發放保底分紅;當實際盈利分紅高于保底分紅時，則按實際盈利分紅發放。盈利分紅作為員工重要的報酬收入的一部分，員工就會努力的經營好自己的采購區，提高自己的服務和工作積極性。

阿米巴組織內部需要進行充分交流溝通，阿米巴長需要提前將每日具體工作內容確認到個人，期末各成員的保底分紅、時薪標準，以及工時的調整與安排，都由各阿米巴內部自行決定。阿米巴經營的成功導入，對永輝的直接影響是員工的流失率有了顯著的降低、人員效率的提高，間接提升了毛利率，提高了營收效益。為不同實體店量身定制發展方案。企業應當根據每個店的實際情況，如競爭壓力、地理位置、當地特色、目標群體等，制定各門店發展策略，力求在最短時間內使新店扭虧為盈。

五、案例啟示

現實生活中，零售商對經營模式的選擇并非一成不變.企業若想進行阿米巴經營模式轉型，熟練掌握和領會組織劃分原則的內涵是一個重要的前提條件，一個能夠確保企業整體目標實現的組織層次才能靈活應對市場變化，小企業只有在不斷地追求效率的同時堅持初衷，才能夠做大做強，實現大企業阿米巴經營的目標。

永輝在阿米巴經營模式的導入過程中也不是一帆風順的，但其牢牢把握住了自身優勢，并揚長避短，將其長處發揮到極致，也正是這一技之長使其擁有明顯區別于他人的特點，始終在市場上占有一席之地。永輝經過了長期的探索與研究，構建了一套完善的、獨具特色的經營管理系統，既能夠進行精準定位，還進行差異化分析，完善上下游關系等。一套有效的機制在企業中起到不可或缺的作用，它將帶領企業在競爭激烈的市場上保持穩健的步伐。工欲善其事必先利其器，企業轉型是個艱難的過程，但倘若經受住了時間與市場的考驗，長期看來這種模式對企業是受益無窮的，在未來的道路上，不論多么兇險的狀況，企業即使無法在大局中力挽狂瀾，至少能做到能獨善其身，不被人詬病。

參考文獻：

[1]李璟娜，上總康行，杜運潮.阿米巴經營模式與我國管理會計創新[J].財會月刊，2019，（08）：100～106.

[2]劉璐璐.管理會計視角下阿米巴模式在生鮮電商企業的運用[J].時代經貿，2017，（27）：45～47.

[3]牛永超.具有代表性的大型零售企業自有商品發展趨勢與對策[J].商業經濟研究，2017，（5）：96～98.

作者簡介：徐旭彪，供職于浙江浙醇商貿有限公司。