制造企業分散式倉儲條件下的物流背景與規劃

摘要：近年來，精益物流管理越來越引起工業制造企業的重視。普遍認為物流作為第三利潤源，可以通過物流來拉動整體項目訂單交付的改善及存貨周轉率的提高。A電機公司自2017年起根據自身特點，探索推進精益物流改善，通過認識、規劃、實施、再規劃等步驟，經過從領料制向配送制轉變、從配送制向精益物流轉變、從精益物流向供應鏈物流探索等階段，基本搭建起基于分散式倉儲條件下的精益物流共享平臺，有效的促進了物流管理提升，從供應鏈環節降低了物流總成本。

關鍵詞：精益物流;精益供應鏈;規劃

中圖分類號：U652.1;F062.9? 文獻識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）09-0018-02

一、從領料制向配送制轉變

1.背景

以往，A電機公司“客戶單一，品種少，批量大，同質化”，但隨著公司市場范圍的不斷拓展，逐漸呈現出“多元化，品種多，批量小，個性化”的特點，傳統的倉庫管理模式已難以適應公司進一步發展下的生產經營需要。2018年根據經營發展和組織變革需要，A電機公司物流從原生產安全部倉庫獨立出來，成立了物流配送中心。

長期以來，A電機公司以生產交付為主，忽略了作為生產現場物料供應的物流部門。長期僅關注物流中的“物”，而忽視了“流”的重要性，集中體現在以下幾個方面，一是物料按屬性存儲。物料的采購、入庫、存儲都是按照其本身的屬性單元，配送相對分散且揀配環節多，大多數物料需要二次分拆和組合，工作效率低。二是管理方式單一。管理僅停留在倉庫管理層面，基本職責就是保持“賬物相符”，長期延續“來了就收、收了就入、有了就發、沒有不管”的管理狀態。三是庫存地點分散。A電機公司物流庫房大多始建于80年代，各庫存地點分布分散，距離生產單位較遠，物流布局、流向不合理。四是信息系統落后。原倉儲管理系統為公司產值不到20億元時，引入的財物一體化軟件，已很難適應連續幾年的快速增長。

2.規劃

生產物流的主要職責是按需求單位要求的種類和數量，在規定的時間，配送到指定的地點。針對這個職責，按先解決主要矛盾，主要矛盾解決后，次要矛盾上升為主要矛盾，然后再依次解決的思路。確定了第一階段的規劃設想，就是圍繞A公司“創新變革，轉型發展，增強核心，提升績效”的經營方針，打造整個生產運營的物流支撐系統，建立基于信息化系統的倉儲管理、配送管理標準流程，夯實“物”的管理，加強“流”的控制。通過優化整合倉儲地點，推進集中存儲實現配送網絡轉變，通過完善系統功能加快信息共享，推進工位制節拍化套餐式配送工作為主線開展生產經營活動。

二、從配送制向精益物流轉變

1.背景

隨著工位配送制的不斷深入，以及物流改善的不斷探索，各生產單位對配送的要求越來越高，不僅需要準時化配送，而且要求正點齊套性，其他職能部門也開始關注物流部門，這對物流工作帶來的新的挑戰。集中表現在以下幾個方面，一是生產部門抱怨物流配套性差，時常因缺件造成停產等;二是精益部門抱怨物流改變慢，工位制節拍化套餐式配送推行不下去。

面對眾多抱怨，物流部門認真組織分析現狀，發現現有的物流職能很難適應和滿足相關要求，具體表現為：一是物流專業人員匱乏。物流從原生產安全部庫房成建制改制后，人員基本為原倉庫保管員，管理人員少且不具備物流專業管理知識。二是計劃管控不足。物料計劃管控手段匱乏及配套性分析能力不足，未建立物料跟蹤及缺件預警機制，更無法實現與供應商的信息共享。三是供需信息不對稱。著急需要的還沒有，不著急用的來一堆，干出來又不要，急著要的不早說。

面對上述抱怨和矛盾，A公司對第一階段的規劃方案進行了重新梳理和分析，并在此基礎上對物流進行了重新規劃。

2.規劃

（1）提升思路。從研究生產制造系統中，物流需要解決什么問題入手。經過調研分析，我們認為物流需要從物料JIT（準時制生產方式）考慮，解決“全、準、流”問題，“全”就是要消除缺料、“準”就是準時準確、“流”就是要壓降庫存，并且“準”要貫穿于“全”和“流”之間。思路明確后，基于打造整個生產運營的物流支撐系統的前期規劃，賦予了物流部門采購合同跟催、物流計劃與調度管控等職能，同時持續完善基于信息化系統的物流過程管控標準流程，進一步夯實“物”的管理，加強“流”的控制。

（2）基本職能策劃。按照管理和執行兩大類劃分10個子職能模塊，包括：物流標準、信息技術、配套分析、保供跟催、倉儲配送計劃、自有倉儲、第三方倉儲、工位配送、包裝發運、物流回收等。

（3）核心業務策劃。根據基本職能策劃及未來物流發展需要，將核心業務策劃為三個部分。一是物料配套性分析。實現物料工位制配送全過程控制，推動BOM（物料清單）差異、生產報廢、不合格物料的及時回收和處置。二是物料保供跟催。實現合同有效執行控制、庫存與供應過程控制。三是物流信息技術與標準。實現物流全過程的信息化管理，自有倉儲、配送，第三方物流標準化管理

三、從精益物流向供應鏈物流探索

1.背景

A電機公司組織機構變革后，實施“大業務、小總部”的管理模式，按業務板塊建立了分子公司的管控模式。物流部一方面作為職能管理部門負責倉儲、物流標準的建立，另一方面作為服務部門需要給各分子公司提供“物流服務”，并運用模擬市場關系評價物流服務水平。同時，隨著近年來經濟走勢持續低迷，傳統制造型企業，各種經營壓力凸顯，倒逼企業不斷深入探索推進精益管理。為此公司內各部門認為：一是物流庫存高，“兩金”壓降空間大;二是物流用工多，減少非技術用工空間大;三是物流費用居高不下，費用節約空間大。

面對上述問題，物流部不得不重新思考定位物流發展思路，不能僅在生產物流環節進行改善，必須從供應鏈角度考量物流定位。通過認真分析，認為目前物流內部存在以下主要問題：一是存貨管理方式單一，過度關注直接保障經濟收益的生產環節的管理，在具體的經營過程中對物料的庫存控制及供應鏈上物料信息的流動等環節卻很少受到關注，忽視了物流系統化的建立;二是物流管理不暢導致時間、空間浪費大，重復搬運，流動方式不合理，配送環節周期長，配送設備效能低，員工職責不明確、積極性低等一系列問題，這些問題不僅直接阻礙物流效率的提高，而且造成大量的資源浪費，成為企業發展的包袱;三是因為計劃、定額、設計、工藝變更造成大量的呆滯物料，這些呆滯物料不僅在存儲上占用倉儲空間，而且在成本上造成了大量的資金占用，沒有形成系統有效的處理機制，從而造成越來越多的呆滯積壓物資，資金流在這個地方無法向下流動，越來越多的資金被占用，資金流在這里脫節;四是信息流缺乏統籌控制點，在入庫、存儲、盤點、分揀、配送等環節時常受阻，導致內部物流過程的可見性、可控性存在相當大的難度，不能準確地進行配送;五是條碼等物料感知技術、空間網絡技術及基于自動控制的管控技術應用水平低，多數時候仍依靠人工處理，基礎數據準確率低，工作無法實現量化，對配送過程缺乏有效監管，不能按要求快速集成和動態共享，滿足不了企業工位制節拍式生產和計劃管理的要求。

未來，只有徹底摒棄傳統物流管理方式，實現物流運作模式的根本轉變，才能在滿足制造能力、提高制造水平的同時，滿足公司未來發展的要求。

2.規劃

從集團對區域化物流、智能化物流的發展策略以及未來物流發展的趨勢來看，物流應該向標準化、信息化、一體化及產業化發展。制造型企業逐漸會期望物流能零庫存、零距離、零缺陷和零物流，最終實現JIT供應配送。

在認識上述理念的基礎上，結合A電機公司物流實際情況，確定了“搭建物流共享平臺、整合物流資源，降低物流成本”的總思路。具體來講就是：重新整合企業現有的供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流系統，加強物流的“節點”管控，從“到、入、存、出、配、退、盤”著手，推進物流管理標準化;從弱化中心倉，整合輔料倉，強化線邊倉著手，實現“循環物流+工位套餐配送”;從內外部循環取貨及儲運一體化工裝和共享包裝著手，從信息互聯互通和物流過程信息自動采集探索，搭建物流服務共享平臺，實現資源高效利用;從到貨節點管控和虛擬外庫管理著手，優化內外部物流，減少原材料和在制品庫存，提高物流的服務水平和降低物流總成本，最終實現服務一體化和物流產業化。

3.路徑

（1）總體改善階段?？傮w改善階段計劃通過三步完成，一是保證生產階段。從現場單點改善逐漸向公司整體改善過渡，通過到貨計劃管控、齊套性分析、工位化倉儲及套餐式工裝的探索，深入推進工位制節拍化套餐式配送。在此階段，尋求專業物流支持，培育專業化第三方物流或將物流本身作為第三方。二是物流資源重組階段。以整合公司內部物流資源為重點，建議集中統一的配送、發運及儲存的倉儲物流中心，向公司內的所有生產單位作物料的JIT工位套餐配送，向下游客戶提供信息共享的標準化服務。在此階段，以提高服務水平為重點目標。三是供應鏈服務階段。逐步用供應鏈管理的觀點來整合公司外部資源，引入VMI（對于供應商管理的庫存）戰略和虛擬外庫，并為上下游供應商提供專業化的第三方物流服務。

（2）重點改善步驟與方向?？傮w改善階段確定后，我們研究制定了具體實施步驟，具體包括：一是深入推進工位制節拍化套餐式配送與工位化存儲;二是持續業務優化，完善信息化平臺實現信息共享;三是從消除缺料和壓降庫存、準時準確三個方面實施管理提升措施;四是推動物流管理向供應鏈管理方向發展。四個步驟相輔相成，交錯進行持續改善。

在重點改善方面，我們確定了內部物流和外部物流兩個方面，在內部物流方面，重點做如下改善：一是服務目標，按照總裝車間工位制套餐式配送為服務目標，切分管理工位，建立保供跟催、配送計劃、倉儲業務、包裝發運細化的工作流程和職責。二是選址重點，以配送站為緩沖樞紐進行工位前的套餐式打包，總倉、第三物流規范貨位定置與流動策略管理。三是庫存策略，拓展上線結算、供應商直送，第四方物流外包服務，降低除長周期及強勢供應商以外的物料庫存，向零庫存目標努力。四是運輸策略，推進適宜工位需求的套餐式打包方式、運輸方式和工具，減少二次封裝環節。五是綠色物流，提高物流運送過程可循環使用包裝的利用，推進反向物流管理，包括生產現場物料的回收，不合格、報廢物料、超定額物料的處置等。外部物流方面，一是服務目標，與第三方進行合作推進成品包裝發運和外購物料運送的儲運一體化模式。二是云物流，與第三方合作，借助云物流平臺，通過物料在途信息的實時管理，實現供應商庫存的共享、生產配送信息的實時傳遞。三是增值服務，工裝設計合理后的供應商租賃，包裝費用的節省，運輸效率的提高等。

參考文獻：

劉化龍，奚國華，王軍.精益管理之道[M].北京：清華大學出版社，2017.

作者簡介：曹殊誠，供職于中車永濟電機有限公司。